提案改善思想

管理会议资料第一局部:本周生产车间问题点第二局部:提案改善推行根底资料一.MB4803-1D/2D灯尾爆裂测试二.关于平板玻璃四角垫片胶痕难擦干净问题三.壁灯5109系列因胶水导致返工四.关于减少在生产现场打磨工序事宜五.关于生产车间乱改叉车号码,造成管理混乱问题(一)问题点讨论一.MB4803-1D/2D灯尾爆裂拆卸出来的灯尾炸裂1、340胶水与塑胶发生反响;导致塑胶发生膨胀,一段时间后致使灯尾炸裂2、塑胶本身材质原因.3、其他原因……根据灯尾

炸裂

的现象分析MB4803-1D灯尾测试比照灯尾点胶灯尾不点胶测试20小时以后……..不点胶的没有炸裂点胶的灯尾炸裂测试结果(灯尾测试时没打螺丝)

点胶灯尾不点胶灯尾

结果

炸裂

没有破裂此批灯尾的塑胶本身因材质原因.不适合点胶水(340).二.关于平板玻璃四角垫片胶痕难擦干净问题问题点:1.该垫片很难拔下.垫子易烂.2.玻璃外表留下的胶痕过多很难擦拭3.每擦拭一块玻璃需要本钱约为0.25元(清洁水6克.擦拭时间186.5秒)4.生产的灯款较多(5506系列\62614系列等)参照图片改善措施

(9月份已反映此问题)1.采购部知会供给商改用以前的垫片(容易从玻璃上拨离),材质/大小相同,只是垫片的胶层不同,粘性不同.2.后续IQC监督/检查供给商改善情况,确保流入车间的物料符合要求,目的:减少车间异常费用,提高生产效率.三.壁灯5109系列因胶水导致返工

长方型胶垫与玻璃硅胶粘接处脱离关于737与193B胶的测试报告737193B两种胶在灯体上的测试记录〔5109系列〕开始测试时间：11-1710：0010小时之后的检测。现象描述:：对两种品牌的胶水进行测试；发现193B〔2007年的产品〕松动严重，193B〔2009年产品〕较松动。737有松动的现象，均未到达粘接的要求29小时之后的检测。现象描述:：再次对两种品牌的胶水进行测试；发现193B〔2007年的产品〕仍然松动，193B〔2009年产品〕稍微松动。均未到达粘接的要求，737到达粘接的要求.48小时之后的检测。现象描述：再次对两种品牌的胶水进行测试；发现193B〔2007年的产品〕仍然松动，193B〔2009年产品〕到达粘接的要求，737完全牢固.737两种胶在玻璃上的测试记录开始测试时间：2009-11-1710：0010小时之后的检测。现象描述：对两种品牌的胶水进行测试；发现193B〔2007年的产品〕松动严重，193B〔2009年产品〕较松动。737有松动的现象，均未到达粘接的要求.29小时之后的检测。现象描述：再次对两种品牌的胶水进行测试；发现193B〔2007年的产品〕仍然松动，193B〔2009年产品〕稍微松动。均未到达粘接的要求，737到达粘接的要求.48小时之后的检测。现象描述：再次对两种品牌的胶水进行测试；发现193B〔2007年的产品〕仍然松动，193B〔2009年产品〕到达粘接的要求，737完全牢固.193B两种胶的测试结果比照

胶类型10小时后29小时后48小时后对比结果

737

松动达到粘接的要求

牢固

效果优193B

松动紧固度低达到粘接的要求一般（过期的产品坚决不能使用）测试结论1.此批5109系列灯返工主要原因为193B胶过期(2007年产品,保质期9个月).2.有效期内的硅酮玻璃胶,737型比193B质量较好,但凝固后737型硅胶的回弹力不如193B.3.建议在价格偏差不大的情况下,使用737玻璃胶.四.关于减少在生产现场打磨工序事宜现场打磨的弊端:1.流水线上灰尘多,产品擦灯工序工时增加.2.现场噪音大,灰尘多,工作环境下降.五.关于生产车间乱改叉车号码,造成管理混乱问题涂改/修改号码的弊端:1.号码涂改后,保养者无法落实,损坏现象多2.维修费用无法分摊/责任单位无法落实3.使用混乱,寻找困难,影响搬运效率,增加寻找叉车时间6128胶水看不到生产日期…正面反面A,B胶水看不到生产日期….结论…1.上述问题点需要各相关单位配合解决.2.车间进行清理胶水类物品,过期产品统一报废处理,后续对类似产品进行申购量的控制,减少方案外的存货量,防止过期.3.对于有保质期规定的产品,采购需要求供给商提供生产日期和保质期限.4.对于全英文的产品,需供给商提供与英文对应的详细汉译文字,包括产品用途,性能,使用方法,产地,生产日期/保质期限等.5.发现问题是前提,解决问题是主要,预防问题是关键.(二).提案改善推行生产副总办

任何事物的开展都是一个不断创新和完善的过程…..◆众人拾材火焰高,集思广益出新招;循规蹈矩原地走,不进那么退难创新…提案改善之基本思想引言---------◆.1.企业中高层管理人员以及基层管理骨干人员,共同承担着公司生产运作/现场管理和制造过程控制的重任;如何有效利用企业资源,节约生产本钱,提高生产效率是上下一致的目的,也是长期不变的工作重点……引言---------◆.2.随着市场需求的不断变化,交货期日益缩短,多品种小批量的订单不断增多,企业可以赢利的空间越来越小,生产本钱却无法有效降低,诸多问题成了管理者们的无尽困惑….生产进度,品质,本钱,人员…等等,都是摆在眼前每天都需要面对的问题……■.3.所有问题的出现不是偶然的,而是市场不断开展变化的结果.企业是否曾经存在或者如今依旧存在以下现象,如果有诸如以下问题,那么需要寻找解决的途径和方法----------即，实现全员参与改善的过程.1.我们天天忙着催料、赶货，干部们整天到处“救火”，忙得一团糟;2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏，上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了！问题点：3.现场物料堆放混乱，需要的物料寻找困难,不需要的物料到处堆积,不知道如何处理;4.半成品/不良品铺天盖地，难以插脚……

天天忙,忙着赶交期,忙着异常返工;问题点：5.这批订单还没完成,急单插单又来了;6.生产品质异常多,换线频繁,生产现场混乱,效率在无形中损失…7.品质要稳定,效率要提高,于是客诉在稳定品质与提高效率之间反复出现,产品质量也因此忽高忽低……问题点：◆要想改变以上这些被动局面,就需要不断提高生产人员的作业效率;提升管理人员的工作质量…◆.把繁琐的工作简单化,复杂的问题程序化,重复的工作标准化…●.最好的方法之一就是通过不断的改善来寻找更好的方法……◆改善无止尽,没有最好,只有更好……改善KAIZEN管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。日本的改善技术融合了QC〔质量管理〕、IE〔工业工程〕、VE〔价值工程〕等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。让根底管理与市场业务一起成长，才能平稳度过高速增长和变化带来的剧变。TrainingWithinIndustry(一).提案改善实施三阶段第一阶段:

在改善推行过程中,管理人员最重要的环节是鼓励员工提出建议,只要是有关工作本身或工作现场的任何建议,都值得鼓励,这个阶段的重点是帮助员工学会检讨本身的工作;(一).提案改善实施三阶段第二阶段:

管理者应该对员工进行改善意识的教育,为了能使员工提出切合实际需求的建议,管理人员必须考虑如何分析问题现状和分析问题的解决方法;(一).提案改善实施三阶段第三阶段:

员工已经有了提出建议的兴趣和能力之后,管理人员应考虑分析建议的可行性和经济效益,并用提案的形式填写提案改善报告;(二).提案改善实施六大指导原那么1.对员工提出的任何改进建议提案均给予正面肯定,以此提高积极性;2.帮助员工尽可能轻松地写出他们的建议,并对他们的工作给予良性的建议;3.试图找出对员工提意见的任何不便因素,并设法排除这些不利因素(目的:发挥员工的潜能,开掘优秀员工);(二).提案改善实施六大指导原那么4.制定一个改善目标(例如:这个月我们要有多少件提案?主要是针对那方面进行改善?...品质/平安/效率/士气…等等);5.利用竞争或竞赛的方式提高员工参与的兴趣(比方,车间之间,组线之间,部门之间进行改善经济效果的比照,并按价值大小排序);6.对提案进行评估,将有价值的建议尽早落实执行,并确认效果和经济价值,给予一定的奖金.(奖励标准讨论决定).(三).公司改善的根本课题1.产能-----效率;2.品质-----客诉/异常;3.本钱-----浪费〔原材料/制造费用/研发本钱/销售费用/管理费用/员工工资等等〕;4.交期-----拖期;5.平安-----工作环境/机器设备/工具;6.士气-----文化/福利.…………..1.人员---流失率/主动性/配合度2.机器---故障率/使用率/嫁动率3.材料---质量/规格/损耗/本钱4.方法---操作方法/作业流程5.管理---职能范围/管理效益6.测量---标准化/合理化/准确度7.环境---温度/湿度/舒适度/气味/灯光(四).提案改善主要分析点6M1E(五).改善的内容以减少浪费和提高效率为主

■改善的真正目的:降低生产本钱,创造更大价值,获取更多的利润.何谓ANPS中的浪费？但凡不会赚钱的动作在ANPS的观念里就是浪费。例如工作中的寻找、搬运、翻转、取放等动作——虽然作业员常常累得满头大汗，但其动作并不是必须要做的。“动作”,动了就有“做”的行为,经此认知:看看我们企业内常见的浪费会有哪些？——浪费的认识——概述ANPS中常见的七种浪费一、等待的浪费：即等着下一动作的来临。造成原因常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良、修机……等。等待的三不原那么：不要监视机器、不要巡逻救生、不要袖手旁观二、搬运的浪费：搬运的动作分解开来，包含放置、堆积、移动、整理等动作，是传统的机能类别水平式的布置造成的。假设使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。增加搬运批量、以及减少搬运频率、也不是合理化的搬运。搬运三不原那么：不要乱流、不要粗流、不要停留七大浪费的认识——P1三、不良的浪费：任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。造成原因为制程能力缺乏的技术层有问题及生产现物管理方式或管理观念错误所造成。不良的三不原那么：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。减少不良的二十字真言：保持新鲜、迅速确实、三线一体、不要碰触、要一致性。四、动作的浪费：是指作业过程中不佳的浪费。常见的浪费动作有：转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动。将产品重复从箱子里拿出来加工、加工后再放回箱子排列整齐、这是取放动作堆叠、移动的浪费。动作三不原那么：不插秧、不摇头、不弯腰。七大浪费的认识——P2五、加工的浪费：指在生产过程中有些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。如“压缩空气”、“切削空气”、不良品继续加工、无价值的工序重复、无标准/无标准的随意加工等…加工三不原那么：不做切削空气、不做木偶动作、不做立正动作。七大浪费的认识——P3

六、库存的浪费〔为万恶之源〕：是因传统以来的许多错误生产观念所造成,主要有三个方面：1〕材料库存：大量采购本钱低。2〕在制品库存：不良重修(或造成机器故障)。3〕成品库存：预测生产与实际需求量不同。库存所带来的弊端：1〕产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理,寻找等浪费；2〕给先进先出原那么造成作业上的难度；3〕损失利息及管理费用(限制了资金的流动)；4〕物品贬值的风险以及占用空间而引起的投资浪费等。库存三不原那么：不大批量采购；不大批量搬运；不大批量过盛生产降低库存三要领：清点要多；购量要小；交期要快。七大浪费的认识——P4七、生产过多过早的浪费〔最大的浪费〕：是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产等待交货之产品。如：订单5000双，实际生产6000双。预测生产和提早生产以及过量生产带来的弊端：1〕多做了无用，变成库存从而资金积压以及贬值。2〕过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费，并把“等待的浪费”隐藏起来——从不同角度分析,因进度提前，主管放心，漠视等待的浪费，同样也造成在制品的积压,即库存的浪费，还有搬运的浪费等。故ANPS强调适时,适量,适物生产。生产三不原那么：不预测生产，不过量生产，不过早生产(方案排产和业务交期的合理性起决定性作用).七大浪费的认识——P5(六).改善八大步骤

(一〕、主题选定：1：成立ANPS(改善)小组〔又称ANPS自主研究会〕，最好有前后相关单位的人员参加。2：填写《改善工程申请表》---表1,列出改善主题.3：定出讨论时间.〔二〕、目标设定:1、选定要改善的指标,数量化,具体化,针对化地设定改善目标。〔三〕、现况调查:1.

收集出改善工程的相关数据.(改善前的情况)列出哪些是主流,哪些是支流.2.

如果是现场改善,可以进行每个工序的时间测量.测量出HT.PT.MT.CT.(四)、改善内容填写1.

填写<<提案改善执行表>>---表2,并跟进执行单位的实施效果