《全聚德集团财务共享服务中心的核心构建路径探究（数据图表论文）》21000字

相关概念及理论2.1相关概念2.1.1财务共享在21世纪，信息技术的发展越来越快，超过了大多数现代程序的发展速度，而在这样的经济大环境下，财务管理的发展与完善持续的发展过程可分为三个阶段：第一阶段是PC时代。这一时期的财务管理主要是通过网络及大数据的会计电算化来实现的，财务管理一直是企业相当重要且核心的部门，同时也成为了企业进行科学化管理的主力，如今大数据技术呈现迅猛发展态势，会计管理和财务共享以管控、专业分工、业务转型为基础。职能、流程转型和其他创新举措也使共享财务，在共享服务方面向前迈出了重要一步。共享经济模式正是对于管理和运营的创新。这正是现代科技发展中对于管理理念和经营模式的产生的一种全新的创新模式。将企业的重复性、基础性、独创性活动集成到共享中心，实现标准化、集中化、统一化处理，使企业能够获得更多的精力来处理更高价值的业务。而财务共享服务中心使集团能够更加充分利用有限资源，开发和改善其核心业务，以达到降本增效，提升客户群体满意度的目标。2.1.2财务共享服务中心财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来逐渐出现和广泛普及应用起来的一种管理会计与财务管理业务的一种综合管理模式。这种模式是指将不同地点的财务业务放置于一个共享服务中心之中进行业务操作，这种财务模式保证了财务操作及财务报告的规范统一，并且由于不必在各个分公司设置财务部门，所以极大程度的节省了系统以及人工成本。财务共享的快速发展进步主要原因是由于近年来随着我国信息网络技术和移动互联网信息技术的不断迅猛发展,，从而实现了跨区域集中核算。一方面改变了传统的财务工作方式，改变了以往财政部与其他业务部门的关系；另一方面，通过机构改革，极大程度的简化了财务人员的数量，并且提高了曾经琐碎复杂的工作的效率和质量。近年来财务共享服务中心已经成为流行起来的财务管理模式，收到了众多大型公司的肯定与接受，而财务共享服务中心的建立之所以广受欢迎，主要是因为其在财务管理流程方面的特殊性，通过现代化的信息技术，并采用过程管理的方式，规划整体财务管理流程、提升工作效率，降低运营成本，一般来说，财务管理的基本工作是财务会计，而财务会计的主要特点就是：高度机械化及标准化。财务会计流程，如果再细分，可以分为总账、固定资产、费用报销、应收应付等，在共享服务中心所主理的业务中，不仅涉及到上述的基础业务，而且还需要具有制定战略并且支持战略运行的高级功能。财务共享服务中心一般是高素质人员所组成的团队，并为集团所属的各分支机构、办事处服务。2.2相关理论2.2.1共享经济理论共享经济主要是泛指有些团队或其他个人在合法地拥有自己的闲置资源时,可以将其资源的使用权有偿地让渡到其他人,而这些资源的拥有者本身就可以从中获得一定的回报,分享者则同样可以通过合法地分享他人的闲置资源再次为自己创造一定的价值。尽管近年来已经逐渐出现了一种提供共享消费服务的经济模式,但"共享经济"的的这个相关经济概念则其实在美国出现的很早,在美国上个世纪70年代,当时Felson和Speath（1978）就提出了“协作消费”的概念，虽然这对于当时的经济情况来说非常奇怪，当时对于这一概念的主要解释是认为多人共同参与的服务行为。而现在，共享经济则转变成是一种全新的管理模式，因此，从国际角度来看，没有一个统一的定义。从共享经济的性质看：共享经济指的是对于商品或者服务进行所有权和使用权的分离；而从“技术”的角度：共享经济的模式依靠的是第三方平台，第三方平台通过多种手段将使用权分给不同的人，所以，共享经济是的传统交易模式的中介部分发生改变，买卖双方可以同第三方平台直接交易，而不必再通过其他形式；另一方面，共享经济也打破了曾经相当传统简单的就业形式，能够为人们提供了更好的工作平台，所以，我们也可以简单的将共享经济模式称之为是一种简单的“零工经济”。2.2.2资源整合理论资源整合是一种思维方式，同时也是系统理论的一部分。而这种理论具体是指经过组织与调节，需要将企业内部相关但各自独立的功能统一汇集到客户的服务系统中来，以便能更好的利用资源，以达到1+1>2的效用。简单地说,资源的整合也就是泛指对于企业信息进行识别的一种复杂而动态的过程。从不同的来源、档次、构造、内容中进行选取、吸收、分配、激活和有效地整合自己的资源,使其更加灵活、有序、系统、有价值，能创造出新资源。一个企业财务共享中心的建立是利用公司资源的分割和整合过程来提升公司效率，来进行企业成本降低的。财务共享服务获得规模性的经济效益的方式主要是借助整合有效且不重复的财务资源，主要体现在三个方面。首先是财务管理机构细化，削减基础设施的投资；其次是批量处理资源业务，整合有效资源和专业程度较高的各类业务，提高工作效率，实现成本降低的目标；最后是在规模扩大的同时，将学习效应和协同增效放在重要地位。

3全聚德集团财务管理现状本章首先对全聚德集团目前经营及品牌的大致情况进行介绍，然后主要分析全聚德集团目前所面对的具体财务管理问题，以便进行财务共享服务中心的具体构建。3.1全聚德集团概况中华著名老字号--"全聚德",创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。1999年1月，"全聚德"被国家工商总局认定为"驰名商标"，是我国第一例服务类中国驰名商标。2004年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。2005年1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有限公司。2007年4月，北京著名老字号餐饮企业仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店也进入全聚德股份公司，至此中国全聚德（集团）股份有限公司已发展成为涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多口味，汇聚京城多个餐饮老字号品牌的餐饮联合舰队。表3.1全聚德集团近三年主要财务指标单位：万元2020年2019年2018年营业收入78,332156,632177,726营业利润-28,2147,03811,8513.2全聚德集团现存的财务管理问题近年来，全聚德集团全力改革，想要改掉臃肿的管理体系，打造集约化财务管理模式，但是面对市场竞争愈发激烈，目前的财务体系以及财务管理模式，根本无法满足集团的的具体需求，同时集团的不断扩张，分支机构、子公司的不断增加，也为集团目前的财务管理带来了巨大且难以解决的问题。3.2.1财务管理不能满足公司发展需要由于全聚德集团在近几年来的高速发展，并不断的进行业务的扩张，在市场规模有所扩大的同时，许多基础且重复的业务部门在不同地方成立起来。集团的各个分公司均有其自己的财务部门，而这些财务部门大多将工作放在了公司最基础琐碎的财务工作，这就导致了财务部门的工作与分公司具体的经营业务产生分离，是的财务部门相对来说变得更加闭塞。同时，随着集团版图的大幅度开拓，各地分公司均增加了数量庞大的财务人员，而不同地区招聘的方式及标准有相当大的差异，使得财务人员的水平相差巨大，在多方面因素的影响下，集团整体的财务工作发展极不统一。各部门财务人员对于整理信息上投入的精力也大大不足，也使得财务工作水平的发展也进展缓慢。最重要的一点是很多基层财务部门的主要工作是对已经发生的财务工作业务进行记录整理，所以大多忽略了与公司其他业务部门进行沟通，这就导致，作为为公司管理提供重要意见的财务部门，无法对公司经营做出有价值的帮助，更难以对公司的整体经营状况进行管控调整。因此，当总公司与分公司面临利益矛盾需要抉择时，或者需要对于具体策略需要调整时，分公司的财务部门无法提供有效的信息或方案，帮助总公司进行决策；或者提供信息的速度过慢，规程较为繁琐，导致严重拖延决策进程。这也就体现了在企业管理过程中，对于基层财务人员的培训管理，以及对于分子公司财务信息的规范整理使用是相当重要的。3.2.2资金筹划归集难，资金使用率低全聚德集团作为中国大型企业，在国内多个地区都设有分公司，由于地区差异以及分公司自身的具体业务需要，每个分公司都需要开设单独的银行账户，若该分公司有其他的特殊需求，也可以进行多个银行账户的开设，只需要在开设后向总公司财务部进行备案即可。为了方便资金调度，集团专门设立了一个自己归集账户，并且直接和各分子公司所开设的银行账户进行关联，从而掌握最新的项目余额，进行资金的统筹规划。而全聚德集团对于分公司，采取了分权相对独立性的管理模式，只需每月编制资金计划上报总公司，而其中的所需资金主要是自营资金、控制投资总额及各项费用总额，而额外所需资金则需要统一上报总公司审批，经由总公司的审批判断、整体决策后再决定是否要拨款。这种传统模式虽然描述起来比较合理，但是，再具体实施的过程中，却并没有这么理想化，这是由于集团分公司的数量较多，每日都有数笔资金流动，同时资金运用也相当分散，无法尽心细致的统一管理，这就导致一些新收到的资金没有办法进行及时的集中，也就不可避免地导致了集团整体资金利用效率较低，资金成本也在不断升高。流动资金作为集团运转的重要命脉，传统的财务管理模式严重阻塞了流动资金运转使用，因此革新财务管理模式刻不容缓。3.2.3财务信息准确性低，工作效率低下由于集团整体业务和市场的拓展,所以在招聘时增加了较多的企业和财务人员,不同国家和地区的企业在招聘财务人员方式和标准上都会存在较大差异,因此招聘出来的财务人员在企业内部和财务管理能力上会有很大的差异,同时不同的分公司在企业内部对于财务人员的培训和管理上也会存在着很大的差别,在多种因素的作用下，各公司的财务水平差异极大，而投入的运营成本也相当之高。从财务人员构成情况看，各公司财务人员主要包括三类：“老会计”、从院校招聘的毕业生、从事过一段时间财务工作的社招人员，由于多种因素的差异以及待遇水平等问题，使得目前各公司财务人员水平参差不齐，造成会计处理质量也存在着差距。即使集团现在拥有较为统一的整体财务管理制度，以及相关的会计核算规范，但财务人员的水平和经相差较大，对于同样的业务在各公司处理方法可能会不同，造成各公司财务信息的质量无法保证，影响到集团公司总体的财务信息准确性。各分公司财务部门的财务管理和会计核算虽然是是按照集团统一的制度进行具体执行，但由于各分子公司所面临的的具体经济环境以及相关业务的差异，分公司的主要领导可能会被自身目的所左右，出现通过财务核算来人为左右财务指标的情况，造成财务信息严重失真。更重要的是，对于公司中长期从事基础繁杂的财务工作的相关人员来说，传统的财务工作模式极大程度的消耗了他们的精力，使得他们很难将更多的精力投入到对于公司更重要的工作中，因此财务管理的具体价值很难得到较好的凸显。因此，以上因素导致集团投入大量成本进行财务运营，却没有的得到相应的收获，而水平的参差也导致了整体的财务工作效率过于低下。3.2.4物资采购成本高，结算流程繁琐由于供应商的整体数据较为庞大繁复，全聚德集团作为餐饮集团耗费了相当大的时间和精力对于付款单据进行处理，而单据处理则需要多步重复的流程步骤，相当耗费人力，同时也会严重消耗员工对于工作的热情，对于单据的重复处理审批环节极大程度的影响了财务核算的整体效率。而过于分散繁琐的物资采购流程和过于传统僵化的采购支付流程,这就使得集团现有财务核算流程变得过于复杂,为集团企业整体财务核算进度带来了巨大的挑战。而且，现有流程不但不利于成本的具体管控，更加不利于原才来哦的质量以及食品安全的管理控制，醉着集团业务版图的不断扩大，分公司的具体数量也有大幅度增加，采购成本的不断增加，也表示，过于传统的采购核算流程严重导致了集团整体采购核算效率大大降低。综上所述，由于上述问题的存在，集团的财务管理急需采取新的模式方法进行革新，同时，伴随着当前信息技术的高速发展，以及大数据技术在财务管理中的频繁应用，构建财务共享服务中心已经成为全聚德集团进行高效率财务管理的最好选择。

4全聚德集团财务共享服务中心构建本章主要针对财务共享服务中心的具体构建方法及程序进行阐述，在阐述过程中：首先对构建框架进行介绍，然后根据构建框架，进行顶层设计，最后对于最终的核心构建进行详细描述。4.1财务共享服务中心的构建框架在对全聚德集团财务管理模式进行充分分析的前提下，进一步明确了全聚德集团对财务管理转型的需求：通过构建财务共享服务中心，讲整体财务团队进行专业化分工，能够大幅提升集团整体财务管理水平，并提高财务运作流程，以释放更多的财务资源，来用于集团整体决策支持、管理的目的。其具体的构建过程将依据下图4.1所示的构建框架进行；首先应当民却全聚德财务共享服务中心的定位及规划，也就是所谓的顶层设计，包括构建目标及原则的设定、构建模式的定位及选址等；其次，结合全聚德集团目前财务管理模式存在的问题确定建设的重点，展开共享中心的核心构建，包括业务流程再造、信息系统继承再灶等核心内容；最后，在持续的风险管理及应对措施保障中，完成共享中心的初步构建。图4.1财务共享服务中心构建框架4.2财务共享服务中心的顶层设计4.2.1目标（1）推动财务管理模式转型全聚德集团快速扩张，但是由于目前全聚德集团的整体财务管理模式中缺少最重要的职能，因此，匮乏的应用职能已经无法满足高速发展的集团具体经营需求，而通过构建财务共享服务中心，对于全聚德集团进行财务管理模式转型也大有帮助，从而能够逐步对于缺少财务管理职能进行逐渐弥补，能够帮助集团更加充分的实现财务价值，从而帮助集团进一步发展，而这种转型也可以帮助财务人员也成为企业价值的创造者，而不仅仅是曾经机械工作的机器，极大程度的提升了财务人员的集体荣誉感，对于公司整体的人文氛围提升也有所帮助。在财务共享中心整体构建的过程中，首先需要对现有具体业务流程进行细致准确的整理和总结，通过这一步可以审视之前集团财务工作存在的具体问题，还可以及时修正和避免由财务差错所导致的问题。财务共享服务中心建立后，部分琐碎繁复的财务业务流程可以得到简化,集团则可以将节约的资源投入到更加核心业务，保持集团整体在行业中的核心竞争力，促进集团的高速转型与发展。（2）实现财务集中核算建立共享服务中心的模式后，全聚德集团当中无论是分公司还是分支机构所涉及的相关财务业务，都能够汇总到财务共享中心，从而集中按照统一的核算标准进行统一处理。这样的流程不仅能够极大程度的提高原本低下的业务效率，同时还可以使集团总部在第一时间内了解各分公司的实际业务情况，减少了因为信息传递接受速度慢而产生的经营问题，便于集团进行统一管理，提升集团对于分子公司的掌控力。全聚德集团目前分子公司、分支机构等数量较多，会计核算规范和会计信息质量不能完全符合集团财务对于分子公司的具体要求，所以精准、规范且明确的财务核算体系对于整体构建也至关重要。通过构建财务共享服务中心，传统的财务核算模式将会被取代，可以实现集团内各分子公司的财务集中统一核算。还会将全聚德集团下属所有分子公司等会计核算主体，全部纳入财务共享中心的处理范围，通过采用统一核算原则、统一的会计核算科目体系，不仅提高了原本较为低下的会计核算质量，还可以提升会计信息整体的准确度，财务共享服务中心可以提供更加精准有效的会计数据从而最大程度的帮助集团的经营决策，进而助力集团整体的高速发展发展。（3）降低财务运营成本全聚德财务共享服务中心的建立，逼近可以提升财务业务处理的整体小路，也极大程度的降低了集团财务的运营成本。建立财务共享服务中心后，原有集团财务部及分子公司的财务组织架构也会根据具体需求进行调整，而原有的具有重复性、且较为基础的工作都将会集中到财务共享中心由专人进行统一处理，由此各分子公司可以减少相当一部分相关的财务核算岗位，不仅减少了大部分的人工支出，同时也为企业整体的财务运营减轻了很大的压力。本文将从财务运营和运营保障两个角度作为出发点，从而为全聚德集团设计和构建财务共享服务中心。财务运营职能主要体现在一些日常的基础业务流程，这些基础流程正式是企业财务工作的基础。不同的共享服务模式决定了未来财务管理目标，而在具体构建过程中根据管理模式也有所侧重。由于全聚德集团尚处于共享中心构建的准备期，其构建初期应该采用依赖于集团总部运营的基本模式，主要为集团内部提供相应的财务服务，仅仅作为集团一个部门提供服务，在后期发展过程中，若整体运转较为顺利流畅，可以考虑共享中心发展成熟，或者根据集团经营的具体需要，可将财务共享服务中心不再当作集团的一个部门，而是作为一个能够独立运行的专业财务公司，除了为内部服务外，还能够为外部客户提供较为专业的财务服务，从而扩大行业影响力，参与市场竞争。4.2.2原则（1）集中性原则财务共享服务中心是一种对于企业财务工作进行高度集中化的财务管理模式，所以全聚德集团在构建财务共享服务中心的过程中，需要将整个集团的财务资源整合起来，并且真正贴合集团实际需求，从而制定合理、统一的财务标准，才能真正做到所有业务统一处理。（2）合理性原则而最重要的原则为构建的具体方案要合理并且可以实施。集团的财务共享服务中心的首要任务是满足企业发展需求的，并充分考虑集团的现状。其次，财务共享中心的具体人员要重新进行规划，保证最合理的人力资源运用，由于新部门的成立，所以必然会导致产生职位变动和人员调整，如何进行人力资源的调配，以及进行调整后如何进行积极性的调动、人员变动后队员工进行安抚与鼓励。（3）安全性原则在建立财务共享中心之后，数量庞大的业务数据和财务数据将被汇集和储存在共享中心的数据库中，而这些数据这个是中心最机密的资料，为了避免集团由于书记泄露而导致利益损失，必须要保证共享中心所有数据的高度安全性，同时也要高度重视对使用者权限的设置，同时信息化平台的安全水平也要有所保证。4.2.3模式定位及选址全聚德集团财务共享服务中心构建初期的中心应当放在组织本身的具体构建上，因此在选择模式时，选择基础模式即可，定位为集团层面的一个职能部门。为了能够顺利实现内部具体的财务共享，构建初期，中心只作为一个提供财务服务的部门，这样既能够降低构架难度，又能够满足当前集团的实际需求。而伴随着集团的发展，可以逐步转向为市场化模式，发展成为独立经营实体，除服务于集团内部外，还可以对外部客户提供财务共享服务。根据集团的具体情况，财务共享服务中心可以设置为全聚德集团公司财务部的下属单位，而级别可以设置为二级机构副职单位，而在分子公司仍可以保留基础的财务部门。具体职能如下表：表4.1各分子公司财务部职能表机构职能1集团公司财务部行使集团公司财务工作的管理职能2财务共享服务中心对于各分子公司的会计核算、预算、资金进行高效批量处理3分子公司财务部当地的财务性事务、与当地管理层的对接而对于具体选址，一般情况下，影响共享中心的实际选址的具体因素有两个。一个是外部因素，首先要考虑政府对于集团是否有政策支持，以及相应态度；同时，还要考虑城市的经济环境是否适合建立财务共享服务中心；第二个则是内部因素，其实就是要针对性的了解集团自身的具体需求，比如服务中心的大概规模，集团所能提供大概资金等方面，还需要考虑集团内部各分子公司的地域分布，对于财务处理是否方便，以及相关的业务范围，根据全聚德集团“立足北京，聚焦华东”的战略定位，我认为，北京可以作为全聚德财务共享服务中心的选址。4.2.4业务范围共享中心具体业务范围的界定一般可以从定性和定量的角度进行对比、分析和筛选。首先，定性分析需要考虑业务类别是否满足业务量大、重复发生且不受地域限制的约束条件。即根据各级机构的财务职能，结合业务流程分解，识别业务流程每个环节今后的处理位置，再判断哪些流程纳入共享哪些流程不纳入共享。在构建共享中心初期，主要是采用定性分析的方法来判断业务类别是否纳入共享范畴，待运行稳定成熟后，再结合定量分析通过工作效率及流程成本的分析比较，来新增纳入的范围。优先将量大、重复性高、不受地域限制的财务基础业务纳入共享范围集中处理，以少量的人员处理大量的业务达到规模效应。成熟后，再逐步将属地化、需要对接审计的会计档案管理、税务处理、票据管理类业务纳入共享，后期将会计政策管理、合并报表编制等特定复杂类业务进行共享，远期将管理数据提供及基础报表加工类等增值性业务规划纳入共享。4.3全聚德集团财务共享服务中心的核心构建财务共享服务中心的构建包括：业务流程再造、组织人力再造、信息系统再造、运营管理制度，而业务流程再造指的是财务共享服务中心和集团之间建立新的工作方法，使财务共享服务中心构建的重点和难点，以下将重点阐述。流程的改变从而推动了组织架构的重新设计，然后需要一个完备的共同系统平台来实现流程和组织的整合，还需要一套完备的内部运营管理制度来保障共享中心的全面运营。只有以上环节都考虑到，才能从本质所解决全聚德集团现行财务管理模式存在的问题，才能真正体现出构建财务共享服务中心的价值。4.3.1主要业务流程设计（1）费用报销流程在财务共享服务中心的财务管理模式下，费用报销流程也是整体业务中比较重要的一部分，对于该流程的优化，可以大大提高财务人员的工作效率，同时也极大程度的降低了财务运行成本，不仅节约了集团的大量人力物力，还实现了财务单据的在线提交和审批，也可以实现原始凭证的电子化汇集，以及网络化查询，同时通过优化该流程也实现了多数款项的直接支付，同时费用预算也可以进行系统性的预算控制，更加科学合理。在财务共享服务中心建立后，费用报销的流程可以简单快捷，大大提升财务业务的实际处理效率，还能够节约财务部门的时间成本，具体费用报销流程如下：图4.1财务共享模式下费用报销流程1、填制报销单在电子报账系统当中，员工首先需要填写该笔账务的各类具体信息，如内容、金额等，同时，系统也会提供提示的会计科目，员工可以依此进行填写。当收款人在系统中填入报账人姓名时，此时，系统就会自动响应相关的银行账户信息。2、扫描影像在报账的电子单据形成之后，报账人还需在单据后，附上报销所需的相关报销附件，例如发票、合同、领导签字等。而负责扫描的工作人员在收到报账人所上报的具体账单后，需要将相关附件，逐一进行扫描，并在系统内进行上传，在扫描完成即可进入到报账审核阶段。3、线上审核阶段相关领导若有需要可以通过专属账号进入到系统当中，并对上报的单据进行相关的审核，还可以根据需要查阅账单和发票等一些报账附件，若符合费用报销的具体制度，就审批通过，然后即可进入支付的相关环节，若是不符合相关规定，即可驳回修改，修改后还可以重新提交报销申请，再次根据流程进行审批。4、资金支付在订单审批通过，该笔订单所获得的金额将会自动流入第一步填写的具体账户，而此时，资金管理员可以根据资金系统里审核成功没有问题的单据，对单据内容再进行一系列的具体操作，这时需要线上支付的企业便可直接开始支付，而自行支付的企业则可以在获得相关支付凭证之后，再进行支付。在上述流程完成之后，关于支付的凭证将会直接在系统后台自动形成，而相关所需的纸质版附件资料则需要专人负责，并进行自行单独保存。在完成后，影像系统则把生成的电子凭证进行自动的归类归档，并保存至集团的对应电子资料库，此时整个流程结束之后，即算报账流程才算完结。从审核到资金流出，财务共享中心将会随机抽取不同部门不同员工所提交的具体单据，并且基于相关的审核标准，开展仔细对照审核，这可以在一定程度上大大强化的整体流程的管理控制的力度，在此过程中遇到的所有相关问题，都可直接反馈给中心的对应工作人员，再由工作人员对于问题进行统一再检查处理，至此再整个审核过程中，由专门员工替代原来各分子公司会计、出纳等角色，这也能够相当大程度的原分子公司财务业务处理的难度，是他们能够将更多的精力都用于更加核心的业务上。（2）物资采购与付款流程无论对于群众还是政府，对于食品质量的要求都可以称之为最重要。对于餐饮机构来说，食品的安全质量问题更是重中之重，若在此方面出现问题那么所属的集团必定是难逃其咎。因此，物资采购是全聚德集团相当重要的流程，优化后的具体流程如下：首先采购人员需要以影像文件的形式，将原始凭据上传至专门的影像系统，而该影像系统则直接连接至财务共享服务中心的数据库，当中心相关工作人员需要查阅文件时，只需点击影像系统就可以轻松搜索到。然后经过检察人员的审核后，若符合标准即可确认该笔订单通过，通过后系统自身即可自行运行，并进行物资采购，同时将采购的相关信息资料准确快速的上传至全聚德集团的ERP系统。采购人员的实物交易，得到的原始凭证也可以通过影像管理系统传送至财务中心，再由相关人员进行审批,审批通过后，则可以再系统内直接自动生成账单。此过程中，釆购人员也并不需要支付任何其他费用，这是因为，通过银企联合，相关协议企业就会自动支付相关资金，随后平台会进行一系列的分账处理自动记账。图4.3.1（3）财务共享模式下物资采购流程资金管理流程在财务共享服务中心中，集团下的所有分子公司不在像过去一样各自开设单独账户，而是在集团资金中心中统一开设所需的银行账户，同时保证所有的资金流程都可以在该系统当中实现，该流程十分有助于集团资金使用的整体调配管控，也相当大程度上的降低了相关的资金管理风险。①账户管理在中心建设完成后，各分子公司或分支机构都是在统一的资金中心中开设银行账户，同时资金中心也拥有很高权限的账户管理权，因此一切的分子公司的资金流动不能再独自进行，都需要在资金中心的系统中才可以进行办理，这大大方便了集团对于资金进行整体管控，同时也可以对资金流向实行实时监控。而账户管理的具体操作也是在资金中心的具体系统内进行。②收付款业务业务中的支付指令首先经由报账系统传递到资金系统，再由集团额资金系统进行统一的业务处理。在共享模式下，账户的集中统一管控使得集团总部能够实现对于各项目资金流向进行统一的规范管理，这不仅有利于集团资金的统筹规划使用，还可以大大提高曾经困扰全聚德的资金周转速率国漫的问题，还可以极其有效降低在该方面的资金成本。从而改变了过去的集团内由项目经理对大量资金进行具体审批及使用的状况，改为现在是由中心进行资金相关的审核，从而大大降低了资金有关的风险的产生。图4.3.1（3）财务共享模式下资金管理流程资产核算流程而对于集团其他固定资产的整体财务核算,如新购置的固定资产、无形资产、进行资产转移等,在该模式下,集团总体的要求就是首先必须需要将该固定资产的所有原始凭证经由电子图像系统进行扫描,并将其上传至erp系统。然后需要申报人在ERP系统中的资产管理模块，进行相关信息的录入，而后传递至财务共享服务中心的资产管理组进行统一处理。总账与报表流程除了上述所具体描述到的财务业务外，其他的如税款核算、权益类核算、月末结账、出具报表等其他业务，则由总账和报表流程负责。首先公司的纳税相关业务主要有各分子公司的财务工作人员进行负责，具体业务包括:与当地税务部门对接、纳税申报、发票的管理等业务，然后财务人员在将纳税凭证通过电子影像系统传送至财务共享服务中心的总账与报表组，再经由负责人员审核纳税凭证后，再进行相关凭证编制，再由负责人员对各项税金按照集团规定进行相应的计提处理。而其他的类似权益类核算、月末结账和出具报表等业务，则在ERP系统中按照集团的财务制度规范进行处理，此类业务与原各分子公司处理程序基本一致，只是进行了专人专务的详细划分，同时针对此类业务在财务共享服中心也设置了专人负责对于每月的报表数据进行分析，分析后再将情况通过渠道反馈至各分子公司的基层财务人员，再由财务人员结合分公司的实际业务做更加深入的财务分析。4.3.2组织架构与职能设计财务共享服务中心能够达到高效率处理业务，主要是由于其扁平化的组织结构。业务流程将业务相关职责在共享中心与业务部门间进行了划分，同时在整体财务职能转型目标的基础上，推动共享中心组织架构的设计。财务共享服务中心是一个与传统部门并不相同的新型部门，它主要负责提供专门服务，比起传统的职能部门组织，更强调标准化流程、专业技能与服务的提供，正是因为这些特质，扁平化结构才更加适合作为财务共享服务中心的组织架构，因为它能扩大管理幅度，减少管理失误，提高管理效率，增强组织的快速反应能力。具体组织结构与职能设计如下：图4.3.2财务共享服务中心结构框架4.3.3信息系统再造设计财务共享服务中心的建立主要依靠多种信息系统的结合进行运作，这种模式改变了以往的会计核算和财务管理的模式。最重要的是这种模式改变了从前全聚德集团对于会计核算及财务管理主要采用属地化管理，而现在则是进行了异地远程处理，这种财务管理模式更加需要依靠完善的信息系统进行支持。财务共享服务中心的管理模式具体就是指将原来分散在全国各地的分子公司的各项基础财务业务汇总到一起由转热处理，从而大大解放资源，提升财务工作效率。通过集中化的财务管理，能够提升集团对于各分子公司的了解程度，也能够更好的对具体情况进行分析，也能够更好的汇集再全国各地的高端人才。另外，提升集团对分公司掌控力，也能够令集团整体信息掌握更加及时准确，对于集团进行科学管理以及高速发展也更加有帮助。图4.3.3财务共享服务中心信息系统模式（1）ERP系统全聚德集团的ERP系统，初期应该包括门店订货模块、物流配送模块、采购模块、财务模块等模块，需要根据集团的具体业务收集数据，这些数据应该包括具体的业务数据以及财务数据，一个完好的ERP系统对于财务共享服务中心的构建是至关重要的。其次，整体ERP系统应当避免过于冗余，不要设置过多的子系统，保证系统运行的稳定性，同时也要保证功能齐全，性能稳定，能够满足财务共享服务中心的具体需求。（2）网上报销系统网上报销系统也是整体信息系统中相当重要的一环。在网上报销管理系统中,首先由相关业务部门的报账员负责进行系统登录,然后在网上报销管理系统中填写自己相应的费用报销单,再将发票、明细表等原始凭证信息进行详细的扫描,然后上传至网上报销管理系统然后系统需要将收集到的电子单据提交给，预先规定好的中心专门审批人员，再由相关负责领导和财务共享服务中心的财务人员使用数字签名的方式进行签字，而后每一步审批后，系统都会自发将需要审批内容发至下一个审批人。审审批工作完成后,再由公司的财务共享服务中心中,专门为用户设置的资金小组人员对其进行了细致的审核,审批通过后,实际的报销账款将会自动分配到相关的账户,而系统则会自动为用户生成一张记账的凭证,极大程度节省人力。网上报销系统最主要的是可以通过该系统实现费用预算控制，继而直接在费用审批过程中，由系统自动控制该笔费用是否超出原本预算。在系统中做单、提交审核，完成所有的审批程序、直接划款、生成记账凭证，提高了及时性和准确性。同时全程的网络系统化办公，适应财务共享服务中心模式下的跨区域异地财务处理，大幅提高了工作效率。（3）影像管理系统影像管理系统是指在提交材料时需要将书面的资料进行扫描，从而得到电子影像，而电子影像，对于公司来说更容易保存和查阅。在传统会计中，档案管理一向是重点却又相当繁琐的工作，因为财务工作有相当多的档案资料需要整理保存，如：凭证、报表、明细帐等。而传统的纸质档案首先是查阅步骤过于繁琐，而在检查时又有诸多不便，同时众多的纸质材料在保存时，无论是空间还是环境都相当重要，因此如何保存也成为问题之一，但是实行影像管理系统后则大大解决了这些问题，同时影响管理系统的实施也能够为网上报销系统提供支持，可谓是一举两得。影像管理系统的具体应用流程为:首先各公司业务部门负责人员将各类原始单据进行扫描。然后通过影像管理系统上传进行上传，而财务共享服务中心的财务人员即可通过电子影像来审核单据或者进行会计处理。影像管理系统的建立使得全聚德集团能够实现异地财务处理，异地财务处理极大程度的解决了目前财务系统冗余的问题，更是实现信息化和数字化的资料传输。同时还可以保障各种票据、数据能够实时再总部与分公司之间进行迅速流转，原始凭证也能够在财务人员需要时被实时调阅，档案信息化管理的实现对于财务共享服务中心的构建来说，不仅大大提升了相应的工作小路，是整个构建过程中相当重要的一步。（4)银企直联系统银企直联系统则是架起了企业和银行之间的一道桥梁，使得企业与银行可以通过网络专线来实现资金流转的无缝对接，在银行方面，需要根据公司的实际需求设置专门的软件服务进行对接，对于网络支付的业务不再需要其他繁琐流程，可以直接进行支付。通过银企直联系统的上线运行，即可让财务人员不必离开公司就可以进行相应的业务版里，极大程度的节约了员工的时间成本，同时该系统还可以大大降低对接环节出现问题的可能性。通过银行和企业直接联系这种方式，大大缩短了支付过程中所耗费的时间以及所需经历的步骤，也降低了出现问题的可能性。实际上，资金支付是财务工作中相当重要的一部分，相关财务人员不仅要保证资金支付流程的正常运转，使得资金支付准确、及时、安全，还要在每天的下班前，对于账户进行核对，工作相对来说比较繁琐，同时工作量也比较庞大。为了解决这个问题，就需要建立银企直联系统，通过信息技术的加入来提升效率，减少工作量。全聚德集团财务共享服务中心的顺利建成对于大大降低全聚德集团财务经营运作成本、提高财务信息服务质量、加强财务风险监测与管控、增加资金利用率,充分发挥集团财务管理的职能,为集团快速健康发展提供良好的财务支撑与保障等诸多方面均将有极大的帮助。4.3.4运营管理制度再造设计财务共享服务中心以服务为基本定位，所有的工作都需要基于服务水平协定。所以服务水平赐额顶就是中心具体运作的逻辑频台，通过协定，可以明确共享中心的具体职责，同时也能够与集团其他员工达成服务内容、评价、改进机制等方面的公式，同时沟通也能够更加积极有效。服务水平协定的存在对于即使机制，也只对与员工自身能力的约束，保证财务共享服务中心能够提供持续的高水平财务服务。在明确共享中心职责的同时，也需要借鉴同行业内企业的运营经验，保障集团能够构建多维度互动循环的运营管理制度以规范共享中心绩效、质量及服务管理，令中心内每位员工所做的的相关业务活动都能有法可依、有章可循，保障中心高水平、高质量服务。5全聚德集团财务共享服务中心的保障措施在财务共享服务中心构建完成后，还需要针对具体的流程提供必要的保障措施，本章则会对运营保障、人力保障等具体保障进行详细描述。5.1财务共享服务中心的运营保障（1）财务共享服务中心与各分子公司的沟通财务共享服务中心建成后，由于整体管理模式的改变，首先会产生的问题市，由于原本属于基层业务的会计核算和财务管理被剥离出来，这就使得财务工作变得没有那么“接地气”。所以，对于基层的财务部门并不能进行“一刀切”，还需要对原本的财务人员进行部分保留，每个公司保留的财务人员应不超过两人，而保留的财务人员应当作为中心与分公司的财务工作桥梁，起到相当重大的作用。虽然原本的账务处理工作并不在属于他们，但也并不意味着没有工作，保留的人员需要了解各分子公司所有与财务对接的业务情况，并且积极督促公司业务单据的快速流转，不得积压，更重要的是要协助财务共享服务中心完成相关的财务核算流程。同时，在财务共享服务中心方面，需要分出专人，建立固定的渠道从而保持和各分子公司财务人员的联系，并提醒他们随时沟通遇到的情况、问题。而财务共享服务中心的人员也不能闭目塞听，到现场去了解各分子公司的实际情况，熟悉各项业务的流程，也是相当有必要的。（2)财务共享服务中心与重要利益者的联络虽然各项核算业务不在属于基层业务范畴，而是作为新模块业务纳入了财务共享服务中心的业务范围，这也就是相当于各分子公司取消了独立的财务部门，但与当地政府、税务部门、银行等保持良好的沟通关系也是相当重要的。不能因为基层财务部门的取消，就忽视有关部门单位的联络。(3)财务共享服务中心与各分子公司权责关系的明晰构建完成后，各分子公司的财务人员不再需要从事基础的核算工作，而是只要在当地进行内部的协调以及政府关系的维护。因此，当财务共享服务中心工作人员与各分子公司财务人员出现对于某项业务的观点和意见不一致时，也许会因为相关规定不够明晰而产生分歧，阻碍工作进展。针对这类问题，集团总部需要制定相关分歧处理规则以及具体的处理程序。5.2财务共享服务中心的人力保障(1)共享中心员工培训构建财务共享服务中心，是对集团整体的财务管理模式的一种全新改革，同时对于集团上下来说也是一种挑战，因为这不仅是构建一个新部门那么简单，它涉及到集团整体财务工作方式的颠覆性变更。而巨大变革也意味着巨大挑战，面对挑战，集团全体员工的当务之急是要提升工作能力，一个高效的团队，对于成功构建是相当重要的。所以，提升工作能力的当务之急是要加大对于所需员工的培训力度，保证全体员工拥有扎实的业务水平以面对全新的工作挑战。培训方案的制订也不可以直接照搬，而是要因人而异，同时也不可以只关注理论培训，更要注重个人兴趣，着重挖掘员工的特点专长，可采取专业理论与实践操作相结合的培训手段，也可以聘请专业团队，为集团设计更为有效的培训方案。同时，也不能忽略对于新鲜血液的挖掘，要不断培养和挖掘有潜力和能力的新人，为共享服务中心建立人才储备库。(2)分流人员转岗培训财务共享服务中心的建立，对于集团员工来说不仅仅是变革，更多的还是机遇和挑战。而此时全聚德集团就应该发挥公司的关怀效应，帮助发生工作变动的财务人员进行更加清晰明确的职业规划，以便帮助员工进行业务转型。同时对于那些已经拥有较强的业务能力的财务工作人员，对于他们的培训不应仅仅停留在培养工作能力上，而应该培训管理方面的相关知识，也要基于转岗方向，进行更加有针对性的专业培训。从而使得他们对于财务分层有着更加清晰的认知，使他们树立起战略财务观念。5.3财务共享中心的业务流程保障制订严格规范的业务处理标准和流程并保证执行程度，也是构建财务共享服务中心重要的一步。(1)制定业务操作手册在构建财务共享服务中心时，为了更好的为集团整体服务，要根据具体的业务以及相关需求进行流程调整，要保证流程匹配业务而不是业务匹配流程。因此，可以通过制订业务操作手册来达到目的。操作手册可以明确业务处理的具体流程、操作方法、以及详细的考核制度及内容等方面。在构建前期时，可以借助第三方机构更加专业的指导意见，再结合自身的实际发展需求来进行制定。发展成熟后则可以设置专门的人员岗位来定期完善及维护操作手册，这样不仅可以最大效率的完善财务共享服务中心的整体工作流程，以提升员工们的工作效率，另一方面也可以随时应对各方面变化所带来的影像。(2)制定并执行规范化管理流程而在进行财务共享的过程中，对于组织内部结构的重构以及管理流程的再造也是必不可少的。首先，要结合集团的实际情况而不是盲目进行改革，要保证共享服务中心可以高效率的顺利运行。财务共享服务中心主要采取扁平化的组织结构，这一点可以作为参考，对于一线财务人员要保证有一定操作权限，这样才能在一线的不断实践中遇到问题、冷静分析、迅速反应，避免出现长时间的时间差，找到比较完美的解决方案。然后，要通过不断总结经验来逐步对流程进行优化，切记，流程优化绝对离不开实践操作的不断总结反思。其次，制定的规范化流程需要严格执行，共享中心作为一个大的团队，包括领导在内任何一个人脱离了标准，脱离了流程的控制，都将会引起团队的混乱，降低团队的整体效率。全聚德集团应该注重强化员工责任和纪律意识，而不是领导随便践踏规则，