《美的集团股权激励方案概况及其动机探析案例》5400字

美的集团股权激励方案概况及其动机分析案例综述目录TOC\o"1-2"\h\u16374美的集团股权激励方案概况及其动机分析案例综述 1231091.1美的集团简介 1228991.1.1“完全家族化”阶段 1156201.1.2“去家族化”阶段 2196311.2美的集团“去家族化”后的股权激励实施背景 255111.3美的集团“去家族化”后的股权激励内容 378451.3.1五期股票期权激励方案分析 3140281.3.2五期股票期权激励方案总结 7308511.4美的集团股权激励动机分析 7263141.4.1行业竞争需要提高企业治理水平 7194241.4.2企业发展需要激励现有高管及员工 8282401.1.3扩张战略需要提高人力资本素质 8116721.1.4提升企业价值是最终目的 81.1美的集团简介1.1.1“完全家族化”阶段美的集团作为家电领域的驰名品牌，受众于广大人群。至今为止，美的在全球各地拥有几百家分公司，业务遍及全球。作为行业标杆，美的集团的发展向世界证明，高效的团队和良好的管控模式是企业发展的重要因素。2012年底，方洪波成为美的的首席执行官兼董事长，我们参考美的年报对股权结构的详细描述（图1.1）。公司第一大股东是何家的何享健。这样，美的电器还是属于何氏家族，他的家族控制着美的100%的股份。图1.1美的股权结构1.1.2“去家族化”阶段目前，国内很多企业都选择了接班人的道路，但美的集团却选择了完全不同的道路，引进了职业经理人。2005年，不具备家族背景的外部经理人开始担任美的首席执行官。经过近十年的努力，公司完全实现“去家族化”的目标。在长达九年的长距离接力赛中，美的集团的去家族化过程经历了多个阶段。在第一阶段，方洪波开始接管美的电器。在接下来的第二阶段，方洪波开始接管美的集团。第三阶段，美的集团历经波折整体上市成功，迎来了职业经理人的全面时代。分为以下步骤，如表1.1所示。表1.12005-2014年美的去家族化过程时间去家族化事件2005年8月2号美的电器制冷事业部前经理方洪波受聘，成功接任美的电器总裁2011年3月10号公司完成向机构投资者的定增2012年8月25号方洪波任命为美的电器董事长兼总裁2013年9月18号美的集团宣布成功上市2014年7月5号公司另外两名高级董事、副总裁均离开了美的集团。此刻开始，美的集团真正步入方洪波的时代1.2美的集团“去家族化”后的股权激励实施背景目前，在我国家用电器行业的上市公司中，股权激励正在积极向上发展。在中国上市公司这个大市场而言，已经出台了许多有利于实施股权激励的政策和法规。由于市场的不断调整和升级，对股权激励制度要求也愈发完整。从2006年开始，我国逐渐开始对股权制度有了新的认知和计划，我国股权激励制度逐渐走向高速发展阶段，为企业股权激励计划的实施提供基础方针。2006年相关部门实施的《股权激励管理办法（试行）》对公司治理结构的完善性、公司发展稳定性和规范性具有重大意义，之后更是颁布了一系列针对股权激励实施的法律规范，比如《国有上市公司实施股权激励办法（境内）》。当正式版本《上市公司股权激励管理办法》在2016年实施，意味着中国股权激励制度的高度健全发展，更是提高了家电行业实施股权激励计划的踊跃性。此外，伴随国内经济环境的改善，居民收入大幅增加，对生活的品质追求也逐渐提高，对电器的购买欲望和能力也逐步增强。但是，对于目前的家用电器公司来说，消费的多元化升级，国民消费意识的不断提升，他们面临着转型升级，国内市场竞争激烈，国外大品牌争相进入中国市场的恶性竞争，在这种情况下，许多家用电器公司选择采用股权激励计划，提高管理和技术人员的热情，创造出属于公司自身特有的特色产品，以期为公司创造价值。随着资本市场的不断探索，公司相继开发和采用股票期权、限制性股票、员工持股计划等多种激励模式，股权激励计划也在市场中逐步完善。国家政策的相关规定，股权激励计划的有效使用期为十年内。但是根据数据显示，大部分家电上市公司选择了四年有限期的激励计划，这意味着公司为了鼓励员工的工作热情和积极性而将行权周期缩短。即便公司之间的激励方式和效果各不相同，但是它们的目的都是为了撕掉家族标签的股权激励计划，根本上解决公司存在的委托代理矛盾，从而提升企业价值。所以公司通常是根据自身治理结构和行业所处的环境来量身定制属于自己公司的股权激励计划，从而达到股权激励的最佳效果。1.3美的集团“去家族化”后的股权激励内容1.3.1五期股票期权激励方案分析美的集团“去家族化”后为了完善员工的职业薪酬体系，激发员工的工作积极性，加强公司内部的治理结构，架接起公司股东和高管之间利益趋于一致的桥梁，从2014年-2018年末，美的集团总共实施了五期股权激励计划，呈现出渐进式的激励效果，即每期股权激励计划在不同的时间段有重叠部分，容易对企业长期经营业绩产生多重影响。这五期股权激励方案的激励形式大同小异，仅仅在具体内容的实施上有细微偏差，具体内容如表1.7所示。表1.7案例公司五期股权激励计划对比表授予数量授予对象有效期限等待期解锁期行权金额解锁条件第一期4060万份董事高管两名，中层管理和业务技术精英691名，合计693名五年一年三年48.79元/股年度净利润≧以往三年平均值且不能为负，净利润>15%，净资产收益率>20%，个人评价B级以上第二期8430万份高层一名，中层与业务技术精英737名，合计738名五年一年三年31.54元/股年度净利润≧以往三年平均值且不能为负，净利润>15%，净资产收益率>20%，个人评价B级以上，经营评价大于80分第三期12753万份中层管理人员与业务技术精英合计931名五年一年三年21.35元/股年度净利润≧以往三年平均值且不能为负，经营评价>80分，个人评价B级以上第四期9898万份中层管理人员与业务技术精英合计1476名四年一年三年33.72元/股年度净利润≧以往三年平均值且不能为负，经营评价>80分，个人评价B级以上第五期6208万份中层管理人员与业务技术精英合计1341名六年两年四年57.54元/股年度净利润≧以往三年平均值且不能为负，经营评价>80分，个人评价B级以上1.3.1.1激励对象角度分析图1.2展示了美的集团2014-2018年五期股票期权激励计划的激励对象情况。图1.2股权激励对象对比图首先从激励对象来看，美的集团五期股权激励计划的高管激励人数逐渐下降，中下层员工的激励比例开始逐渐上升，前三期覆盖了高层管理人员，而后两期的股票期权都是针对基层管理人员和业务技术精英，而且研发人员的占比远超其他人员，说明美的集团越发注重对产品的研发创新，股权激励的目的之一也是为了鼓舞创新人才，这与“产品领先、效率驱动、全球经营”的方针相统一。从首期的授予对象为693人扩大到第五期的1341人，人数增加了一倍，表明了股权激励的人员范围越来越广，激励的力度也越来越大，与前文3.2章节的家族企业股权激励计划的激励对象对比来看，相对于家族企业的福利型动机，美的集团的股权激励对象符合激励型动机的特征3：激励对象广泛，不仅仅局限于高管，还授予企业技术人才，销售精英和制造人员更多的激励数量。1.3.1.2行权条件角度分析表1.8展示了2014-2018年案例公司每期股票期权激励计划的行权解锁条件情况。表1.8案例公司股权激励行权条件对比行权条件2014年2015年2016年2017年2018年个人业绩考核年度净利润≧以往三年平均值且不能为负，净利润＞15%，净资产收益率＞20%年度净利润≧以往三年平均值且不能为负，净利润＞15%，净资产收益率＞20%年度净利润≧以往三年平均值且不能为负年度净利润≧以往三年平均值且不能为负年度净利润≧以往三年平均值且不能为负公司业绩考核个人考核B级以上个人考核B级以上，单位考核80分以上个人考核B级以上，单位考核80分以上经营评价大于80分，个人考核B级以上经营评价大于80分，个人考核B级以上从行权条件的角度来看，美的集团考核指标多样，同时包括财务指标和非财务考核指标。美的集团第一期和第二期都设置了公司净利润增长率及净资产收益率的行权条件，但是从第三期开始，就变成了年度净利润要大于或者等于前三年的平均值，后三期的行权期标准一致，与2006年苏泊尔公司未完成“去家族化”的股票期权计划行权条件对比来说（苏泊尔要求公司前一年的加权平均ROE达到百分之十以上；净利润和每股收益的复式增长率达到百分之十以上；个人业绩考核≧60分），美的集团的股权激励行权条件较为严格，也使得公司激励人员不能依靠特别手段达到行权条件，这对公司各层员工相对公平和公正，也能够使方案实施效果达到长期性和激励性。综上来看，五期股权激励都包含了对个人评价的考察体系和公司业绩考核，这符合前文介绍的激励型动机的股权激励特征1：行权绩效条件严格，考核指标多样，包括了财务指标和非财务指标考核。1.3.1.3等待期/行权期角度分析从激励有效期来看，股权激励有效期一般都是四到六年，前四期股权激励计划的等待期为一年，最后一期等待期增长为两年，由表1.9可以看出，美的集团的五期股票期权方案行权比例虽然没有呈现前期小，后期大的趋势，但是每期行权比例统一，实现了股票期权的长期性激励。表1.9案例公司五期股权激励计划行权比例表年份2014年2015年2016年2017年2018年第一个行权期1/31/31/31/31/4第二个行权期1/31/31/31/31/4第三个行权期1/31/31/31/31/4第四个行权期1/41.3.2五期股票期权激励方案总结总的来说，五期股票期权激励方案的特点与激励型动机是明显一致的。从3个角度进行分析，分别对应激励型动机特征（1）、（2）、(3)，而后文对美的集团实施股权激励的市场反应分析用来验证美的集团股权激励动机是否符合激励型动机特征（4）。1.4美的集团股权激励动机分析公司实施股权激励计划以实现一定目标，而目标是该计划的主要驱动力。梳理已有文献过程中，大多数学者的观点是股权激励的动机主要是根除委托代理矛盾。徐长生、孔令文等在股权激励动机的研究发现股权激励的动机是为了促进公司的创新能力和发展[35]。通过对神州泰岳的案例进行探究，张奇峰和冯琪认为实行多元化的战略转型，改善公司治理，减少核心员工的流失，促进共享文化是企业设计股权激励方案的四个动机[36]。何士文将股权激励的动机归纳为以下五类：解决委托代理问题，避免目光短浅的行为，增加人力资本，提高员工凝聚力以及合理的避税行为[37]。笔者根据美的集团“去家族”后实施的股权激励计划目标进行深入探讨和剖析，发现其设计股权激励的动机有以下几个方面。1.1.1行业竞争需要提高企业治理水平美的集团拥有完善的家电生态产业链，其产品上端和下端完美配合，且具有完备的营销渠道。但是，由于家电行业的激烈竞争，美的集团长久以来一直受到海尔、格力等竞争对手的压制。随着经济全球化和中国不断对外开放，美的集团不断扩张，但其扩张过程很快。为了防止后期扩张的弱化，美的需要提高公司治理水平，更好地适应扩张的需要，保持企业的长期稳定发展。所以，使用股权激励是提高企业绩效和治理水平的重要方法。美的集团通过实行不同类型的股权激励方案在一定程度上消除委托代理矛盾，让企业员工和股东站在同一条战线心甘情愿地为公司冲锋陷阵。在一定程度上避免了企业管理者在经营、融资、投资等方面的短视行为，提高了公司治理水平，增强了公司治理效率，为美的集团未来的创新能力和业务发展铺路，使公司稳定发展。1.1.2企业发展需要激励现有高管及员工当员工不为自己工作时，他们的工作态度和热情不可避免地会受到损害。即使是具有高度专业素养的职业经理人，有时也不可避免地被某些事情泼上一盆冷水；另外职业经理人追求的个人薪酬最大化和股东利益最大化相矛盾，这对企业的发展不利，学者认为如何从根本上统一股东和管理层的利益，让股东和经理人的目标统一，维护股东利益的同时提升管理者的工作积极性，是一个亟待解决的问题[32]。美的集团拥有优秀的营销团队、庞大的研发投入和一批高科技研发人才，这些业务技术人才也是美的集团能够称霸家电行业的重要原因之一。同时，美的集团在公司战略上不断拓展，实行多元化发展战略方针，在多个行业颇有建树，拥有一支优秀的高级管理团队是必不可少的。因此，在激烈的行业竞争中，有必要利用这一激励工具来激励现有的高管和员工。1.1.3扩张战略需要提高人力资本素质美的集团在市场和产品上都采取了扩张战略。市场方面，美的集团积极发展外国市场，希望在海外市场有自己的一席之地。在产品方面，美的集团不仅必须继续更新旧产品，还必须继续开发新产品。由于家电行业对人才需求量大，需要不断对原有产品进行升级换代。因此，美的集团需要加大研发投入，提高对新产品的开发和宣传，确保不因产品创新而在市场竞争中被淘汰。这使得美的集团需要提高人力资本的质量，并且不断增加对人力资本的需求。所以美的公司吸引高级人才，扩大和发展自己的人力资本的有效手段就是实施一系列的股权激励制度，这也是美的集团实施计划的动机之一，该计划的激励人员主要包括了生产、制造、研发和销售等领域，基本囊括了各领域的专业骨干人才，这也是对国内国外人才市场的一种吸引。只要员工具备专业技能，即使是最底层的员工也能成为企业的主人，这使美的集团招聘符合自身经营管理，对企业战略的专业人才具有很大的吸引力，为人才红利的利用提供了保障。1.1.4提升企业价值是