第三章 组织课件

在管理学中，组织有两种含义：组织实体、组织工作。本章主要内容有：组织管理基础、组织结构与设计、组织力量整合、组织文化。第三章组织第三章组织23.1组织管理基础3.1.1组织的含义第三章组织——3.1组织管理基础1.组织实体

组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条件。例如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等均为组织实体。

在管理中，组织实体主要是指在实现共同目标过程中形成的一种职务结构。包括四个基本要素：第三章组织2①职责：组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。②职权：为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。③负责关系：组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作情况的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。④组织结构体系：组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织22.组织工作组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形成整体合力，实现组织目标的工作过程。3.组织职能在组织构建阶段，组织职能主要有：设计职务、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个有机的结构体系。在运行和发展阶段，组织职能主要是为完成组织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不断提高组织的运行效率。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织23.1.2组织的有效性1．组织有效性组织有效性是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度。包括两方面含义：

①组织的效率，即组织实体的输入与输出的比值，如果组织使用较少的资源实现较多的产出，它就是高效率的；

②组织的效益，即组织在运行中实现目标的程度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度。组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织2图3.1组织有效性的影响因素2．组织有效性的影响因素组织有效性受多种因素的影响，如图3.1所示：第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织23.1.3组织管理的任务①设计高效运行的组织机构②配备合适的人员到合适的岗位③围绕目标使组织实体有效运行④适应环境变化，动态调整第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织23.1.4组织理论

组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展，由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。1．组织理论发展的过程组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表3-1所示（P51）第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织22．组织理论研究的三种主要观点：（1）理性模式的组织观

是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。组织事务应分解到若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链；各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；组织的所有者应与组织中专业人员分开，组织的所有者应通过选举产生，专业人员可以通过考试招聘来任命。在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织2

（2）开放系统的组织观是在二战后系统理论渗入到管理领域后而产生的，认为组织是在一定环境中为实现既定目标，具有特定行为功能的开放性系统。组织系统在运行中与外部环境发生资金、信息、物质等交换，具有特定的结构形式和行为功能。在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织2

（3）生态系统的组织观

认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，该体系表现为组织内以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环境压力下组织对此作出的反应和适应的能力，即组织的自适应、自学习能力。在生态系统的组织观指导下，管理者不仅要关注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态群落。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织23.2组织结构与设计3.2.1组织结构与设计概述1．组织结构的概念组织结构是一个组织实体为实现共同目标，完成共同任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系。其核心是组织实体的职务结构及其相互关系，包括上下级负责关系，部门组成和各成员之间的沟通、整合、协调的手段等。第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织22．组织机构设计的任务①按专业化分工协作原则，将组织的工作任务划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位②将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终形成完整的组织结构体系第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织23．组织机构设计的原则（1）专业化分工协作原则（2）目标至上、职能领先原则（3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）（4）责权利对等原则（5）统一指挥原则（6）因事设职和因人设职相结合的原则第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织2

组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有：

①管理层次与管理幅度

②专业化分工协作程度③集权与分权程度④组织规制化和标准化⑤组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织23.2.2组织结构设计的影响因素影响组织结构设计的因素有两类：①结构变量，提供描述组织内部特征的尺度。②情境变量，描述影响和决定组织结构的外在背景，反映整个组织整体性特征。这两者的关系如图3.2所示。图3.2组织机构设计的影响因素第三章组织——3.2组织结构与设计员工结构第三章组织23.2.3管理层次与管理幅度

1．管理层次的产生由于组织工作的复杂性，每个管理者可以直接领导的下属人员数量有限，从而产生了组织的管理层次问题。

管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织22．管理层次与管理幅度的关系管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。可用下式描述：管理幅度=组织规模/管理层次第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织23．有效管理幅度的影响因素（1）管理幅度有效性分析判断管理幅度有效性的准则：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量。第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织2

（2）管理幅度的影响因素二十世纪三十年代，法国的管理者格兰.丘纳斯（V.A.Graixcunas）提出了一个描述上下级关系数的经验公式：

C=N（2N-1+（N-1））

C——上下级之间存在的有关系数

N——一个上级所管辖的下面人数按此公式计算，当N=1234……111213时，可能关系数C=161844……113742470853405，第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织2

根据上式，管理者与下属人员之间存在的关系数是呈几何级数增长的。影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：①管理者及其所管理下属的工作能力②管理者及其下属的工作内容性质③管理者的工作条件和工作环境国内外经验认为，一个管理者管辖6~9个下属比较适宜。第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织24．管理层次与组织结构基本形态组织结构有两种基本形态，金字塔式的A型结构和扁平化的Z型结构。第三章组织——3.2组织结构与设计图3.3两种组织机构基本形态第三章组织23.2.4部门化和组织结构类型1．部门化的划分方法

部门化主要有三个维度：职能维度，产品或业务维度，地域空间维度，如图3-6所示。图3.4组织机构部门化的标志维度第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织2

组织结构部门化，按某一维度进行时，就形成了现实生活中几种常见的组织结构部门化；按两个维度进行时，就形成了组织结构部门化的复合形态——矩阵制组织结构；按三个维度进行时，就形成了新型的立体网络结构。第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织22．几种常见的组织结构形式（1）直线制组织结构形式第三章组织——3.2组织结构与设计图3.5直线制组织结构形式第三章组织2（2）职能制组织形式职能指挥关系直线指挥关系图3.6职能制组织结构形式第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织2（3）直线职能制组织形式第三章组织——3.2组织结构与设计图3.7直线职能组织形式直线指挥关系第三章组织2（4）事业部制和超事业部制组织形式图3.8事业部制组织结构形成第三章组织——3.2组织结构与设计第三章组织2（5）矩阵制组织形式第三章组织——3.2组织结构与设计图3.9矩阵式组织结构形成第三章组织2（6）网络型组织形式第三章组织——3.2组织结构与设计图3.10网络组织结构形式第三章组织23.3组织力量整合3.3.1人员配备

人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。具体有：①人员配备的任务、程序与原则

②管理人员的选聘③管理人员的考评④管理人员的培训第三章组织——3.3组织力量整合内聘、外聘贡献与能力相区分近亲繁殖第三章组织2第三章组织——3.1组织管理基础

因才任用。在韦伯的理想的官僚体系中，人员的任免评的是才干，而非上级的好恶；工作的表现是由客观的标准衡量；成文的人事规章规定升级的条件，并允许员工有申诉的权利。这样的程序保障了员工不受武断的遣散，提供员工有安全感的措施制度，并鼓励对组织的忠诚。从这个意义上讲，“非人性”的官僚制度比其他要好。比如，大学教师的聘任是根据他的专业资格，即发表文章和教学能力等方面的考察，而不是根据是否给与校长多少好处？第三章组织2第三章组织——3.1组织管理基础

虽然理想上任何官僚体制都重视专业技术与能力，但实际上，人事决策并不一定遵循这个理想模式。

根据彼得原理，在等级体制的每一个员工，多半会一级一级地爬到他力有未逮的地步。这项未获证实的假说，反映出根据绩效的晋级结构可能产生的反功能：有才干的人不断地受到选拔晋升，直到某个他无法胜任的位置。第三章组织2跳槽

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”

B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”

A问：？？？

B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”

A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。

再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！

A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。

其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。第三章组织2七人分粥

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有在自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。然而，强权必然产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三个人的分粥委员会及四个人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个办法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均，就算不平均，也只能忍了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。责、权、利第三章组织23.3.2组织力量的整合1．集权与分权关系的平衡

（1）组织中的职权及其分布职权是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和组织实施的权利，它与组织的一定职位相关，与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称为制度权力或法定权力。职权在组织中可以是集中化的，也可以是分散化的在现实中，即不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

（2）影响集权与分权程度的主要因素

①经营环境条件和业务活动性质②组织的规模和空间分布广度③决策的重要性和管理者的素质④方针政策一致性要求和现代控制手段的使用情况⑤组织的历史和领导者个性的影响第三章组织——3.3组织力量整合重大问题与小问题常态管理与应急管理：非典、911第三章组织2

（4）权利再分配的实现途径

①改变组织设计中对管理权限的制度分配；②主管人员在制度规定的范围内进行权利再分配。第三章组织——3.3组织力量整合（3）集权与分权的标志判断组织集权或分权程度的标志主要有：①所涉及决策的数目和类型②整个决策过程的集中程度③下属决策受控制的程度充分授权开会时、规章制度群决策、个体决策第三章组织22.直线指挥与职能参谋关系的整合

（1）直线职权、参谋职权的相互关系直线职权与参谋职权是两类不同的职权。直线职权本质上是命令和服从的关系，上下级分别拥有决策和执行的权力；参谋职权是服务和协助的关系，参谋人员只有筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的作用，是组织设计和运行中有效发挥各方面力量协同工作的一项重要内容。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2（2）参谋职权一般，参谋职权包括以下内容：①建议权②强制协商权③共同决定权④职能职权第三章组织——3.3组织力量整合

（3）直线职权与参谋职权的矛盾

可能存在如下两种矛盾倾向：①保持了命令的统一性，但参谋作用发挥不充分②参谋作用发挥失当，破坏了指挥的统一性幕僚、军师、参谋、政委、助理第三章组织2

（4）正确发挥参谋的作用正确发挥参谋作用，主管人员和参谋人员必须遵循以下原则：主管人员：①要充分认识参谋职权存在的价值②授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权③为参谋人员提供必要的信息条件④要关心参谋人员的成长与发展参谋人员：①正确认识参谋人员的职责②正确行使职能职权，既要到位，又不能越位、错位

③充分发挥专业优势，做出创新性的工作第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织23.分工与协调关系的整合

劳动分工、专业分工、职能分工。怀有专才的人被雇佣来处理各个特定的事务。由于专精于某方面的工作，一直从事这方面的工作，因此效率也就会非常高。这也就是劳动分工的一个用意。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

然而，工作不断分化为更小的工作时，不但使人们被分化，也连带使人们失掉与体制整体目标的联系。

本位主义思考。思考片面，也不能解决复杂问题了。而且，也会降低劳工的工作安定感，因为老板随时可以训练新的劳工来替换他们的职位。（马克思眼中的机器的附属物）。人是客体，不是主体了。工作简单枯燥无味。干活积极性没了。创造性没了。办事程序和手续繁琐复杂，增大部门间的协调工作。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织2

非人性化。内部的规范、规章制度要求干部要一丝不苟地执行任务，不得带有私人情感。这种做法旨在保障所有人的平等待遇，但是，它也造成了人们对现代组织的冷漠生疏感。现在很多小公司也具有非常多的非人性的官僚气息了。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织2

而且，劳动分工的另外一个缺点是，它可能会造成专业盲点，也就是劳工变得太专业化，使得他们产生盲点，对某些明显的问题反而视而不见；更糟糕的是，他们对其他部门发生的事情漠不关心。有人把这样的发展视为美国劳动生产力下降的元凶。在有些情况下，官僚体系的劳动分工会造成悲剧的结果。如911事件，美国民众不解，为什么联邦调查局与中央情报局无法事先侦察到恐怖分子的预谋。其中一个原因是两个部门的分工。前者注重国内事务而后者注重国外事务。在两个庞大的官僚体系中，处于猜忌，官员们对于将情报分享给另外一个组织都持有非常保留的态度。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织2

事后调查发现，他们早在20世纪90年代初期，就已经知道本拉登以及他的基地恐怖组织。很不幸的是，五个国家的机构－包括中央情报局、联邦调查局、国家安全局、国防情报局以及国家侦察局，无法分享他们对于该恐怖组织的信息。虽然，恐怖攻击行为不一定能够防范，但是，官僚体系的分工确实阻碍了对恐怖组织的防备，削弱了美国的国家安全。第三章组织——3.1组织管理基础第三章组织2用人之道-分工协作

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。第三章组织23.分工与协调关系的整合让人们可以做更多的事情，不再做非常细致的某一项工作。弱化分工。如日韩台与美欧。岗位轮换。现代组织中出现了综合部、研发部、技术部等综合性部门。让一些特定的专业或职能分工在特定事业领域内的生产经营过程集中到一个相对封闭的单位内完成，增强单位内部的协调性。参谋职能机构设置中将职能相似度高、相互关联性强的工作合并在一起。强化协调。

第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织23.分工与协调关系的整合

两条途径：①业务流程重组②提高管理人员的认识、能力和素质大学生培养：专业知识强？快速迎合企业的需要？还是普及性教育？技工的培训：普及性技能与专业技能培训。第三章组织——3.3组织力量整合强化协调，弱化分工第三章组织24.正式组织与非正式组织关系的整合

（1）非正式组织的产生正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存在于一个单位、机构或组织之中，这是生活的一个现实。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

组织内的非正式群体内部有明确的结构，通常有自己的领导、有一系列群体目标、有一套用以规范群体成员行动的价值和规范，但这种行为的开始和延续初期并没有自觉的目标和方向。从范围上说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严的地方产生的。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

（2）正式组织与非正式组织的对比正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成成员之间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的基本特征是目的性、正规性、稳定性。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

与正式组织对比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。如机关里午休时间的扑克会、业余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2非正式关系的产生通常具有两个背景：在正式关系中，人们不可能做到完全的非人格化。随着时间的延长，工作中的上下级关系也不再是正式的社会关系，而出现许多新的变化。在组织中经常出现的人有可能基于相互同情、钦佩、兴趣和趣味相投等而在他们正式关系中加入某些非正式的行为模式。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征是自发性、内聚性和不稳定性。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

早期的管理学者如泰罗、法约尔等认为，非正式组织是工人对严格的工作环境的一种反应，或是天然惰性、或是反抗性、或是不情愿合作的结果；而梅奥等人认为非正式组织现象是人类友情与合作需要的自然流露，是一种正常社会现象。一些劳工组织则把它看作是一群无组织工人的天然保护工具，可以对抗管理人员的傲慢能力。当然，由于非正式组织只是某种初级联合体，因此它的能力和保护作用还是有局限性的。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

（3）非正式组织的作用非正式组织的存在及其活动既又积极作用，也可能产生消极作用。

对工人而言的非正式组织的积极作用：

1、可以减轻单调、厌烦和疲劳；

2、可以获得非正式地位的机会。在非正式组织中可以满足工人对地位的需求，以弥补在正式结构中的地位渴望。

3、情绪反映的充分表露。舒缓紧张和压力，提供表露人格的新渠道。

4、提供独立的机会。相对于非人格化命令和管理者的权力，可以提供“独立”和“自由发展的机会”，虽然不是在正规场合。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

对于管理工作本身而言的积极作用：有利于完成工作任务。非正式组织的灵活性可能解决一些问题，而不需要通过正式的渠道而花费更多时间和经历。减轻管理者的工作负担。可以适当依靠非正式渠道解决问题，并创造出较为宽松的工作氛围，提高工作效率。提供工作满意感。环境宽松了第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

非正式组织的消极作用：抵制变革。非正式组织的压力在一定程度上影响正式组织的变革进程。目标冲突。如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。遵从行为问题。它的长期存在，使得正式规范的约束就被弱化了，没有人去接受了。个人发展问题。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。谣言问题。谣言问题或小道消息的传播。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织2

（4）对待非正式组织的策略

①充分认识非正式组织的积极作用，允许非正式组织的存在，引导其健康发展，努力使非正式组织目标与正式组织目标相一致。②也要认识非正式组织可能的消极作用，广泛宣传正式组织目标与组织文化，使非正式组织的行为规范符合正式组织的发展要求，引导非正式组织做出积极的贡献。第三章组织——3.3组织力量整合第三章组织23.4组织文化

文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的精神财富和物质财富的总和。文化是与自然界相区别的事物，是与自然现象不同的人类社会活动的全部成果，它包括人类所创造的一切物质的与非物质的东西。文化是我们所知的通过社会传播的习俗、知识、有形物质以及行为模式的总称，它的内涵包括一群人的思想、价值观、习俗和人工制品（如DVD、漫画书等等）。第三章组织——3.4组织文化第三章组织2

一个人“很有文化”、一个城市很富有“文化气息”。

文化不仅指纯艺术与知性品味，还应包含所有的物质与思想。商品包装盒、流行音乐、方言俚语、屋顶设计、南甜北咸东辣西酸的饮食特点。只懂得用人力耕种的部落和使用计算机操作机器的民族一样拥有文化。每一个民族都有自己独特的文化，这些特性表现于他们准备食物、建造房屋、组织家庭的特殊方法与区别对与错的看法上。第三章组织2第三章组织2第三章组织2第三章组织2第三章组织22007年6月12日，在中国山东济南一家医院里，一名面瘫患者在接受传统的中医治疗，医生在其眼上放一个核桃，把艾草燃烧后留下的灰烬放进患者的耳朵里。第三章组织2第三章组织23.4组织文化

文化狭义指社会的意识形态以及与之相适应的制度与组织机构。是一种历史现象，每一社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。第三章组织——3.4组织文化第三章组织23.4.1组织文化的定义正如每个人有其独特的个性一样，一个组织也具有自己的个性，这种个性称为“组织人格”、“组织气氛”或“组织文化”。组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。

任何组织都有自己的组织文化，组织文化是普遍关注和广泛研究的一个课题。第三章组织23.4.2组织文化的内容和结构1．组织文化的内容

（1）组织的最高目标或宗旨（2）共同的价值观（3）作风及传统习惯（4）行为规范和规章制度（5）组织价值观的物质载体第三章组织——3.4组织文化校训标识、包装、纪念物、广告、甚至是公司名称人有多大胆，地有多大产。迪斯尼公司——使人们过得快活

索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐人类失去联想，世界将会怎样第三章组织22.组织文化的结构

组织文化结