2024年工程部年度总结（30篇）

2024年工程部年度总结（30篇）

2024年工程部年度总结（精选30篇）

2024年工程部年度总结篇1

20_年即将过去，新的一年即将拉开帷幕在这辞旧迎新之际，

回顾一年来的工作人们可以清楚看到富邦公司在一年里是发展壮大

的一年，是逐步迈向规模和规范化发展的奠基年。

“以人为本，以和为贵”是中国文化的主体，富邦公司“人性

化管理，打造学习型团队”为核心精神，以“乐人达己，成就社会“

为企业理念，经过全体富邦团队的共同努力，已将富邦公司打造成

房地产开发、楼盘销售、物业管理为一体的产业链，富邦品牌也被

愈来愈多的客户接受和依赖，富邦工程部要公司总经理正确领导下，

通过全体工程部的全部共同努力，全年工程任务基本完成。

20—年，为了适应公司发展，工程部胡主任的正确领导下，内

部的规范管理上，除去参加公司每周一次的例会学习，还定期进行

会议教育，建立国各项规章制度，使全体工程部人员目标明确，追

求一致心往一想，劲往一处使，形成一种战无不胜的合力，以此来

推动丁程丁作的发展，将丁程部人员思想提高到一个新的境界，通

过加强教育，使得工程部人员相处融洽、和平共事，为日常工程任

务奠定国坚实的基础，公司一直以来所倡导的“人性化管理”也得

到了充分的全现。

20_年是我们难忘的一年，回顾我们走过来的每一步，也应该

清楚的认识到工作中这存在许多过去有待解决的问题，有些问题，

如果我们加以改正和及时制止，将成为工作中的绊脚石，成为最大

的安全隐患，为公司将造成不可弥补的损失，有些工程工作不得力,

脱岗、睡岗现象比较严重，工作四缺乏责任感和主人翁意识，造成

公司财物被盗，素质不高、自由散漫、置制度与纪律所不顾，私自

动手打人，损害国公司形象，也给公司增添了不必要的麻烦，有些

保安员自律性太差，工作中我行我素，不顾全大局的现象也时有发

生，作为，保安部主管人员，工作中缺乏追踪意识，落实不到位，

管理环节缺少“高效、务实和创新的企业精神，不思进取，致使安

全工作效率不高，负有不可推卸的责任，只是完成任务，而不是做

好了工作，也未达到令公司满意的的效果。

因此，20_年，保安部将加大力度，重点在落实制度，促进工

作发展上做如下安排：

一是继续围绕公司精神，以“人性化管理”核心思想，加强业

务学习，整体提升保安员思想素质的职业技能，由威武之师走向文

明之师。二是提升管理效能，杜绝一切工作中存在的工作拖拉，不

主动、不彻底的消极的因素，培养爱岗敬业的工作、环境，提升工

作质量。三是加大落实力度，掌握管理技巧，管理中杜绝人情保安、

特殊员工，以所有保安员一视同仁，工作中违反操作规程，自以为

是，借工作之便吃拿卡要的一经发现，严肃处理，决不姑息养奸，

损害公司声誉。随着富邦新都二期的竣工，三期的顺利的开工，济

宁利源广场和王府景即将动工，20_年，将是我们富邦人充满生机

和希望的收获之年，是我们从成功走向辉煌的跨越之年。

2024年工程部年度总结篇2

20_年即将过去，回顾一年来部门工作，作以下几点汇报：

一、进度方面

于20_年_月份开工建设的_小区D1#〜D10#楼，在20_年_月

份间续喜封金顶，并且在5月—日顺当开盘，取得了很好的销售业绩。

在5月下旬完成的主体结构验收。取得了市优质结构称号。D11〜

D16#楼桩基施工于4月初开头打桩，8月下旬封顶，至9月一日进行

了其次次开盘，主体结构于10月下旬进行了主体验收取得了市优质

结构。现室内内墙粉刷已全部结束，外墙保温全部黏贴完成，因进

入12月份气温一向在零度以下，外墙真石漆无法施工，所以外墙脚

手架拆除时间相应延迟。

—公司所承建的高层11#〜14#和一期地下室区域与7月份开头

挖土。因雨季施工，巨挖土方班组组织不力，导致进度缓慢。经公

司领导多次督促于10月底各楼栋挖土完成。地下室部分应于12月

底左右全部封顶。4栋多次在20_年春节前全部封顶。4栋高层主

体结构除14#楼以外，全部施工至10层以上。

—公司承建的1〜3#楼于8月份开工建设，经施工单位细心组

织施工，在年底前应完成主体结构10层以上，另外2栋多层能够封

顶。

二、质量掌握

工程部在开工以来，对质量严格把关，视工程质量掌握为工程

部管理的头等大事。到目前为止整个工程施工质量还是比较令人满

足的，分别理解了省、市、县级建设主管部门的检查组多次的质量

检查，均获得了检查组的确定。但D1#〜D10#楼屋面防水质量还是

存在很大问题，消失渗漏现象。对顶层房屋的销售产生了很大影响。

在屋面防水施工过程中，工程部人员现场检查发觉了施工工艺存在

问题，多次要求整改和调整施工方法，但施工班组阴奉阳违，我行

我素，导致屋面施工完成以后，每次雨后的顶层屋面检查都发觉渗

漏现象。公司领导非常重视，从7月—日召开第一次专题会议起，前

后召开了多次专题会议。经更换修理班组，屋面防水修理得到基本

有效的掌握。从这件事情的发生，对工程部以后的日常质量管理提

出了很大的挑战。“百年大计，质量第一”不仅仅是一句口号，还

应落实到每一天的工作当中。

三、现场平安礼貌施工管理

_小区开工面积多，占地面积大。工程完工楼栋和主体施工楼

栋并立，层次比较突出，且地下室土方工程又是大面积开挖，导致

施工现场比较凌乱。施工总包单位对现场的总布局没有得到完善，

材料堆放，施工机具布置，随便性比较大。公司领导对此多次提出

看法要求整改。工程部针对此项工作，联合监理部多次进行专项检

查，督促限期整改。但施工单位为了抢工期，对检查提出的问题，

敷衍了事。工程部在今后工作中，对这项工作要常抓不懈，确保管

理到位，制造良好的施工现场环境。

四、对监理部的管理

监理公司是本县的一家监理公司，虽然监理公司派出了一批工

作潜力比较强的监理队伍，但距离我公司对质量、平安、进度的,掌

握要求还有差距。工程部不得不花费许多精力去帮忙监理公司完成

本应由监理完成的公司。相应的加大了工程部员工的劳动强度。

现象。对顶层房屋的销售产生了很大影响。在屋面防水施工过

程中，工程部人员现场检查发觉了施工工艺存在问题，多次要求整

改和调整施工方法，但施工班组阴奉阳违，我行我素，导致屋面施

工完成以后，每次雨后的顶层屋面检查都发觉渗漏现象。公司领导

非常重视，从7月—日召开第一次专题会议起，前后召开了多次专题

会议。经更换修理班组，屋面防水修理得到基本有效的掌握。从这

件事情的发生，对工程部以后的日常质量管理提出了很大的挑战。

“百年大计，质量第一”不仅仅是一句口号，还应落实到每一天的

工作当中。

三、现场平安礼貌施工管理

—小区开工面积多，占地面积大。工程完工楼栋和主体施工楼

栋并立，层次比较突出，且地下室土方工程又是大面积开挖，导致

施工现场比较凌乱。施工总包单位对现场的总布局没有得到完善，

材料堆放，施工机具办置，随便

2024年工程部年度总结篇3

_项目自20_年5月18日开工以来，引桥桩基、承台及立柱全

部完成；帽梁完成36个，占总量的78。3%；空心板制作完成158

根，占总量的53。7%；空心板安装完成19幅，占总量的6。5%；码

头桩基及下横梁已全击完成，上横梁完成24幅，占总量的70o6%；

预制梁安装全部完成；预制面板制作完成328块，占总量的62o1%；

预制面板安装完成167块，占总量的31。6%o现将工程技术管理总

结汇报如下：

一、参与工程实施前期技术准备工作，提出合理化建议

1.1参与施工组织设计的编制

根据投标文件及投标方案，结合现场实际情况，积极参与本项

目的施工组织设计的编制；并上报公司审批。根据审批意见，及时

进行修改，并书面回复给公司；在后期施工中，指导生产。

1.2参与图纸会审

工程开工前期，认真学习、熟悉设计图纸，复核图纸工程量；

了解了本项目的设计内容、要求和技术标准，明确了工艺流程；同

时复核了图纸工程量、对有疑问的、需协调解决的问题以书面的形

式提交建设单位；通过项目部全体人员的努力，针对项目实际情况,

在图纸会审会议上提出17条疑问，得到了建设单位、设计单位的答

复。

二、注重管理提升，按章办事

根据公司成熟的工程技术管理流程，施工前进行施工方案的编

制，并上报审批，同时方案编制前组织协作人员共同商议；确定切

实可行的方案。及时纽织技术交底，施工过程中严格按照交底执行。

开工以来共编制—个专项方案，组织—次技术交底；目前现场施工

正有序进行。

编制好施工进度计划，分解到季度、每月、每周，做到总体进

度的可控，报表上报及时。

做好设计变更工作，一项设计变更直接关系到项目部的利益，

因此工程部全体人员，在总工的带领下，积极主动的去发现问题，

并及时形成工程业务联系单，上报监理、业主、设计单位审批。进

一步加强了此类文件的跟踪和反馈。本工程进行比较大的变更有：

引桥桩基、承台、立柱的变更、增加防撞设施的变更、增加抛石厚

度的变更等。

三、深入施工现场，加强过程控制

过程决定结果，细节决定成败，技术工作有效与否的关键，正

是在于实施过程是否细致，工作开展是否深入。在过去的一年，工

程部技术人员，深入施工一线，发挥“盯”的精神，一盯图纸，查

找有无遗漏、不清或错误；二盯文件，盯合同内容，盯施工方案盯

工程联系单等，确保心中熟知施工重点，工程变更及时实施；三盯

现场，这也是最重要的一点，技术人员要严盯现场施工是否按照设

计图纸、施工方案、技术交底施工，是否违反技术与安全操作规程,

是否合理的使用机械设备和材料等，同时做好施工原始记录，让施

工现场，成为自己的第一战场。随身配工具包，图纸、卷尺、记事

本、笔收纳其中。严格执行“三检制”，在过程中去发现，及时解

决问题。由于管理细致，上横梁施工过程中，发现2个预埋件位置

偏差10cm,及时让协作队予以了纠正，避免了后期返工损失。

四、后期工作计划

本工程计划于20_年7月21日完工，剩余工作量主要是码头

及引桥现浇面层、现浇帽梁10榴、空心板制作_6幅、空心板安装

275榴、系缆平台安装及附属设施施工。其中系缆平台钢结构安装

需要在枯水位季节抢水位施工，节点目标20_年3月底完成。工程

部全体人员继续发挥团结合作精神、加强现场技术管理，保质保量

完成施工任务。

在省交通厅、质监局及公司检查的过程中，发现不足，需进一

步加强施工进度计划的动态管理，加强施工过程资料的填写与收集

（跄施工原始记录）。后期工程部部将继续加大现场技术管理力度,

针对不足努力改进，将工程技术管理工作推上一个新的台阶。

2024年工程部年度总结篇4

光阴荏苒，时光流逝，一年在紧张忙碌中飞快地过去了，工程

部在名级领导的带领下，与其他部门携手参与首都机场建设已经有

17个月之久。回首一年，我们先后经历了冲出±0、主体於结构浇

筑完成、钢结构吊装完成、钢网架胜利合拢、二次结构及粗装修提

前施工完成、玻璃幕墙和金属屋面全面展开施工的各个阶段。工程

部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成各级

领导交绐的任务，并在做好本职工作的基础上，不断学习钻研，努

力提高自己的业务水平；同时在思想上严格要求自己，不断加强党

性修养，按时参加保持共产党员先进性的学习活动；在作风上艰苦

朴素、求真务实，为首都机场T3B工程建设尽心尽力、努力工作。

我们从以下六个方面对—年工作进行总结：

一、施工进度管理与生产计划运用：

工程部是生产进度的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着工

程部每名员工的神经，每时每秒都在给工程部的工作做出客观的评

判。为此，工程部竭尽全力为T3B工程建设的快速推进做好每一项

工作。而工程部对施工进度的管理职能主要体现在生产计划的编制、

调整、执行、纠偏和保证措施上。

T3B工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动。不但包

括组织成千上万的各种专业建筑工人和数量众多的各类建筑机械、

设备有条不紊地投入工程施工中，而且还包括组织种类繁多的，数

以几十甚至几百万吨计的建筑材料、制品和构配件的生产、运输、

储存和供应工作，组织施工机具的供应、维修和保养工作，以及安

排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等工作。这些工

作的组织与协调，对于多快好省地进行工程建设具有十分重要的意

义。

首都机场扩建工程定额工期为1610天，业主要求工期为1210

天，集团公司在投标时，考虑到增加竞争力，经反复讨论协商，将

总工期定为1085天。由此可见，该工程的工期压力是非常巨大的。

为此，我们在确保总体工期目标并兼顾经济成本的前提下，制定了

“大平行，小流水”的施工组织原则，即将该工程分为7个施工区,

94个流水段，各个施工区平行施工，以期达到最短施工周期，而各

施工区内又划分为若干个小流水段，各流水段进行流水施工，以期

将劳动力投入和周转材料调配到最合理状态。结合该工程体量大，

工期紧，工序繁杂，协作单位多等特点，为确保工程目标的完成，

我们会同各分部建立了三级计划管理体系，形戌了完整的报表格式

和信息传递渠道。为确定关键工作，首先由总部采用网络图方法编

制了整体工程施工进度控制计划，并将工程划分为“底板舲施工阶

段，钢网架施工阶段（结构封顶），外装修施工阶段（结构封围），

室内精装修及设备管线安装阶段，设备联动调试及试运行阶段”五

个阶段性里程碑，从而确定了关键工作。然后根据现场情况，将该

工程划分为ABC区、I）区、E区、F区和G区五大分区，分别由五个

公司组建的五个分部进行施工。各分部根据总部下达的总控计划，

采用横道图的方法，生一步将计划细化到各个施工工序，上报总部

批准后组织实施。最后，各分部将横道图计划下发到各作业班组，

由作业班组制定流水施工作业计划。

一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括

计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月

计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条

件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完戌情况对比分析，如

有拖期现象，还应有志工措施，以及工程进度照片等。为提高工作

效率，生产计划全部使用Project软件编制，统一软件，统一版本,

统一格式，统一要求，上下一致，便于修改，从而大大提高了工作

效率。我们实行三级计划管理体系，不但要编制总体进度计划，同

时还要编制年、季、月计划，以及每周编制双周滚动计划，以周计

划保月计划，以月计划保年计划，从而确保总工期目标的如期实现。

关键线路法在施工生产中发挥着重要的作用。应用最早的网络

计划技术是关键线路法(CPM)和计划评审法(PERT)o我们在ABC

施工区深基础施工时，经认真研究，决定在地下一层顶板上立设

MC480型行走式塔吊，一方面是得到了施工方案的技术支持，另一

方面，也是总体进度计划中关键线路所决定的。因为浅基础建结构

必须在钢管柱吊装完成，并将与硅结构相连接的箱形钢梁焊接固定

后，才能进行施工。通过详细编制的网络计划不难看出，钢管柱不

安装，就无法焊接箱形钢梁，箱形钢梁不安装，浅基础於结构就无

法继续施工。因此，位于关键线路上的钢管柱能否按时完成吊装工

作，直接制约到了整体硅结构浇筑时间，所以，我们在进行整体施

工部署时，决定先确保关键线路上的工序，将深基础地下一层顶板

上的APM轨道梁和零售桥结构等次要工作安排在钢结构吊装完成后

再行施工，从而确保了整体工程的施工进度。通过科学编制网络计

划所确定的关键线路，便于管理者集中力量抓主要矛盾，确保工期,

避免盲目施工，同时可以更好地调配人力、物力，以达到降低成本

的目的。

生产计划提供的是管理者的施工部署和决策思路，如何能够确

保计划和整体部署按期进行，提高计划的严肃性，减少网络计划破

网的风险，加强生产计划的动态管理，加大检查和监控力度是非常

必要的。监控的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序

穿插，每一个环节都不容错过。我们主要从以下四方面进行控制：1)

以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工

阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。2)

以总进度为依据，明确各个单位的目标，通过合同责任书落实分包

责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。3)在不同

专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接

配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不

在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达

到保证各分部工程进度的实现。4)按总进度计划的时间要求，将施

工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度

和深度。

网架施工刚结束，又一分包深圳三鑫幕墙施工就迫不及待的开

始了施工准备。网架还没有退场，幕墙开始了材料的进场。为幕墙

提供材料场地及钢桁架拼装场地成了首要任务。可此时正逢网架脚

手架的拆除，大量的脚手管和木板堆满了结构边，二次结构正在抢

工，材料堆放到处都是，使得幕墙吊车无法靠近结构边，钢桁架无

法吊装。协调作业面工作又摆在了工程部面前，首先从两翼开始，

一个个单元协调，然后南指廊，最后核心区。一个个工作面与土建

分部协调清理，如此大量的脚手管和木板在较短的时间内清理完成

相当的困难，虽

然困难重重，在工程部的协调下以及各分部的大力配合下，现

场的面貌一天天的在改变。经过一个多月的时间，我们基本完成了

花费三个多月搭设的脚手架的拆除工作，并完成材料的清理与退场

工作。同时在我们整体的部署下，各土建分部在主体结构完成后，

迅速转入二次结构的施工。正是我部合理的安排，在气候转冷之际,

首层二次结构基本移交幕墙公司，为2、3系统的全面安装提供了作

业面。至今已经完成近90%的龙骨，并开始了铝板、玻璃、百叶的

安装，而T3A至今未开始此部位工程的施工。

三、劳务管理工作：

根据集团领导的要求，结合北京市建委的相关文件精神，工程

部组织各分部认真开展好各项劳务管理工作。严格要求各分部强化

与各外施队合同制的管理，加强合同履约的落实检查。认真落实农

民工工资发放工作，严格执行实名制管理，确保工资发放到每一民

工手中。特别是在春节前保兑付、保稳定工作上，工程部从一年11

月初开始，协助项目经理和书记召开了多次劳务结算、兑付情况专

题研讨会，仔细摸底排查，详细掌握整个工程的劳务费结算和兑付

情况以及民工动态。同时，积极与集团和.各二级公司进行沟通，得

到了集团和各二级公司的理解和支持，对于不稳定的施工队先行兑

付，先行退场，消除隐患。此外，与各施工队驻京办事处取得联系,

并经常保持沟通，通过企业之间的协作关系缓解施工队消极情绪，

协商解决劳务纠纷。为了保兑付、保稳定，成立了劳务管理领导小

组并制定了劳务纠纷应急预案，在发生问题时，领导小组第一时间

到场，积极解决问题，防止事态扩大。—年春节以后的工作，在总

结—年工作经验的基酬上，进一步落实和完善农民工工资支付的长

效机制，从年初开始，从规范市场行为和劳务用工等工作入手，狠

抓长效机制的落实。

四、现场文施管理：

虽然安保部是现场文施管理的主责部门，但是工程部依然全力

以赴配合安保部做好现场文施管理工作。工程部具体分管环境保护

管理、现场管理、大型机械管理等几个控制要素。

环境保护管理工作主要包括：1、防治扬尘。施工现场的主要道

路（环场路）采取硬化处理，现场周围的土堆用绿网覆盖，水泥全

部要求放入封闭式水泥库，砂石料集中堆放，进行覆盖。每天进行撒

水（水是现场用水经沉淀后，二次利用），做到路面不扬尘，不泥

泞。现场钢筋加工场地和模板加工场地全部硬化，并划分责任区，

定期清扫，硬化路面破坏的，利用结构浇筑剩余碎，及时修复。在

办公区和生活区，有条件的进行绿化、美化。2、处理垃圾，生活垃

圾和施工垃圾分开存放。生活垃圾采用带盖垃圾桶，定时清运。施

工垃圾存放在封闭式垃圾站内，垃圾站边设有分拣池。垃圾站采用

轻钢结构制成，设有推拉式大门，可以移动和周转使用。土方、渣

土和施工垃圾的运输，采用封闭式运输车辆。3、防治水污染。各分

部的碎输送泵及运输车辆的清洗处设置沉淀池，经二次沉淀后用于

道路洒水降尘。现场存放油料，对库房进行防渗漏处理。施工现场

的食堂设有隔油池，市专人负责定期掏油。4、内业管理，利用多媒

体工具，形象生动的体现我们的环境保护管理工作，为以后的环境

保护工作，提供生动的管理教材。

在大型机械管理上工程部不敢有任何松懈，每月组织2次以上

的产权单位的联合大检查，着重检查机械在生产过程中的安全使用

和平时的保养工作，以保证大型机械在安全生产下的合理使用，确

保了生产的正常进行。通过一年的使用，使大型机械在T3B工程上

充分得到了发挥，无重大事故发生，顺利的完戌了大型机械在T3B

工程所肩负的使命。

五、内业管理工作：

1.工程日报：根据各分包单位和各分部的工程实际完成部位及

工程实物量、每天用文字说明和统计表格形式进行整理汇总后及时

把现场的施工进度和工程信息报送到业主、监理及相关部门和领导

手中。

2.工程周报：与计划一起、结合各分部及各分包单位的工程周

报以及现场实际完成情况及所完成的工程实物量，用文字叙述和统

计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展

情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。

3.工程月报：每月与计划一起、根据现场实际完成部位及所完

成的工程实物量、工程经理部每月大事迹等，用文字叙述、工程照

片和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工

程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。

4.计量申报：这项工作是比较麻烦和复杂的；每月要根据各分

部与机场扩建指挥部的预算部门及现场监理核对的月度完成的实际

工程计量单、进行整理、汇总一式六份按期报送到业主和监理。

5.日常工作联系单：把施工现场存在的问题以工作联系单的形

式提交给业主和下发给各相关分部，今年工程部共发监理工作联系

单56份，发各个分部工作联系单共109份。

六、政治思想学习与交流：

工程部积极参加了工程经理部党委组织的“保持共产党员先进

性活动”。经历了动员、个人分析评议、整改提高等各个阶段。经

过这次保持共产党员先进性教育活动的开展，使我们学到了其他党

员优秀的地方，用党员先进性来对照检查自己，从中找出自己在工

作中的不足。通过学习，更加深刻认识到保持共产党员先进性是全

党的一件大事，也是每一位党员的大事，这次活动使自己的人生观

和价值观又得到了一次升华。只要我们在学习中认真去体会，去对

照，去改进，我们的思想境界会得到更大提高。今后我们要切实提

高自身综合素质，树立自觉的学习意识，循序渐进，温故知新，持

之以恒，坚持不懈，扎扎实实地学习，才能学到真才实学，才能把

学到的'知识融会贯通到我们的具体工作中去。

2024年工程部年度总结篇5

从20_年9月份但任工程部经理以来。由于专业技能的局限性

以及管理经验的欠缺，从任职一来，对工作一直不敢怠慢，坚持小

心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。

在工作中不断的深入和学习，得出一些项目管理方面的思路。这些

项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践。但由于有些思考不

成熟、不系统，也就没有及时与公司领导汇报沟通，现对其进行相

对系统的整理。总结共分三个部分，第一部分：工程管理情况，第

二部分：分析改进，第三部分：工作计划及工作目标

第一部分：工程管理情况

一、工期控制

二期工期总体延后150天左右。按照开工时公司制定的工期要

求及签订合同时承包单位的施工进度计划，GkG2合同工期为210

天，联排工期为200天。即从20_年6月1日开工至20_年12月

28日竣工。而实际的施工进度情况是Gl、G2核主体封顶都要到

20_年1月中旬才能完成；联排至1月1日，能主体封顶的也只有

H4、115、H6、H8。工期延误的主要原因在以下三个方面：

1.承包单位事先对二期工程的工期估计不足。对雨季施工、材

料供应特别是主材商碎、水泥、钢筋等的供应估计不足。且总包单

位在发生这些因素的影响时，没有采取积极解决问题的措施，项目

经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决这些影响施

工进度的因素上。反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供

应商、劳工班组扯皮。

2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）

估计不足。承包单位不是真正的云南惠丰公司，而是属于资质挂靠

施工，云南惠丰公司收取项目总包单位的管理费用。这种模式的施

工，工程的资金投入和管理人员的配置由挂靠人（董、胡）负责，

云南惠丰公司并不给项目资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的

管理方面的支持，事实上这是一种以包资质挂靠，变相的以包代管

现象。

制约工期的主要原因在于总包单位的资金和管理方面。资金实

力的不足导致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现

象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成

了工程进度严重拖延。在管理方面，一方面总包单位管理人员责任

心和素质达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管

理手段。另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法

形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳

务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理

意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也

是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。以上

所说的资金、总包单位项目管理是导致工期拖延的最主要原因。

3、我们自身管理上的问题：工程部尤其是部门经理对于总包单

位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控

制办法和措施不及时。对于一些问题的处理尤其是总包单位人员的

严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施,

这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门

经理在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经

验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重

托，为弘映地产的发展作出更大的贡献。

二、质量控制

从开工以来，工程质量都是放在第一位的。但事与愿为从开工

到现在，二期工程质量总体评价是较差的，尤其观感质量很差差。

虽然采取了一些对应的措施，工程质量有一些变化，例如钢筋制作

安装比10月份以前有较大提高，但总体工程质量都达不到要求。

工程质量较差的主要原因有几个方面：

1、施工项目部缺乏管理。施工总承包单位对项目部缺少管理。

2、总包单位技术力量及资金力量都比较弱。

3、建设单位工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺

乏系统性。

4、监理单位管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。

三、造价控制

在造价控制方面，我们主要从以下几个方面入手。

1、工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要

的成本投入。比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高,

效果与其它替代方法相同的设计做法，工程部都积极与设计院沟通

协商，采用可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。

2、对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响

不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加戌本但又不变不行的

变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。

3、工程签证方面，我们重新制定了工程签证流程审批制度，实

行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、工程管理副总、

预算工程师层层把关，对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实

发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合

理支出。

四、现场安全文明施工

自开工至10月中旬，项目安全文明施工较差，总包单位项目部

缺乏相应的管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措

施，工地安全文明施工有提高，基本达到要求。

五、对监理公司的管理

总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是

缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，

导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去

帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，这也相应的加大了工程

部同志们的劳动强度。但从另一方面来讲，我们应该意识到，为什

么监理单位派驻工地的人员整体素质偏低呢？究其原因我认为还是

监理费用过低，监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低

（1500——3000元/月），工资低的监理人员素质一定是偏低的。

六、外部协调

对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大

关系，对此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与州质

检站等单位的良好关系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。

七、内部管理

首先我们根据工作需要，对工程部的人员配置进行了及时地调

整，但由于以上所述的总包单位、监理单位相应人员的工程管理素

质普遍偏低，我们工程部人员劳动强度过大。

一方面，我们需要补充新鲜血液，提高了整体力量。另一方面

要加强和提高工程部全体人员的管理水平及技术能力。提高工程部

全体人员的工作能力的工作是20_年上半年度的主要工作，在后面

的工作计划中加以详述。

第二部分：分析和改进

通过不断对工作的深入，管理方法的学习和多次整顿的总结。

我个人认为弘映山庄二期工程项目管理单一的从工程质量、进度、

文明施工等表象入手进行整顿，不能根治各种问题的再次发生。云

南惠丰公司如此会出现这些问题，那以后假如承建单位是“十四

治“、“十五治”，还是同样会出现这些问题甚至更多。我们的项

目建设存在系统上的问题一一项目利益相关方不和谐。由于弘映山

庄二期项目建设过程中的相关方各自的利益目标不一致，造成各参

与单位的行为相互冲突。这一系列的对抗性，已严重影响到弘映山

庄二期项目建设的顺利实施，并给相关方造成了损失。如果不对项

目建设相关方进行和调整合，在弘映山庄二期项目上发生了的，在

公司后续开发的项目上相同的问题同样会继续发生。

一、工程部项目工程管理能力的提高。

对于二期项目的工程建设管理，工程部很多方法都是在不断的

总结和摸索中。管理方式及动作模式需要我们共同改进，我们要多

从自身找原因，不能老是把本是我们的失误或我们做得不到位的地

方一概的推脱给别人。

二、并于成本控制方面。

我们地产公司的利润来自销售额与投资额的差值，合理控制投

资是有效的增加公司利润的方法。对于工程来说，建安成本的控制

最关键的还是在设计时段。建议在今后项目的设计过程中一方面精

选实力强尤其是责任心强的设计单位为我们做设计，同时在施工图

正式出图前，找高水平结构工程师对图纸进行认真的审核把关，对

于经过他们审查后节约下来的成本按照一定比例支付劳务费。这样

能够更加有效的控制好成本，将不必要的成本支出控制到最低限度。

因为毕竟作为一个房地产公司，招聘一个高水平的结构工程师不实

际。这些在一期后期结构图的优化中是有体现了，我们还应该长期

坚持才是。

第三部分：工作计划及工作目标

20—年的工作目标是一一创建团结、协作、学习型的工程部。

提高工程部的工程管理水平，对弘映地产工程管理真正担负起质量

把关、工期把关的重任。

一、创建团结、协作、学习型部门。

这个工作之前做过，但效果较差，阻力也大。其原因，不能一

概的归于员工不爱学习，全员学习是要有组织和方法的。之前我们

在建设学习型部门时，走进了一些误区。比如之前工程部每周三晚

上的讨论学习会，被变成热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈,

而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，

而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比

个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观

点说服别人同意自己的观点。另外，创建学习型部门不是办班讲课、

读书看报。培训是要搞的、书报也是要看的，但这些做法只是帮助,

而不是搞个培训班、开个培训会就是搞学习型部门。

学习型部门的建设，就是用一种新的思想把我们已经做的工作

加以整合和改造而已。不能把它想成一个难懂的东西。

建设团结、协作、学习型部门。我的想法如下：

1、作为工程部的部门负责人，我一定要起好倡导的作用，倡导

主要两方面：一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程,

工作跟学习是同步进行的；二是学习工作化，上班不仅仅是工作，

而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。开

始的时候，肯定是要进行一此文件化、订计划的强制方式的。到适

当的时候，改变那种上级下文件、订计划，下属照单请客跟着执行

的等待心态。另外还要预防不能持之以恒的毛病，我自己都有这种

不能持之以恒的毛病。

2、注重团队学习，提高学习的积极性和主动性。也可以叫做：

重视个人学习和个人开发的同时，更重视部门戌员的合作学习和群

体管理能力的开发。在创建学习型部门中，个人是最基本的单位。

工程管理办法及处理工程管理中遇到的问题时，大家群策群力，尽

量让工程部每个员工行有机会阐述自己的方法或参与处理，在实践

中感受和学习，我作为部门负责人，要尽量让每个下属充分展现自

己的能力，不与下属争抢功劳。这样是提高学习积极性较为有效的

方法。

3、兼学其它专业技能。部门中的成员不仅要掌握本岗位上的工

作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能

顾全大局、相互协作、高效。这样还有别的好处，可以做到部门组

织精简。

4、采用国营单位惯用的员工培养模式，师傅带徒弟。正如上面

我说的，学习是贯彻于工程部门系统工作运行的整个过程的。学习

型部门不应该是先学习然后进行了准备、计划、推行。我们不能把

学习和工作分割开，在工作中学习，这是前提。所以师傅带徒弟的

模式是有相对科学的根据的。加之建筑行业的特殊性和专业性，工

作能力一方面是专业知识、专业技能，更重要的是如何在实践中去

运用好这些专业技能，而这就需要经验。那什么人有经验呢？该向

谁学习经验呢？在一个岗位上长期从事该岗位工作的又善于总结和

积累的人有经验。经验是在实践中总结积累起来的。所以，我们实

行师带徒，就是让在专业上有特长和有经验的人，指导和帮助没有

相应技能的员工在工作实践中去磨练和学习。

5、工作日志。工程部全体人员均要做好工作日志。工作日志根

据岗位工作的不同，内容要求也不同。比如工程现场管理员商工的

工作日志就应该是工程日志，应包括内容：安全、质量、进度检查

对比情况；现场人员、设备、材料情况；会议情况；政府管理部门

检杳情况；场地周边环境等情况；往来信函、文件情况。工程部员

工工作日志每周交由工程部经理审阅并签字，工程部经理的工作日

志每周交由工程管理副总经理审阅。

二、工程部人力配置及持续发展

工程部的组织构架即要做到精简，又要适应公司发展的需求。

目前人员配置为工程部经理1人，工程现场管理人员1人，技术负

责人1人，内业资料员1人，共4人。这样的人员配置，应对目前

公司的工程，是适中的。但这不符合公司的经营发展需要，还应注

入新鲜血液，增加和培养管理人员。增加人数不是越多越好，也不

是越少越省。我建议招聘3一一4人。有四至六年工作经验的增加

1——2人，刚毕业的大学生2人。有工作经验的岗位工作上手较快。

刚毕业的大学生可塑性较高，比较容易培养成符合我公司要求的专

用型人才。

综上所述，工程部尤其是我作为部门经理对本工程工期严重滞

后、质量较差，负有不可推卸的责任，在工程质量及现场管理方面

的管理也需要进一步提高。但总的来说，对于工程管理，我们工程

部全体人员在工作上均能兢兢业业，认真负责，为了工程的顺利开

展毫无怨言的加班加点，牺牲自己的休息时间，真正的把公司的事

情当成自己家的事情来做，体现出了主人翁思想，表现出了良好的

敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平，是一批优秀的员工。

作为部门负责人，我窄信心，有能力将工程部建设成为一个能打胜

仗的团队。

2024年工程部年度总结篇6

光阴荏苒，时光流逝，20_年在紧张忙碌中飞快地过去了，工

程管理部在项目部各级领导的带领下，与其他部门携手参与成渝铁

路客运专线CYSG-3标工程建设已经有4个月之久。回首短短的几个

月时间，我们先后经历了开工准备、进场道路修建、临时用地租用、

大小临工程的规划与建设、桥梁桩基开钻和主体工程全面展开施工

的各个阶段。工程管理部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨,

积极主动地完成各级领导交给的各项任务，并在做好本职工作的基

础上，不断学习钻研，努力提高自己的业务水平，为成渝铁路客运

专线CYSG-3标工程建设尽心尽力、努力工作。本着回顾过去，总结

经验，找出不足，放眼未来的原则，我部对20—年的工作总结及

20—年度工作计划汇报如下：

一、20_年工作回顾1、工程进度管理

自20—年9月1日开工建设以来，我部门与各分部密切配合，

结合本项目特点，根据成渝公司总体进度目标，制定出了各阶段详

细的工程进度计划，并加以落实。截止目前，各方面工作进展情况

如下：

（1）人员及设备到位情况

累计进场人员1810人，其中管理人员392人，作业人员1418

人，占计划应到人数的32机累计进场机械设备1583台/辆/套，其

中大型机械设备390台、实验设备1042台、检测设备89台、生产

指挥车72辆，占计划应到设备数量的41%

（2）架子队建设情况巳组建架子队15个。

（3）大小临建设情况

施工便道累计完成81.65km,其中新建41.4公里、改扩建

40.25公里；搅拌站设计10座，累计验收7座，剩余3座；工地试

验室设计5个，累计验收4个，剩余1个；临电施工累计完成变压

器安装16处。征地累计完成1868.87亩，其中永久性用地991.42

亩，临时用地877.45亩，为总量的45%；房屋拆迁累计完成3119平

方米，为总量的3.0%；“三电”迁改，累计完成34处；管线迁改

累计完成1处。

（4）主体工程完成情况

累计开工22个工点，占年度33个先行开工点计划的67%,具

体如下：①桥梁开工13座：桩基开工32个墩75根桩，累计成桩

50根。其中重点工程吴家坝沱江特大桥开工1个墩2根桩，累计成

桩1根。②路基开工4段：累计完成土石方开挖9.09万m3。

③隧道开工3座：梨儿园隧道出口累计开挖土石方4500方，管

棚全部完成；四方碑隧道出口累计开挖土石方4900方；郭家寺隧道

进口累计开挖土石方9000方。

④制梁场2个：累计完成土石方开挖99.24万m3,为总量的

99%；累计完成存梁台座5个、制梁台座4个；隆昌梁场50t龙门吊

完成调试并通过验收，900t搬梁机拼装完成80%,首套箱梁模板拼

装完成60机

截止目前，已到施工图而未开工7个工点：鱼家山大桥、烟山

沟大桥、潮水村中桥、关山坡中桥、学堂湾大桥、河坝子大桥、

DK173+566.7〜DK173+622.6段路基。

2、技术准备情况

（1）实施性施工组织设计、大小临规划方案、梁场平面布局方

案已按要求编制完成并批复，除刚到的工点施工图外，其余已到施

工图的单位工程施组、开工报告已全部报批。

（2）本标段相关专项施工方案已报批。

（3）全线222个工点（82座桥梁、6座隧道、2个梁场、2座

车站、55座涵洞、75段路基），已下发工点施工图25个（包含18

座桥梁、5段路基和2座隧道），为应到工点的11%。

（4）精密网复测及加密复测已完成。

（5）工艺工法试验先行，已有钻孔桩施工、路堑开挖施工和隧

道超前管棚施工3项正在编制修改中。

（6）组织重点技术问题攻关，负责技术交底，督促检查各分部、

梁场的技术交底工作。3、标准化建设情况

随着成渝客专建设的推进，我部门在项目部的领导下，严格按

照成渝公司标准化建设的要求，与其他部门一起制定了详细的实施

细则，并贯穿于整个工程的每一部分，现将具体的推进情况汇报如

下：

（1）标准化管理制度（包括：综合管理制度、工程管理制度、

安全质量管理制度、计划财务管理制度、物资设备管理制度）已全

部建设完成，共计123项。

（2）标准化人员配备情况：主要人员配备巳经到位，人员职责

依据相关规定已经建立，施工作业人员的配备随着主体工程建设的

推进还在进一步的完善中。

（3）现场标准化管理情况：

①按标准化施工要求布施工平面，设标示、标牌、标语及各种

管理规章制度，做到整洁、美观、实用。各道关键工序执行工序质

量责任制，实施过程中采取有效措施控制工序质量，力争达到以工

作质量保证工序质量，以工序质量保证工程质量的标准。

②安全管理方面做到操作有规程，岗位有警句，各种易燃易爆

气体、助燃气体的使用和储存处设安全操作警示牌和安全须知，各

类机械操作岗位明显处设警示牌和安全须知，上岗人员做到人、岗、

证三对口，熟知操作规程，并能按施工工艺规程、安全操作规程、

岗位操作规程精心操作及严格按规定佩带安全防护用品等。

③建立健全环水保管理体系，对现场扬尘、污水、噪声等环境

指标制定控制措施及处理办法并落实到位。

（4）过程控制标准化管理情况：

①对施工管理人员及施工现场人员进行了安全、质量、技术、

文明施工等方面的逐级培训。

②项目的总体生产流程已建立，各开工点的生产流程也已建立。

③设立了以项目经理为组长的标准化工地管理小组，人员职责分工

明确。

④建立了控制检查制度，对施工人员、机械设备、原材料、工

地实验室、搅拌站、场容场貌进行定期不定期检查。4、工程调度情

况

由于项目部工程调度室设在工程管理部，自开工以来，为加强

本标段工程调度工作，及时、准确、全面的掌握工程进展情况，为

领导的决策及时提供真实，准确的依据，我部门调度工作始终坚持

了实事求是的工作作风，做到动态信息真实、准确，传递和反馈信

息快速及时。具体工作如下：

（1）对各类信息分类归纳整理，对有可能成为共性问题的苗头、

事件，应在总结经验教训的基础上制定出防范措施。

（2）全面掌握项目施工组织安排及施工动态，经常分析施工生

产中施工形势、存在的问题。

（3）根据上级领导的相关要求及工作需要，按日、周、季、半

年、年度，收集、统计、分析、填报相关信息及数据，定期或不定

期想有关领导、业务部门汇报相关情况。

（4）收发有关工程建设各项技术条件、资料，做好调度日志、

业务台账和通话记录，及时处理相关事宜。

二、存在的问题及措施

客运专线项目对于大多数人来说是初次接触，要求高，难度大,

因此在开始的工作中雉免存在不足之处：

1、技术管理体系不完善、管理制度不健全，未真正达到管理制

度标准化的要求。在今后的工作中，应始终按照标准化的要求，加

强技术管理，强化管理体系，真正做到技术管理落实到施工工序。

2、与其他部门沟通不到位，信息传递不畅通，配合不紧密。为

此，我部门应加强与其他各部门之间的交流，密切合作，更好的为

整个工程服务。

3、协调各方关系方面的工作有待加强，特别是与监理单位、建

设单位之间的关系。

4、与各分部之间的信息传递存在问题，有时不能及时握项目施

工组织安排及施工动恋，相关信息及数据收集不及时，填报不准确。

为此，应加强与各分部之间的交流，及时反馈信息，提高工作效率。

5、自身的业务能力有待提高，应加强业务培训，利用业余时间

学习提高，特别是对新标准、新规范、新工艺、新材料的学习和掌

握，使自我的知识得到更新。三、20_年工作安排

20_年是项目建设全面施工、大干快干、至关重要的一年，也

是质量、安全、进度、成本全面控制的一年，项目部将进入全面建

设高潮期，可以说是工期紧、任务重、现场管理难度大。作为项目

部主要职能部门之一，工程管理部将一如既往地做好本职工作，具

体工作安排如下：

1、按照标准化管理的工作思路，认真贯彻执行国家、铁道部、

成渝公司有关工程建设的方针政策、法律法规、技术标准及相关规

定，完善和落实项目部工程技术管理相关办法、制度和实施细则等

管理文件。

2、学习、熟悉承包合同文件及其技术标准要求，参加现场调查

核对，会同有关人员审核施工图纸和技术资料，组织向现场技术人

员、工长、班组操作人员进行技术、工艺方法、质量标准、安全技

术措施和操作要点等内容的全面交底。

3、根据总体进度目标，制定详细的工程进度计划，按照计划进

行资源配，精心组织，合理施工，确保各节点目标顺利完成。

4、深入现场，核对图纸、核实工程数量、检查技术管理工作和

安全技术措施的实施情况，解决施工技术难题，加强对施工全过程

的技术控制。组织隐蔽工程的检查验收，记好施工日志，及时编制、

上报有关工程报表，办理有关设计文件变更的报批和实施。

5、对本项目技术质量的定期检查，发现质量事故应进行调查、

报告，并提出处理意见。根据工程特点，组织有关技术研究课题和

“四新”推广项目的实施。参加评选优秀QC成果，参加撰写或审核

修理工法、专题论文和技术总结并负责办理向上级部门推荐、申报

等工作。

6、指导试验、检测和测量放样的技术业务工作。监督、检查试

验及测量的项目、指标、技术要求等是否按有关设计文件的要求进

行。

工程部在本年度所要做的几个重点

1、工程进度和质量：工程部的所有技术人员将严格控制工程质

量，在抢进度的同时，不能忽视质量，以质量保工期，以质量促进

度，实现质量和进度“双赢”。

2、内业资料的整理：内业资料的整理将作为本年度工程部所要

做的重中之重，要求每个技术人员及时整理自己的内业资料，必须

做到资料与工程同步，工程部内部将每月进行一次内业资料大检查,

并将检查结果汇报项目经理部。

3、搞好可能变更的预测：工程部技术人员应对工程图纸进行认

真、细致的审核，对存在与工地实际情况不符、项目部可以追加索

赔的项目，及时汇总整理，并上报业主，进行索赔变更。

过去的一年里，我们有得有失，有苦有甜。20—年即将到来，

新的一年意味着新的起点和新的挑战，工程管理部全体成员决心再

接再厉，使工作更上一层楼，为成渝客专建设谱写新的篇章！

中交二航局成渝客运专线CYSG-3标项目经理部工程管理部

二一年十二月十二日

2024年工程部年度总结篇7

20_年就来结束了，回顾一年来的工作，工程部在酒店领导的

鼎力支持及各部门的配合下，如期完成了试营业制定的工作计划。

按照酒店的管理制度和工程部各岗的岗位职责为准则，加强对部门

的管理。组织部门员工学习酒店下发的文件和例会会议纪要，让员

工充分理解其精神。部门经理和主管自身带头遵守酒店的各项规章

制度，要求员工做到的必须自已先做到。在日常行为中，以《员工

守则》为规范约束每一位员工。每天召开班前会议，检查头一天工

作完成情况。在日常工作中落实岗位职责，要求管理人员多做现场

巡查，抓工作的落实，如检查计划工作准备情况、检查安全操作情

况、督导计划维修工作的实施；巡查大楼，检查设备运行情况、设

施完好情况、节能情况；抓工作进度、工作质量和任务完成情况；

抽杳设备运行记录和工作记录。在制度管人的模式下，加强部门人

员的责任心，部门的工作效率、劳动纪律、文明施工等情况都在逐

步改进和提高，为下的工作奠定坚实的基础。工程部20_年的工作

具体如下:

一、树立成本经济概念，发挥利润中心作用，健全并按照能源、

物料、修旧利废管理制度和办法，控制降低物耗、能耗成本，加强

修旧利废。

工程部20—年能耗费用预算为3000000万元/月，围绕节能降

耗，部门采取了下列措施：制定了节能明细表，能源费20_和20_

年下对比，节能33%,按照酒店制定的3000000万，进行节能。制

定了节能方案，做好节能工作。

1、合理调控设备经济运行，杜绝跑、冒、滴、漏现象。如：油

库风机确定开关时间；空调采取定时，以定出水、回水水温和依据

天气变化情况来控制空调开放时间等；

2、贯彻落实能源管理办法，加强对各点水、电能源使用检查，

每日抄水、电、燃气表并进行对比，便于酒店戌本费用控制。如：

照明用电控制，取消了负二楼、负一楼车库照明灯43盏，总功率3,

440千瓦；客房台盆灯管308根，总功率2,464千瓦，以照明8小

时/日计算，平均为酒店节约成本费用约3000元/月；

3、严格控制外委项目，水、电安装能自行解决的自行安装；设

备维修严格控制外委，尽量控制维修成本。如：上我们修理修复餐

饮用具高压锅6台，捞勺9把及布草车50辆等，为酒店节约成本尽

了一份力。

二、部门积极参与酒店组织的各项活动，如：工程部员工始终

坚持酒店利益高于一切，自开业以来，积极协助各部门的工作，在

人员紧缺的情况下，协助餐饮部传菜、客房部卫生清洁等工作。我

们部门大多数是男同志，帮助各部门就像家人一样不分你我，不求

回报，这样我们的酒店就像是个大家庭，同事之间就像亲人一样沟

通和交流。在部门全体成员的共同努力下，在敬岗爱业并对专业技

能的不懈钻研和追求下。

三、做好接待工作是酒店的一项重要任务，接待工作的好坏直

接影响酒店的声誉和经济效益。尤其是重大会议，部门必须提前对

各设备进行全方位排查即对有故障的设备抢修，做好预防为主，防

治结合，同时根据接待的要求与特殊性，加强服务意识，加强对部

门人员的礼节礼仪培训，并把《员工守则》诠释到实际工作中。

四、按照检修保养制度，抓好对大型关键设备的计划检修保养,

做好电梯、中央空调、锅炉房的换季检修、日常维护，特别是对中

央空调末端风机盘管、风柜的清洗保养，精心调试，确保中央空调

顺利运转安全有效。加强对客房、厨房设备、餐饮设备的周期保养

巡检。保养必须经使用部门确认到位与否。

目前我们酒店四台变压器运行良好，经营期间无出现异常情况。

三台空调主机开机前上行了全面保养清洗；两备两开冷却泵和两备

两开冷冻泵运行正常；二台水泵变频器无出现大的故障；锅炉房四

台锅炉运行正常；洗衣房四台洗衣机，维修两次后运行正常，三台

烘干机、一台平烫机运行正常；空气能维修系统运行正常；厨房设

备经常出现一些小故障维修后运行正常。工程部维修任务保证设备

设施正常运行，一些突发事件处理，工程部加强设备设施维护，提

高设备设施使用寿命，保证了设备正常运行。

工程部下一年的工作计划：

一、狠抓工程部员工的培训考核工作，部门将拟定员工业务技

能的培训和考核。从礼节礼貌、仪容仪表、服务意识、服务程序、

服务质量等方面入手，到提高工作技能、提高工作效率、改善工作

形象、做到一专多能，培养综合型技工，通过培训I、考核，要求工

程部员工做到工作期间情绪饱满，不仅做好本职岗位的维修技能工

作，也能为客户提供优质的服务质量。

二、提高工作服务程序，加强主动性、协调性，协调好与各部

门之间特别是前后台部门间、上下级部门间的工作及时性，有效性,

不推诿，多做事。加强对设施的日常巡检，按标准路线巡查，责任

分区、责任到人。并且由工程部定期对一线设备使用人员讲述使用

保养知识，杜绝野蛮操作。

三、完善各项规章制度，确保酒店安全。坚持“以防为主，防

消结合”的原则。用制度管理人，加强对酒店楼层及周围名种场所

进行巡查，杜绝消防安全隐患。并在部门着力推行六化管理制即：

岗位责任清晰化、区域巡查责任化、例会安排制度化、日常维修及

时化、管理台帐制度化、值班巡视正规化。

四、开展部门学习读书活动，建设学习型组织，制定详细的学

习计划，培养员工学习的习惯，以多发一些资料，或写心得的方式,

督促和鼓励部门员工学习，全面提高部门员工的素质。

五、平时多注意员工的'想法，经常进行交流、沟通、爱护员工。

对个别比较差的员工进行个别谈心、帮助，找出存在的问题，激励

他们下在工作质量方面有一个飞跃的提高。

六、把握工程配件质量关，对重大配件材料登记使用日期，跟

踪使用质量和寿命。加强对配件价格的市场调查，加强材料、设备

配件定制管理。建立好设备备件台帐，详细各配件材料价格，便于

控制。

七、认真做好各项节支，首先做好能源的节约，按时查水、电、

燃气表，进行能源分析。按照酒店对工程部的要求，我们力争把工

程部变成利润部门。苣先对酒店的水、电、空调等设备设施哪些是

可以立即改进的，哪些是无法改进的，在以后的改造中要考虑的，

都要进行分析和排查，并贯彻执行下列节能方案和措施：

1、加强对空调的管理检查维修力度，今年夏季加大了对空调过

滤网的清洗，提高制冷效果，同时我部门已根据天气、客情、灵活

控制空调开关的时间，把办公室空调温度设制在26度以内；

2、对功率较大的机电设备，加强巡查确保电机、水泵处于良好

的运行状态，杜绝跑、冒、漏现象；

20_年以来，在总结各项工作所取得成果的同时，应进一步认

真分析存在的问题和不足。总结上，展望下，我们坚信在酒店领导

的正确领导下，一定能够扬长避短，把本职工作做得更好，希望在

今后的工作中精诚合作，团结一心，为金麓国际大酒店辉煌，在创

佳际。

2024年工程部年度总结篇8

尊敬的各位领导、同事们、你们好：

玉壶光转、物换星移。我们带着自信与喜悦走进了充满希望的

一年。回顾过去的一年，所走过的路程，心中感慨万千。因为—年

对于我们工程来说，可算是充满了艰辛与挑战的一年，下面我就把

一年度的工作向在座的各位领导及同事们做以总结与汇报：

一、规范管理，建设过硬的后勤保障团队

由于我们工程部是一支较年轻的队伍，大多人员都没有从没过

酒店的维修工作，缺少实际工作经验，因此我组织员工们，进行技

能及行为规范培训，培养他们高度的责任感和自信心。使他们懂得

只要努力工作，工作就会带给他们足够的尊严和实现自我的满足感。

鼓励他们不断的提高技能超越自我，并且在年底我组织员工们进行

了一次非常有意义的娱乐活动，通过掰腕子，增强体质增加员工们

之间的感情交流，通过行走有轨电车，增加了员工们之间的合作默

契。通过猜谜语促使员工们开发智力，善于动脑。通过形体比划猜

词组，使员工们懂得只有互相协作才能取得成功。通过多种培训。

使他们在各个方面都有了长促的进步。在工作中克服了一个又一个

的困难。解决了一个又一个的难题。同时我们建立了各项规章制度。

要求每名员工必须做到克尽职守。

但是因为我们工程部是后勤部门，所做的工作是很少为人所知

的，甚至有些人对我们的工作不以为然，持存偏见，认为我们不是

营业部门，不能直接为酒店创效益，只能花钱，为此，我时常告诫

我的员工说：“只要我们努力工作，做到勤俭节约，保障设备、设

施完好为客人提供一人良好而又舒适的环境，就是为酒店创效益”，

在这种思想指导下使我们的员工对各部门的设备、设施成功的维修

了上万次

二、工程部的职责

如果将酒店比做一个人，我们工程部好比是一个人的心脏，而

我们工程部的水、电、油、暖就好比是向各个部门输送的血液、氧

气和营养，无论任何一个环节出现问题，都将会给酒店带来无法挽

回的经济损失，直接影响酒店的声誉和形象。为此我们建立了巡检

制度，发现问题急时能决，把一切事故都消灭在萌芽状态之中，例

如：今年冬天进九以来，我们接到餐饮部门的投诉，说我们酒店来

用餐的客人普遍都反映室内温度不够，空调吹冷风的问题。得知这

一情况后我们大家经过仔细的分析和认真研究，发现是由于铁路锅

炉房提供的热源温度过低，也因为我们的换热系统由于老化而造成

的换热效率降低所至，针对这一问题，将怎样解决呢？我经过反复

思考后，果断的做出决定，把低区的换热罐，改造为空调系统换热,

把铁路锅炉房供应仅有的50多度热能，全部转换出来，从而达到空

调所需要的温度，确保各部门正常营业。

三、节能降耗，向固有的设备要效益

节水：有一段时期，我们经常发现低区供水系统不正常，时常

布丢水的现象。我们通过对地沟管网进行了实地考直发现系统上出

现了问题，为使这一问题能得到很好的解决，我们将原来直起供水,

改造成变频恒压供水，并对水箱增加了电磁阀控制，其中水位控制

器是利用一些废旧门的电路板改造而成的，这样即保证了水压的平

稳供应，而每个月又可节约用水1500吨。

节电：酒店在装修期间为了提高视觉效果并为客人营造舒适的

就餐环境，我们增加了排风设备，同时使用了大量的高功率的光源,

但是开业后每月的电量与以往相比增加了百分之0.42在这种情况下,

我常常在想怎样工作才能既不影响光照度又能把电量降下来呢？经

大家集思广益，最后决定将91间客房的地灯，台灯由原来40瓦蘑

菇泡改成11瓦节能灯，把40瓦床头灯改成25瓦烛光泡，这样可节

约8.8千瓦，据此我们又把一至三层的格栅灯由原来的50瓦降至

35瓦可节电2.2千瓦，而同时我们又把停车场的10盏400瓦钠灯,

降至3盏，可节电，3.88千瓦，通过采取这些措施，使耗电量比开

业初期降低了百分之0.13。

降耗：由于客房的小冰箱以全部超过保修期，而每次制冷装置

维修都是由厂家更换，全套的制冷装置，成本是160元，那