供应链管理概述管理方法课程资料

供应链管理概述管理方法课程资料

任务一供应链与供应链管理概述

任务二供应链的构筑

任务三电子商务供应链的管理方法

任务四供应链管理的进展

模块二供应链管理

知识目标：

■掌握供应链、供应链管理的内涵及供应链特征。

■熟悉供应链的类型及供应链管理的进展趋势。

■掌握供应链管理下的物流环境及物流管理的特点。

■掌握供应链管理方法。

能力目标：

■供应链与供应链管理的基本概念。

■掌握供应链管理与物流管理的关系。

■熟悉供应链的构筑与进展。

■掌握第三方物流在供应链管理中的运作。

素养目标：

■培养学生的团队合作意识。

■培养学生的良好沟通能力。

引导案例

案例（有的时候可叫“任务描述”......）

三菱化学公司的供应链管理

化工行业由于其供应链管理丰常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，

这样企业才能够更合理地做出是否购买中间产品或者最终产品的重要决策以有效地实现贸

易交换与商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不一致的市场需求做出具有可行性

的供应安排。企业利用这些信息，能够推断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求,

或者者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。

三菱化学公司是由三菱卡石公司与三菱石化公司于1994年合并而成的，年销售收入达

140亿美元。公司要紧经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化

工产品。因此，对三菱化学来说，一条高度集成与完整的供应链就显得格外重要。一家公司

受聘为三菱化学提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包含产品悄售、供给、生产与筹

资计划等在内的供应链业务流程。同时，协助三菱化学建立起整个供应链的计划运行机制，

使其能够高效地运行，还协助三菱化学建立起与其相习惯的物流模式。

整个项目包含下列五方面的内容。

1.需求计划设计。用统计工具、因果要素与层次分析等手段进行更为精确的预测。用包

含互联网与协同引擎在内的通信技术帮助生成企业间的最新与定时的协作预测。

2.生产计划与排序。分析企业内部与供应商生产设施的物料与能力的约束，编制满足物

料与能力约束的生产进度计划，同时还能够按照给定的条件进行优化。各软件供应商根据不

一致的生产环境应用不一致的算法与技术，提供各有特色的软件。

3分销计划。帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助

企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者者根据生产能力与成本提高客

户服务水平。

4.物流与运输计划。帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流与运输计划的指标是

短期的与战术的。物流与运输计划对交付进行重组并充分利用运输能力。

5企业或者供应链分析。以整个企业或者供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对

工厂与销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或者多个产品进行分析，注意与

发掘到问题的症结。

供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使生产线的准备时间与生产物料供应

提早期有了明显提高。通过整合与优化供应链中的需求与供应计划，达到了公司管理层预先

设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的费源重新配置概况。

思考（有的时候可叫“想一想”......）

三菱化学公司是如何使用供应链计划进行管理的？

三菱化学公司的供应链计划能够编制高精度的月生产、销售计划，同时能够通过系统模

拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助三菱化学公司

减少了浪费，降低了生产成本。整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量与

客户对产品的特殊要求等，帮助三菱化学公司提高了客户满意度。

任务一：供应链与供应链管理概述

卬有关知识

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部的物流活动的整合转向跨越企业边界的不一

致企业间的协作，供应链与供应链管理的概念应运而生。

供应链与供应链管理分别译自英文的“SupplyChain”（SC）与“SupplyChain

Management"（SCM）o有的人将其译为“供需链”、“供给链”，甚至“传送链”、“物流链，

尽管不是很准确，但鉴于“供应链”一词现在己经被广泛使用，人们已经约定俗成，现在普

遍沿用供应链的译法.

由于供应链及供应链管理的提法只有20多年的历史，因此目前关于供应链与供应链管

理的定义尚未形成定论，概念还不统一，界限也不十分明晰。由于研究对象、环境、范围及

角度的不一致，国内外许多学者对供应链与供应链管理存在着不一致的懂得与解释，给出了

许多不一致的供应链与供应链管理的定义。这些定义事实上是在一定的背景下提出的，而且

是在不一致的进展阶段上的产物。

一、供应链

（一）供应链的定义

供应链的概念最初是由美国专家在1982年提出来的。美国供应链专家Robert

B.Handfield与ErnestL.Nichols认为，供应链包含从与原材料阶段到最终用户的物质转

换与流淌，与与此伴随的信息流有关的一切活动。而供应链管理就是通过改善供应链关系，

对上述活动进行整合，以获得持续的竞争优势。此概念与物流一体化管理的概念非常接近。

美国供应链协会认为：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应

商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。

2001年4月17日由国家质量技术监督局公布、2001年8月1日实施的国家标准《GB

/T183542001物流术语》对供应链给出的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或者服

务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

综上所述，能够将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金

流的操纵，从采购原材料开始，制成中间产品与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费

者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构

模式。这个概念强调了供应链的战略伙伴关系。各类物料在供应链.上移动，是一个不断使用

高新技术增加其技术含量或者附加值的增值过程。

（二）供应链的结构模型

根据供应链的定义，其结构能够简单地归纳为如图11-1所示的模型。

供应/供应商-------制造-------装配-------分销-------零售-------需求/用户

]（需求和设计）||信息流|♦I

需求拉动销售点信息

供应商的供应商用户的用户

供应商用户

核心企业

物流和（或）服务流

资金流

图供应链的网链结构模型

从图11T中能够看出，供应链由所有加盟的结点企业构成，其中通常有一个核心企业

（能够是产品制造企业，也能够是大型零售企业，如美国的沃尔玛），结点企业在需求信息的

驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流与（或者）

服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

从供应链的结构模型能够看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供

应商的供应商与用户、用户的用户构成。一个企业是一个结点，结点企业与结点企业之间是

一种需求与供应关系。

（三）供应链的特征

供应链要紧具有下列特征。

（1）复杂性

由于供应链结点企业构成的跨度（层次）不一致，供应链往往由多个、多类型甚至多国企

业构成，因此供应链结构模式比通常单个企业的结构模式更为复杂。

（2）动态性

供应链管理因企业战略与习惯市场需求变化的需要，其中结点企业需要动态地更新，这

就使供应链真有明显的动态性。

（3）交叉性

结点企业能够是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成

交叉结构，增加了协调管理的难度。

（4）面向用户需求

供应链形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，同时在供应链运作过

程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

(四)供应链的类型

根据不一致的划分标准，能够将供应链分为下列几种类型。

(1)稳固的供应链与动态的供应链

根据供应链存在的稳固性，能够将供应链分为稳固的供应链与动态的供应链。基于相对

稳固、单一的市场需求而构成的供应链稳固性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而构

成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链

的构成。

(2)平衡的供应链与倾斜的供应链

根据供应链容量与用户需求的关系能够划分为平衡的供应链与倾斜的供应链。一个供应

链具有一定的、相对稳固的设备容量与生产能力(所有结点企业能力的综合，包含供应商、

制造商、运输商、分销商、零售商等)，但用户需求处于不断变化的过程中。当供应链的容

量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库

存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的

供应链能够实现各要紧职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/

产品多样化与财务/资金运转快)之间的均衡。

(3)有效性供应链与反应性供应链

根据供应链的功能模式(物理功能与市场中介功能)，能够把供应链划分为两种：有效性

供应链(EfficientSupplyChain)与反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。有效性

供应链要紧表达供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，

与在供应链中的运输等。反应性供应链要紧表达供应链的市场中介的功能，即把产品分配到

满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

两种类型的供应链的比较见表。

表市场反应性供应链与物理有效性供应链的比较

市场反应性供应链物理有效性供应链

基本目标尽可能快地对不可预测的需求做以最低的成本供应可预测的需求

出反应，使缺货、降价、库存最

小化

制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率

库存策略部署好零部件与成品的缓冲库存产生高收入而使整个脸的库存最小化

提早期大量投资以缩短奏早期尽可能短的提早期(在不增加成本的前

提下)

供应商的标准以速度、柔性、质量为核心以成本与质量为核心

产品设计策略用模块化设计以尽可能延迟产品绩效最大化而成本最小化

差异

二、供应链管理

(一)供应链管理的定义

对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，务必找到有效的协调管理办法，供应链

管理思想就是在这种环境下提出的。它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察

企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产、分销等功能的优化。

道格拉斯•兰伯特(DouglasM.Lambert)、玛莎•库珀(MarthaC.Cooper)等人的研究

说明，“供应链管理”这一名词最早是由一些世界级大企业的管理顾问在20世纪80年代初

期提出的，首次出现在学术文章中是在1982年。而学界第一次真正从理论角度来定义供应

链管理大约是在1990年，并将其与管理物料流淌与有关信息流的传统方法区分开来。目前,

学者关于什么是真正的供应链管理仍然众说纷纭，莫衷一是。

Giunipero与Brand认为：供应链管理是一个用以增加总体客户满意程度的战略管理工

具，以提高企业的竞争力与获利能力为目标。

美国供应链协会认为：供应链管理包含贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零

部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销与向顾客交货。

美国生产与库存操纵协会（APICS）在其第九版字典中，将供应链管理定义为：“供应链管

理是计划、组织与操纵从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了

从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部与外部为顾客制造产品与提供服务的

各职能部门所形成的价值链。”该定义的前半部分说明供应链管理所涉及的理论源于产品的

分销与运输管理，供应链涵盖了从原材料供应商、经制造商与分销商到最终用户的整个产品

的物流；后半部分说明价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链，即

供应链中的各个实体不管从事什么样的活动，其对产品转换流程的增值务必大于成本。

2001年4月17日由国家质量技术监督局公布、2001年8月1日实施的国家标准

《GB/T183542001物流术语》对供应链管理给出的定义是：供应链管理是利用计算机网络

技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与操纵。

该定义强调应用先进手段实现过程操纵与管理。

供应链管理所有的定义或者描述都说明供应链管理不•致丁•传统的企业管理，它更强调

整体效率的提高与整体成本的下降，以最终用户为中心，进行供应链整体集成与协调，突破

传统基于职能部门的管理模式，要求各链条企业围绕物流、信息流、资金流进行信息共享与

经营协调，实现全过程的战略管理。这种管理过程通过使用集成思想与方法，实现了柔性与

稳固的供需关系。与传统企业管理相比，供应链管理完成了从功能管理向过程管理、利润管

理向利润率管理、产品管理向顾客管理、企业间交易性管理向关系性管理、库存管理向信息

管理等诸多方面的转变，以习惯全球经济一体化与扩张性企业进展的要求。

综上所述，供应链管理定义为：供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、

信息流、资金流进行设计、规划、操纵与优化，以寻求建立供、产、销企业与客户间的战略

合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中

的成员取得相应的绩效与利益，来满足顾客需求的整个管理过程。

（二）供应链管理的内容

供应链管理的内容要紧涉及四个要紧领域:供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、

物流（Logistics）,需求（Demand）,如图11—2所示。供应链管理是以同步化、集成化生

产计划为指导，以各类技术为支持，特别以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作

业、物流（要紧指制造过程）、满足需求实施的。供应链管理要紧包含计划、合作、操纵从供

应商到用户的物料（零部件与成品等）与信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平与降

低总的交易成本，同时寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

厂集成化供应链管〉

同步化、集成化生产计划

基于Internet/Intranet的全球信息网络

（信息共享）

各类技术支持

图供应链管理涉及的领域

在以上四个领域的基础上，供应链管理能够细分为职能领域与辅助领域。职能领域要紧

包含产品工程、产品技术保证、采购、生产操纵、库存操纵、仓储管理、分销管理。辅助领

域要紧包含顾客服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流淌，除了企业内部与

企业之间的运输问题与实物分销以外，供应链管理还包含下列要紧内容。

•战略性供应商与用户合作伙伴关系管理。

•供应链产品需求预测与计划。

•供应链的设计（全球结点企业、资源、设备等的评价、选择与定位）。

•企业内部与企业之间的物料供应与需求管理。

•基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与操纵。

•基于供应链的用户服务与物流（运输、库存、包装等）管理。

•企业间的资金流管理（汇率、成本等问题）。

•基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与顾客服务水平之间的

关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体

的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

（三）供应链管理的效益

1997年，美国PRTM（PittiglioRabinTidd&Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应

链管理的调查说明，通过实施供应链管理，企业可达到下列多方面的效益。

•总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上。

•中型企业的准时交货率提高15%。

•订单满足提早期缩短25%〜35%。

・中型企业的增值生产率提高10%以上。

・绩优企业资产运营业绩提高15%〜20%。

•中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%

•绩优企业在现金流转周期上具有比通常企业少40〜50天的优势。

另据一项统计资料显示，供应链管理的实施，加上优良的物流服务，能够为企业带来如

下好处。

•企业物流成本下降2%〜8%,

•供应链上的结点企业按时交货率提高15%以上。

•物流库存总周期下降3〜6天。

•流淌资金占有率下降3%-15%.

•客户满意度上升10%〜20机

•企业形象上升5%〜20%。

而戴维德•霍尔(DavidHole)认为，通过良好的供应链管理能够在进入市场、开发新

产品、开发新分销渠道、改善售后服务、提高用户满意程度、降低库存与后勤成本及单位制

造成本、提高工作效率等方面获得满意的效果。

边学边议：

商品的供应管理与供应链管理有什么不一致？

三、供应链管理与物流管理

目前，关于供应链管理与物流管理存在许多懂得上的混乱。比如，经常有人认为“供

应链是物流的延伸”、“现代物流进展进入到了供应链管理阶段”，等等。美国俄亥俄州州立

大学供应链研究中心的玛莎•库珀等人则提出，供应链管理与物流管理之间存在着本质的区

别，不可互换使用。一方面，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化进展过程

中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系。另一方面，供应链管理尽管

源于物流管理，但是却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区

别的。

(一)供应链管理与物流管理之间的联系

人们最初提出“供应链管理”一词，是用来强调在物流管理过程中，在减少企业内部库

存的同时也应该考虑减少企业之间的库存。随着供应链管理思想越来越受到欢迎与重视，其

视角早已拓宽，不仅仅着眼于降低库存，其管理触角伸展到企业内外的各个环节、各个角落。

从某些场合下人们对供应链管理的描述看，它类似于穿越不一致组织界限的、一体化的物流

管理。

实质上，供应链管理战略的成功实施必定以成功的企业内部物流管理为基础。能够真正

认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验与先进物流管理水平的

世界级顶尖企业，这些企业在研究企业进展战略的过程中发现，面临日益激化的市场竞争，

仅靠一个企业与一种产品的力量，已不足以占据优势，企业务必与它的原料供应商、产品分

销商、第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才

能够从容面对市场竞争，并取得最终胜利。正由于如此，英国著名物流专家马丁•克里斯托

弗(MartinChristopher)才感叹：“市场上只有供应链没有企业“、“21世纪的竞争不是企业

与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

(二)供应链管理与物流管理之间的区别

通常而言，供应链管理涉及制造问题与物流问题两个方面，物流管理涉及的是企业的非

制造领域问题。具体来看，供应链管理与物流管理之间的区别表现在下列几个方面。

(1)范围不一致

从范围来看，美国物流管理协会美heCouncilofLogisticsManagement,CLM)2000

年对物流的最新定义指出：物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。CLM的定义清

晰地说明，物流在恰当的实施下，总是以点到点为目的的，20世纪80年代到90年代之间

的教科书也持这一观点。而供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业之间的界限整合起

来，其功能超越了企业物流的范围。关于这一点，一个明显的例子就是企业的新产品开发。

众所周知，强大的产品开发能力能够成为企业有别于其对手的竞争优势，乃至于成为促使其

长期进展的核心竞争能力。而在产品开发过程中，需要涉及方方面面的业务关系，包含营销

理念、研发组织形式、制造能力、物流能力、筹资能力等。这些业务关系不是一个企业内部

的，往往还涉及企业的众多供应商或者经销商，以便缩短新产品进入市场的周期。而这些都

是供应链管理要整合的内容。显然，单从一个企业的物流管理的角度来考虑，很难想象会将

这么多的业务关系联系在一起。

(2)对一体化的懂得不一致

从学科进展来看，供应链管理也不能简单地懂得为一体化的物流管理。一体化的物流管

理分为内部一体化与外部一体化两个阶段。目前，即使是在物流管理进展较早的国家，许多

企业也仅仅处于内部一体化的阶段，或者者刚刚认识到结合企业外部力量的重要性。也正由

于这样，一些学者才提出“供应链管理”这一概念，以使那些领导管理方法潮流的企业率先

实施的外部一体化战略区别于传统企业内部的物流管理。要真正使供应链管理能够成熟进

展,成为一门内涵丰富的新型独立学科，就有必要将供应链管理与一体化物流管理加以区分,

不能将供应链管理简单地视为一体化物流管理的代名词。许多西方学者认为，在这一点上，

学术界的研究往往落后于实践。一些实施供应链管理战略的世界顶级企业的高层管理者对供

应链管理的懂得与把握比研究者更为准确。正如在供应链管理的定义中指出的那样，供应链

管理所包含的内容比传统物流管理要广泛得多。在考察同样的问题时，从供应链管理来看，

视角更宽泛，立场更有高度。

(3)研究者的范围不一致

供应链管理的研究者范围也比物流管理更为广泛。除了物流管理领域的研究者外，还有

许多制造与运作管理的研究者也使用与研究供应链管理。他们对供应链管理研究的推进与重

视，决不亚于物流管理的研究者们。

(4)学科体系的基础不一致

供应链管理思想的形成与进展，是建立在多个学科体系(系统论、企业管理等)基础上的，

其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。正由于如此，供应链管理还涉及许多制造管理

的理论与内容。它的内涵比传统的物流管理更丰富，覆盖面更加宽泛，而对企业内部单个物

流环节的注意就不如传统物流管理那么集中，考虑那么细致了。

(5)优化的范围不一致

供应链管理把对成本有影响与在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在

内：从供应商的供应商与制造工厂通过仓库与配送中心到零售商与商店及顾客的顾客；而物

流管理考虑自己的路径范围的业务。物流管理要紧涉及组织内部商品流淌的最优化，而供应

链管理强调光有组织内部的合作与最优化是不够的。

(6)管理的角度不一致

首先，物流管理要紧从一个企业的角度考虑供应、存储与分销，把其他企业当作一种接

口关系处理，没有深层次懂得其他企业内的操作，企业之间只是简单的业务合作关系。而供

应链管理的结点企业之间是一种战略合作伙伴关系，要求对供应链所有结点企业的活动进行

紧密的协作操纵。它们形成了一个动态联盟，具有“双赢(win—win)”关系。其次，物流管

理强调一个企业的局部性能优先，同时使用运筹学的方法分别独立研究有关的问题。通常，

这些问题被独立地从它们的环境中分离出来，不考虑与其他企业功能的关系。而供应链管理

将每个企业当作供应网络中的结点，在信息技术支持下，使用综合的方法研究有关的问题，

通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性能优化。最后，物流管理经常是面向操作层次的，

而供应链管理更关心战略性的问题，侧重于全局模型、信息集成、组织结构与战略联盟等方

面的问题。

(三)物流管理在供应链管理中的重要作用

物流管理是供应链管理的重要内容，在供应链管理中有着重要作用。这能够通过下列两

方面来印证。

（1）从价值构成看

美国统计协会于1988年公布的供应链上各环节的价值分布如表11-2所示。从该表能够

看出，不一致的行业与产品类型，其供应链的价值分布不一致，但物流价值（采购与分销之

与）在各类类型的产品与行业中都占到了整个供应链价值的一半以上，而制造价值却不到一

半。在易耗消费品与耐用消费品中，物流价值的比例更大，达80%以上。

表11-2供应链上的价值分布

产品类型采购（%）制造（%）分销（%）

易耗消费品（如肥皂、香精等）30-505-1030-50

耐用消费品（如轿车、冰箱等）50-6010-1520-30

重工业品（如工业设备、飞机等）30-5030-505-10

另据研究，我国目前物流过程造成的浪费现象已十分严重，物流成本已占商品流通成本

的50%〜60%。无效运输、破旧现象极为普遍，如玻璃、陶瓷的破旧率达到20乐每年缺失上

亿元。商品流通效率也十分低下，物流过程在我国工业企业中所占用的时间几乎占整个生产

经营过程的90乐其中汽车零配件行业大约只有4%左右的时间用于生产、加工，96%的时

间用于原材料的购运与成品包装、储存及装卸。

这充分说明了物流价值对整个供应链的价值意义。供应链管理本身就是价值增值链的过

程，有效地管理好物流过程，关于提高供应链的价值增值水平，有着举足轻重的作用。

（2）从功能上看

传统观点认为，物流对制造企业的生产是一种支持作用，是辅助的功能部门。但现代企业生

产方式的转变，即从大批量生产转向精细的准时化生产，需要如今物流包含采购与供应都跟

着转变运作方式，实行准时供应与准时采购等。另一方面，顾客需求的瞬时化，要求企业能

以最快的速度把产品送到用户手中，以提高企业的快速响应市场能力。所有这一切，都要求

企业物流系统具有与制造系统协调运作的能力，以提高供应链的敏捷性与习惯性。因此，物

流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而是要在供应链管理中发挥重要作用：制

造用户价值，降低用户成本；协调制造活动，提高企业的敏捷性；提供增值物流服务；提供

信息反馈，协调供需矛盾。

物流管理要求企业快速响应顾客需求，以提高企业快速响应市场的能力。而这种能力的

获得务必建立在物流系统的高效运作上，如快速准确的运输、较低的库存费用、需求信息的

及时反馈等。因此，只有建立快捷而高效的供应链物流系统，才能达到提高企业竞争力的要

求。供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心

能力的要紧构成部分。

（四）供应链管理环境下物流管理的特点

由于供应链管理下的物流环境的改变,使新的物流管理与传统的物流管理相比有许多不

一致的特点，这些特点反映了供应链思想的要求与企业竞争的新策略。

在传统的物流系统中，需求信息与反馈信息（供应信息）都是逐级传递的，因此，上级

供应商不能及时掌握市场信息，因而对市场的信息反馈速度比较慢，从而导致需求信息的扭

曲现象。另外，传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划，常常导致一方面库存不断增

加，另一方面当需求出现时又无法满足，这样，企业就会由于物流系统管理不善而丧失市场

机会。简言之，传统物流管理的要紧特点表现在：

纵向一体化的物流系统；

不稳固的供应关系，缺乏合作；

资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；

信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。

供应链管理环境下的物流系统与传统的纵向一体化物流模型相比,不但信息的流量大大

增加，而且需求信息与反馈信息不是逐级传递，而是网络式传递的，企业通过EDI/Internet

能够很快掌握供应链上不一致环节的供求信息与市场信息。合作性与协调性也是供应链管理

的一个重要特点，倘若没有物流系统的无缝连接，当运输的货物逾期未到，顾客的需要不能

得到及时满足，采购的物资常常在途受阻时，都会使供应链的合作性大打折扣，因此，无缝

连接的供应链物流系统是使供应链获得协调运作的前提条件。

归纳起来，供应链环境下的物流管理的特点能够用下列几个术语简要概括：信息一一共

享；过程----同步；合作----互利；交货----准时；响应----敏捷；服务----满意。

（五）供应链环境下物流管理面临的要紧问题

在供应链环境下的物流管理与传统企业的物流管理的意义与方法不一致。由于企业的经

营思想的转变，为保证供应链的企业之间运作的同步化、并行化，实现快速响应市场的能力,

供应链环境下的物流系统管理将面临一系列的转变与下列5个方面的问题：

(1)实现快速准时交货的措施问题；

(2)低成本准时的物资采购供应策略问题；

(3)物流信息的准确输送、信息反馈与共享问题;

(4)物流系统的敏捷性与灵活性问题；

(5)供需协调实现无缝供应链连接问题。

任务实施

一、活动准备

学生分小组，以小组为单位结合案例讨论供应链的概念供应链管理的内容等。

二、活动实施

每个小组分别查找一个关于物流你就链管理的案例，进行小组讨论，列举案例中供应链

的构成，说明供应链管理的内容与作用。

三、技能训练

请讨论：1、什么是供应链？

2、供应管理管理涉及什么内容？

“资料链接

I.申纲领主编、赵智锋主审《物流管理案例引导教程》人民邮电出版社2009年版

任务二：供应链的构筑

口关知识

为了提高供应链管理的绩效，除了务必有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简

的供应链，也是极为重要的一环。作为供应链管理的一项重要环节，不管是理论研究人员还

是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。

一、在供应链构建中需要说明的几个问题

（一）供应链设计与物流系统设计

物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料与

外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流

过程的设计。物流系统设计也称通道设计（ChannelDesigning）,是供应链系统设计中最要

紧的工作之一。设计一个结构合理的物流通道关于降低库存、减少成本、缩短提早期、实施

JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流

系统设计，（集成化）供应链设计牯企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度

去勾画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包含物流系统，还包含信息与组织与价值流与相

应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维与观念极为重要，要把供

应链的整体思维观融入到供应链的构思与建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的

运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。

（二）供应链设计与环境因素的考虑

一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样,甚至无法达到设想的

要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或者构想得不完美，而是环境

因素在起作用。因此构建与设计个供应链，方面要考虑供应链的运行环境（地区、政治、

文化、经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用

进展的、变化的眼光来设计供应链，不管是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高

的柔性，以提高供应链对环境的习惯能力。

（三）供应链设计与企业再迨工程

从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企

业或者多或者少在进行。供应链的设计或者重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理

思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基

于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默与钱贝一再

强调其完全的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道

路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，

并不在因此否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的

观念、新的思维与新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。

（四）供应链设计与先进制造模式的关系

供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求与推动

的结果。假如没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，英成化供应链的管理思

想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知

识密集的方向进展才使得企业的组织模式与管理模式发生相应的变化,从制造技术的技术集

成演变为组织与信息等有关资源的集成。供应链管理习惯了这种趋势，因此，供应链的设计

应把握这种内在的联系，使供应链管理成为习惯先进制造模式进展的先进管理思想。

二、供应链体系的设计策略

设计与运行一个有效的供应链，关于每一个制造企业都是至关重要的，由于它能够获得

提高用户服务水平、达到成本与服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入

新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能由于设计不当而导致浪费

与失败。

费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对

企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提早期与服务的市场标准

等都是影响供应链设计的重要问题。务必设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基

于产品的供应链设计策略。

（一）产品类型

不一致的产品类型对供应链设计有不一致的要求，高边际利润、不稳固需求的革新性产

品（InnovativeProducts）的供应链设计就不一致于低边际利润、有稳固需求的功能性产

品（FunctionalProducts）o两种不一致类型产品的比较见表。

表两种不一致类型产品的比较（在需求上）

需求特征功能性产品革新性产品

产品寿命周期/年>21〜3

边际贡献照）5〜2020〜60

产品多样性低高

预测的平均边际错误率魏）1040〜100

平均缺货率（加1〜210〜40

季末降价率（%）010〜25

按订单生产的提前期6个月〜1年1天〜2周

由表中能够看出，功能性产品通常用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳固的、

可预测的需求与较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润，许多企业

在式样或者技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润，这种革新性产品的需

求通常不可预测，寿命周期也较短。正由于这两种产品的不一致，才需要有不一致类型的供

应链去满足不一致的管理需要。

（二）基于产品的供应链设计策略

当明白产品与供应链的特性后，就能够设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如图

所示：

功能性产品革新性产品

匹配不匹配

效率性供应链

不匹配匹配

响应性供应链

图供应链设计与产品类型策略矩阵

策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品与供应链的组合，从中能够看出产品与供应

链的特性，管理者能够根据它推断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，就是基于产

品的供应链设计策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产

品，否则就会产生问题。

边学边议：

供应链管理与物流管理有什么不一致？

三、供应链设计的原则

在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计与重建

能满足供应链管理思想得以实施与贯彻的要求。

（一）自顶向下与自底向上相结合的设计原则

在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶向下与自底向上的方法。自顶向下的

方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统

分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管

高层做出战略规划与决策，规划与决策的根据来自市场需求与企业进展规划，然后由下层部

门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下与自底向上的综合。

（二）简洁性原则

简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应

链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择

就应以少而精的原则，通过与少数的供应商建立战略伙伴关系，于减少采购成本，推动实施

JIT采购法与准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想（LeanThinking）为指导，努力

实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。

（三）集优原则（互补性原则）

供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企

业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛），这些

所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行与充满活力的特点，能够实

现供应链业务的快速重组。

（四）协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否与谐，因此建立战略伙伴关系的合作

企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为与谐是描述系统是否形成了充

分发挥系统成员与子系统的能动性、制造性及系统与环境的总体协调性。只有与谐而协调的

系统才能发挥最佳的效能。

（五）动态性（不确定性）原则

不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问

题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各类不确定因素对供应链运作

的影响，减少信息传递过程中的信息延迟与失真。降低安全库存总是与服务水平的提高相矛

盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度与时效性对降低不确定性的影响

都是极为重要的。

（六）创新性原则

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此

在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打

破各类陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式与体系，进行大胆地创

新设计。进行创新设计，要注意几点：一是创新务必在企业总体目标与战略的指导下进行，

并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力与优势；三是

发挥企业各类人员的制造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势：四

是建立科学的供应链与项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析与可行性论证。

（七）战略性原则

供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略

管理的角度考虑，我们认为供应链建模的战略性原则还表达在供应链进展的长远规划与预见

性，供应链的系统结构进展应与企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。

四、基于产品的供应链设计的步骤

基于产品的供应链设计步骤能够归纳为如图所示。

图供应链设计的步骤模型图

第一步是分析市场竞争环境。目的在于找到针对什么产品市场开发供应链才有效。为此,

务必明白现在的产品需求是什么，产品的类型与特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、

用户与竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”、“他们在市场中的分量有多大？”之

类的问题，以确认用户的需求与因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一

产品的按重要性排列的市场特征。同时，关于市场的不确定性要有分析与评价。

第二步是总结、分析企业现状。要紧分析企业供需管理的现状（假如企业已经有供应链

管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性与合

适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链

设计的阻力等因素。

第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。

第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。要紧目标在于获得高

水平用户服务与低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

第五步是分析供应链的构成，提出构成供应链的基本框架。供应链中的成员构成分析要

紧包含制造工厂、设备、工艺与供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位,

与确定选择与评价的标准。

第六步是分析与评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种簧略或者改善技术的推

荐清单，而且也是开发与实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业

的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议与支持。这也是一个决策的过程，假如认为方

案可行，就可进行下面的设计；假如不可行，就要重新进行设计。

第七步是设计供应链，要紧解决下列问题：

☆供应链的成员构成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与操纵）。

☆原材料的来源问题（包含供应商、流量、价格、运输等问题）。

☆生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给什么分销中心、价格、生

产计划、生产作业计划与跟踪操纵、库存管理等问题)。

☆分销任务与能力设计(产品服务于那些市场、运输、价格等问题)。

☆信息管理系统设计。

☆物流管理系统设计等。

在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具与技术，包含：归纳法、集体解决问题、流

程图、模拟与设计软件等。

第八步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或者试

运行，如不行，返回第四步重新进行设计；假如没有什么问题，就可实施供应链管理了。

像“

一、活动准备

学生分小组，以小组为单位结合案例讨论供应链的概念供应链管理的内容等。

二、活动实施

案例：天德勤以斯柯达(Skoda)与大众(Volkswagen)车型的全军可替换零部件为业务核

心，立足全球供应链，将国内优秀的整车配套厂生产的高质量汽车零部件输往海外。作为汽

车零部件的流通零售业，涉及的零部件种类超过万种，库存成本难以操纵；国内厂商生产成

本与人工费用增加，造成零部件采购成本增加，竞争优势下降；行业准入自由，市场竞争加

剧。

天德勤是整车配套厂与国外客户之间的桥梁，所有产品均来自于上游供应商，对配套厂

的依靠度高，客户订单的交期、成本均受上游影响，为保证有效服务客户，势必造成高库存

量与高存货周转周期；为降低库存成本与资金占用，又势必增长客户交货周期，以客户满意

度为代价。在不降低客户服务水平为的前提下，要求尽量降低采购成本、库存成本；上游厂

商数量众多，加强对上游厂商的管理，降低对上游的依靠程度。同时作为只有百人规模的企

业，却制造出5.8亿的年营业收入，并以每年10%的速度持续增长。

三、技能训练

请讨论：I、该公司是如何构建供应链的？

3、供应管理为公司制造了如何的效益？

痣….

,♦资料链接

2.申纲领主编、赵智锋主审《物流管理案例引导教程》人民邮电出版社2009年版

3.

任务三：电子商务供应链的管理方法

口关知识

一、快速反应

快速反应，即QR(QuickResponse),是一个零售商与生产厂家建立(战略)伙伴关系，

利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换与订货补充等其他经营信息的交换，用多

频度、小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平

与企业竞争力为目的的供应链管理。

QR要求零售商与供应商一起工作，通过共享POS(pointofsale)信息来预测商品的未

来补货需求，与不断地预测未来进展趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快

地作出反应。在运作方面，双方利用EDI来加快信息流，并通过共同组织活动来使得前置

时间与费用最小。QR的着重点是对消费者需求作出快速反应。QR的具体策略有商品即时

HiW(FloorReadyMerchandise,FRM)、自动物料搬运(AulomaticMaterialHanding,AMH)

等。

二、有效客户反应

(一)有效客户反应的含义与特征

1.有效客户反应(ECR)的含义

有效客户反应，是从食品杂货业进展起来的一种供应链管理策略。ECR实在商品的分销

系统中分销商与供应商委消除系统中不必要的成本与费用而使用的策略，给客户带来更大效

益而进行密切合作的一种供应链管理方法。它是价值链最短、效益最大化的管理策略。

ECR旨在消除供应链中不增值的环节，减少成本，提高整个供应链的运作效率，最有效

地满足客户的需求。其最终目标是使企业建立一个以客户需求为基础的高效信息反应系统，

使分销商、零售商、供应商、合作伙伴在供应链的不一致节点发挥最佳的效益。

2.ECR的内容

ECR的优势在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息与

诀窍。ECR是一种把往常处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR

概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程要紧贯穿供应链各方过程，开发新产品以满足

客户差异性需求,开展促销活动以吸引客户，以最合理的价格、在最合适的时间、以恰当的

方式提供客户所需要的商品，有效地管理库存以消除货物短缺现象。因此，ECR的战略要紧

集中在下列五个领域，有效地店铺空间安排(EfficientStoreAssortment有效的商品

补充(EfficientReplenishment)%有效的促销活动(EfficientPromotions)、有效的新

产品开发与市场投入(EfficientNewProductIntroductions)与有效的成本节约

(EfficientCostSavings)o

3.ECR的特征

ECR的特征表现在三个方面：

①管理意识创新。传统的产销双方交易关系是一种此消彼长的对立型关系。即交易各

方以对自己有利的买卖条件进行交易。简单的说，是一种赢-输型Gin-Lose)关系。ECR

要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系。即交易各方通过相互协调合作，实现以低成

本向消费者提供更高价值服务的目的，在此基础上追求双方的利益。简单的说，是一种双赢

型(Win-Win)关系。

②供应链整体协调。传统流通活动缺乏效率的要紧原因在于厂家、批发商与零售商之

间存在企业间联系的非效率性与企业内采购、生产、销售与物流等部门或者职能之间存在部

门间联系的非效率性。传统的组织是以部门或者职能为中心进行经营活动，以各个部门或者

职能的效益最大化为目标。这样虽能提高各个部门或者职能的效率，但容易引起部门或者职

能间的摩擦。同样，传统的业务流程中各个企业以各自企业的效益最大化为目标，这样虽能

提高各个企业的效率，但容易引起企业间的利益摩擦。ECR要求各部门，各职能与各企业之

间，进行跨部门、跨职能与跨企业的管理与协调，使商品流与信息流在企业内与供应链内顺

畅的流淌。

③涉及范围广。既然ECR要求对供应链整体进行管理与协调，ECR所涉及的范围必定包

含零售业、批发业与制造业等有关的多个行业。为了最大限度的发挥XR所具有的优势，务

必对关联的行业进行分析研究，对构成供应链的各类企业进行管理与协调。

4.实施ECR的基本原则与运作过程

①实施ECR的基本原则

首先，以消费者为中心。一叨从消费者利益出发，熟悉顾客的构成情况，熟悉他们的

需求与对商店、商品的意见，改进服务，增加顾客价值，从而增加顾客对商品与品类的忠诚

度，得到顾客的回报。

其次，以数据为基础。零售业经营成千上万种商品，面对着成千上万的消费者，需要

各类复杂的经营活动，只有充分利用经营数据，才能分析不致消费者的不致需求、不•

致商品的经营情况，以做出正确经营活动的决策，提高供应链效率。

再次，与业务伙伴有效协作。从流通行业的链条来看。没有任何一个独立的企业能完

全满足消费者需求。供应链的各方（零售商、制造商、分销商、第三方物流等）只有紧密合

作，才能高效地满足消费者需求。业务伙伴的协作关系不只表达在供应链上，还表达在一起

熟悉与满足消费者的需求与品类管理上。

最后，整体系统推进。为消费者提供优质服务涉及企业的各个业务流程与各个部门，

如门店、总部各职能部门、仓库、运输、供应商等。要综合考虑各个因素，如销量、利润、

成本、库存、缺货、效率等。要真正实现高效响应消费者，务必在企业系统中整体地推进，

才能取得实效。

总之，ECR是供应链各个企业推进真诚合作，来实现消费者满意与基于各方利益的整体

效益最大化的过程。

②ECR重要业务指标

ECR重要业务指标包含商店/品类的市场占有率、库存天数、缺货率、物流成本（占销

售额百分比）、订单上品种与数昂:满足率、订单送货准时率、补货时间、数据一致性。

③实施ECR的运作过程

实施“有效客户反应”的运作过程，如图所示，要紧有：

适时、准确的无纸信息流

消费所设计的顺畅、连续的产品流

图ECR的运作过程

首先，在整个供应链的每个节点，供应商、分销商与零售商都务必改善供应链中的业务

流程，使其合理有效；

其次，以较低的成本，将这些业务流程自动化，以进一步降低供应链运作的成本与时

间，实施ECR系统所需要的信息技术大体上有条码技术、扫描技术、POS系统与EDI系统,

将它们在供应链上集成起来，产生出适合企业运作的应用系统。

综上所述，“有效客户反应”是一种企业供应链管理方法与策略，使供应商与零售商通

过共同合作改善供应链上商流、物流、信息流以提高企业效率的过程。这种效率的提高是在

供应链伙伴合作的基础上效率的提高，而不是以单个企业的市场行为来提高企业效率。假如

供应链没有进展到同步阶段，就很难形成企业有效反应。只有当供应链进展到“同步”的阶

段、供应链成员间有了密切的协作关系，才有可能实施“有效客户反应”策略。

④实施ECR的效果

根据欧洲供应链管理系统的报告显示，同意调查的392家公司，其中制造商使用ECR

后：预期销售额增加5.3%,制造费用减少23%,销售费用减少1.1%,仓库费用减少1.3%

及综盈利增加5.5%。而批发商与零售商也有相似的获益：销售额增加5.4%,毛利增加3.4%,

仓储费用减少5.9%,存货量减少13.1%及每平方米仓库的销售额增加5.3%。由于在流通环

节中缩减了不必要的成本，零售商与批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本

最终将使消费者受益，各贸易商也将在猛烈的市场竞争中赢得•定的市场份额。

对客户、分销商与供应商来说，除这些有形的利益以外，ECR还有着重要的不可量化

的无形利益：对客户，增加选择与购物便利，减少无库存货品，是货品更新鲜；对分销商，

提高信誉，更加熟悉客户情况，改善与供应商的关系；对供应商，减少缺货现象，加强品牌

的完整性，改善与分销商的关系。

零售商、批发商与供应商通过电子当时支持ECR的活动，其包含两个基本方面：电子

数据交换(EDI)与商店销售时点管理系统(POS)o其中，POS系统数据的准确性是ECR

的核心。另一方面，ECR概念引入的成功与否取决于贸易双方是否愿意改变先前的固有程

序，是否愿意以开放的形式共同运作，实现信息共享。

冬“

一、活动准备

学生分小组，以小组为单位结合案例讨论供应链的概念供应链管理的内容等。

二、活动实施

案例：

深圳市联创科技集团有限公司，是一家以家电业为主，横跨商务礼品、移动通讯、电

子数码产品等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有十二家产业公司、四大产