汽车密封件项目的投资建议

汽车密封件项目的投资建议一、产品分类与定位建议汽车密封条产品的分类有多种方式，通常按照安装部位（部件）的名称、材料种类、复合材料数量、工作特点等因素来进行分类。其中按照安装部位（部件）的名称分类是最常用的方式，它包括发动机舱密封条、前后风窗密封条、车门框密封条、车门密封条、车门玻璃导槽密封条、、车门下部防尘条、车门窗台内外密封条、侧窗密封条、天窗密封条、车顶盖密封条、后备箱（行李箱）密封条等，汽车密封条名称和安装部位。二、价格定位建议1）价格定位：高（2）定价策略针对形象产品和利润产品采用快速撇脂法策略定价，针对销量产品和促销产品采用竞争对手定价法策略定价。（3）价格体系制定全国统一区域总经销价、分销价、终端零售价、首次工程报价和实际工程报价，每一个级别都有价差，在实际操作过程中应严格执行“价差体系”。（4）年终根据区域经销商完成任务情况及销售额大小予以适当的返利。三、技术应用建议经过20余年发展，汽车密封件产品结构和产品设计、生产装备与工艺技术取得明显进步，多数密封条挤出生产线的加热硫化方式为微波硫化和热空气硫化相结合，还有采用玻璃珠沸腾床硫化和硫化罐等加热硫化方式，近年来又引进了欧洲高温强风、多向送风的加热硫化橡胶密封条挤出生产线。橡胶密封条材料基材是三元乙丙橡胶，为了满足对不同类型和不同安装部位的要求，汽车密封件要求采用不同性能的三元乙丙橡胶混炼胶制作。随着汽车工业的发展，用于汽车密封件的新型材料越来越多，尤其是热塑性弹性体材料(TPE)作为汽车密封件的优越性被业内人士所认识，用在汽车密封件的热塑弹性体材料主要有聚烯烃热塑性弹性体，其耐磨性好、摩擦系数小，用作汽车玻璃导槽密封条的挤出用料，更可用作汽车密封件的接角材料；此外水发泡海绵状TPE在国外已研制成功，已在汽车橡胶密封条上得到广泛应用，成为取代海绵橡胶制作汽车密封件的新趋向；另外TPE着色工艺简单方便，已常作为汽车橡胶密封条的外装饰材料，目前彩色TPE和彩色橡胶在线共挤包覆橡胶密封条技术，国内数家汽车密封件企业已引进应用。为了防止橡胶密封条与车身扳金件开启的贴合面冷冻粘连，通常采用有机硅涂层对橡胶密封条贴合面进行处理；聚氨酯涂层喷涂在橡胶密封条滑动表面用来代替静电植绒技术也开始推广应用。四、销售渠道建议销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，以及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售，加速资金周转，降低流动费用的目的。任何一个企业要把自己的产品顺利的销售出去，就需要正确的选择产品的销售渠道。选择销售渠道的内容有两个方面：一是选择销售渠道的类型，而是选择具体的中间商。影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，通用产品核定制产品，产品的技术服务程度，新产品的使小；市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等；企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。（1）直接式销售策略和间接式销售策略按照商品在交易过程中是否经过中间环节来分类，可以分为直接式和间接式销售渠道两种类型。直接式销售渠道是企业采用产销合一的经营方式，即商品从生产领域转移到消费领域时不经过任何中间环节，间接式销售渠道是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的销售渠道。直接式销售销售及时，中间费用少，便于控制价格，及时了解市场，有利于提供服务等优点，但是此方法使生产者花费较多的投资、场地和人力，所以消费广，市场规模大的商品，不宜采用这种方法。间接销售由于有中间商加入经验和关系，从，企业可以利用中间商的知识，而起到简化交易，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产，以增强商品的销售能力等作用。一般来讲，在以下情况下适合采取直接式的销售策略：①市场集中，销售范围小；②技术性高或者制造成本和售后差异大的产品，以及变质或者以破损的商品，使商品，定制品等。③企业自身应该有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚，或者需要高度控制商品的营销情况。反之，在以下情况下适合采取间接式的销售策略：①市场分散，销售范围广，例如大部分消费品。②`非技术性或者制造成本和售价差异小的商品，以及不易变质及非易碎商品，日用品、标准品等。③企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。（2）长渠道和短渠道策略销售渠道按其长度来分类，可以分为若干长度不同的形式，商品从生产领域转移到用户的过程中，经过的环节越多，销售渠道就越长；反之就越短。消费品销售渠道又四种基本的类型：生产者--消费者；生产者--零售商--消费者；生产者--代理商或者批发商--零售商--消费者；生产者--代理商--批发商--零售商--消费者。工业品销售渠道有三种基本的类型：生产者--工业品用户；生产者--代理商或者工业品经销商--工业品用户；生产者--代理商--工业品经销商--工业品用户。企业决定采用间接式销售策略后，还要对适用渠道的长短做出选择。从节省商品流通费用，加速社会再生产过程的要求出发，应当尽量减少中间环节，选择短渠道。但是也不要认为中间环节越少越好，在多数情况下，批发商的作用是生产者和零售商无法替代的。因此，采用长渠道策略还是短渠道策略，必须综合考虑商品的特点、市场的特点、企业本身的条件以及策略实施的效果等。一般来讲在以下情况下适合采取短渠道销售策略：①从产品的特点来看，易腐、易损、价格贵、高度时尚、新潮、售后服务要求高而且技术性强；②零售市场相对集中，需求数量大；③企业的销售能力强，推销人员素质好，资历雄厚，或者增加的收益能够补偿花费的销售费用。反之，在以下情况下适合采取长渠道策略：①从产品特点来看，非易腐、易损、价格低、选择性不强、技术要求不高；②零售市场较为分散，各市场需求量较小；③企业的销售能力弱，推销人员素质较差，缺乏资金，或者增加的收入不能够补偿多花费的销售费用。五、资本并购重组运作模式建议并购重组是企业实现发展战略的重要手段，是确立目标市场，寻找优势企业或业务，实施恰当的并购策略，进行资源整合的基础。我国企业并购重组呈现如下的四大趋势:一是汽车密封件企业以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃,并将持续相当长的时期。有利于降低汽车密封件企业运行成本,提高经营效益,增强发展动力,构筑汽车密封件企业创新链。二是以同行业整合、推动汽车密封件企业由大变强、由强变优的横向并购全面展开。三是大型汽车密封件企业间的强强联合加速,混合并购渐入高潮。中央汽车密封件企业资本与地方资本呈现加速对接重组的趋势,以寻求新的发展目标,大型汽车密封件企业之间的强强联合加速进行。四是大汽车密封件企业与地方政府的合作正大规模展开,异地并购活跃。将推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置,加快中国经济的转型升级步伐。六、融资模式分析一、BT投资模式：

BT是政府利用非政府资金来承建某些基础设施项目的一种投资方式。BT是Build(建设)和Transfer(转让)两个英文单词的缩写，其含义是：政府通过合同约定，将拟建设的某个基础设施项目授予企业法人投资，在规定的时间内，由企业法人负责该项目的投融资和建设，建设期满，政府按照等价有偿的原则向企业法人协议收购的商业活动。

二、BOT投资模式

BOT

是英文Build

－Operate

－Transfer（建设、经营、转让）的缩写。从内容上看，BOT

是一种适用于基础设施建设的投资、融资方式。BOT

投融资模式的典型形式是：项目所在地政府授予一家或几家私人企业所组成的项目公司特许权利——就某项特定基础设施项目进行筹资建设，在约定的期限内经营管理，并通过项目经营收入偿还债务和获取投资回报；约定期满后，项目设施无偿转让给所在地政府。简而言之，BOT一词是对一个项目投融资建设、经营回报、无偿转让的经济活动全过程典型特征的简要概括。

BOT投融资模式适应了现代社会工业化的城市化进程中对基础设施规模化、系统化发展的需要，是政府职能与私人机构功能互补的历史产物。它作为公共基础设施建设与私人资本的特殊结合方式已引起世界各国的广泛关注，但迄今为止，我们对BOT的演进过程仍知之甚少。关于世界上第一个BOT项目的归属仍是一个有较大争议、悬而未决的问题。对BOT投融资模式的起源与发展的研究不仅有助于揭示其内在的合理性，而且具有重要的经济学、法学、社会学的理论价值。

在BOT投融资模式的实际运用中，由于基础设施种类、投融资回报方式、项目财产权利形态的不同等因素，已经出现了不少变异模式：

1、BOOT

(Build－Own－Operate－Transfer)

形式

这一模式在内容和形式上与BOT没有不同，仅在项目财产权属关系上

强调：项目设施建成后归项目公司所有。对于这一点确实存在着分歧意见和争议，有进一步研究的必要。如，王友金先生表示，“所有权和经营权分离是BOT的主导思想”，“政府可以在法律上拥有对设施的所有权，只是在一定期限内将设施交由发展商承建和经营；这只是发展商的一种使用权，对设施并不拥有所有权，特许专营期限届满，又把设施移交给政府，实现政府对设施的实际所有权。”

2、BTO（Build-Transfer-Own）形式

这一模式与一般BOT

模式的不同在于“经营（Operate）”和“转让（Transfer

）”发生了次序上的变化，即在项目设施建成后由政府先行偿还所投入的全部建设费用、取得项目设施所有权，然后按照事先约定由项目公司租赁经营一定年限。国际惠民环保技术有限公司（Waste

Management

International

pic)

获得的香港新界东南区一个垃圾填埋场项目，就是采用BTO

模式，即建设、转让后再经营的。例如，近年活跃于香港资本市场的消松角高速公路公司对其名下道路设施就采用了类似BOOT的投资经营方式。

3、BOO(Build－Own－Operate)形式

其意思为某一基础设施项目的建设、拥有（所有）、经营。在这一模式中项目公司实际上成为建设、经营某个特定基础设施而不转让项目设施财产权的纯粹的私人公司。其在项目财产所有权上与一般私人公司相同，但在经营权取得、经营方式上与BOT

模式有相似之处，即项目主办人是在获得政府特许授权、在事先约定经营方式的基础上，从事基础设施项目投资建设和经营的。例如，近年活跃于香港资本市场的沪杭甬高速公路公司和沪宁高速公路公司对其名下道路设施就采用了类似BOO的投资经营方式。

4、ROT(Renovate－Operate－Transfer)

形式

其意思为重整、经营、转让。在这一模式中，重整是指在获得政府特许授予专营权的基础上，对过时、陈旧的项目设施、设备进行改造更新；在此基础上由投资者经营若干年后再转让给政府。这是BOT模式适用于已经建成、但已陈旧过时的基础设施改造项目的一个变体，其差别在于“建设”变化为“重整”。

5、POT(Purchase－Operate－Transfer)形式

其意思为购买、经营、转让。购买，即政府出售已建成的、基本完好的基础设施并授予特许专营权，由投资者购买基础设施项目的股权和特许专营权。这是BOT

模式的变体，其与一般BOT的差别就在于“建设”变为“购买”。上海黄浦江两桥一隧(打浦路隧道、南浦大桥和杨浦大桥)项目就是采用POT模式的典型例子。这是上海对BOT模式的一个创新。

6、BOOST（Build－Own－Operate－Subsidy－Transfer）形式

其意思为建设、拥有、经营、补贴、转让。发展商在项目建成后，在授权期限内，既直接拥有项目资产又经营管理项目，但由于存在相当高的风险，或非经营管理原因的经济效益不佳，须由政府提供一定的补贴，授权期满后将项目的资产转让给政府。

7、BLT（Build－Lease－Transfer）形式

其意思为建设、租赁、转让。发展商在项目建成后将项目以一定的租金出租给政府，由政府经营，授权期满后，将项目资产转让给政府。这一方式与融资租赁非常相似，仅是客体由一般的大宗设备换成了基础设施而已。从BOT及其变异模式看，BOT投融资模式的核心内容在于项目公司对特定基础设施项目特许专营权的获得，以及特许专营权具体内容的确定。而建设（重整、购买）、转让则可以视项目不同情况而有所差异。这样既能解决政府财政资金不敷项目需求的困难，又能保证项目公司在经营期间的获益权和国家对基础设施的最终所有权。政府通过项目特许权的授予，赋予私营机构在一定期限内建设、运营并获取项目收益的权利，期限届满时项目设施移交给政府。同时，作为项目发起人的私营机构除投资自有资金外，项目建设所需资金的大部分来自银行贷款等融资渠道，借款人还款来源限于项目收益，并以项目设施及其收益设定浮动抵押为债务担保。

BT投资模式的缺陷

BT项目建设费用过大。采用BT方式必须经过确定项目、项目准备、招标、谈判、签署与BT有关的合同，移交等阶段，涉及政府许可、审批以及外汇担保等诸多环节，牵扯的范围广，复杂性强，操作的难度大，障碍多，不易实施，最重要的是融资成本也因中间环节多而增高。

BT方式中的融资监管难度大。由于BT法律性质的特殊性，法律关系的复杂性，而且是一种合同的组合，因此，融资监管难度大。

BT项目的分包情况严重。由于BT方式中政府只与项目总承包人发生直接联系，建议由项目企业负责落实，因此，项目的落实可能被细化，建设项目的分包将愈显严重。

BT项目质量得不到应有的保证。在BT项目中，政府虽规定督促和协助投资方建立三级质量保证体系，申请政府质量监督，健全各项管理制度，抓好安全生产。但是，投资方出于其利益考虑，在BT项目的建设标准、建设内容、施工进度等方面存在问题，建设质量得不到应有的保证。

如何解决BT投资模式缺陷

面对这些缺陷，各地政府的掌控能力是比较差的，政府BT投资建设项目在由计划经济向市场经济的转轨的过程中，仍不同程度地存在着一部分项目管理在政府有关部门内封闭运作，有时甚至出现违反建设程序的操作。在具体项目的建设实施过程中，也不同程度地存在着对项目功能与方案审核不力、政企不分、专业技术人员缺乏、管理粗放、地方垄断和地方保护、缺乏竞争，甚至出现“寻租”腐败等问题。实际上，人们很容易发现，一些地方政府的BT项目，明显没有按照已有的招投标和政府特许经营的有关法规和政策办理。

完善BT投资已是当务之急

除了完善BT运行机制，强化政府对BT项目的监督之外，建立BT应对风险机制，确定风险种类，拟定相应的风险回避对策也显得非常重要。另外，政府运作BT应考虑引入独立第三方的中介服务。目前，国内外著名投资工程咨询和设计单位都有很强的BT投资专业知识和技能，如中国国际工程咨询公司等。在融资和资本运作上可以聘请证券公司或著名投资咨询公司为其服务。

由于我国BT诞生的时间短、经验少，是新生事物，因此，最基本、最重要的是要有明确的合同法律保护，同时，在管理上，对项目的投资概算、设计方案的确定，工程质量的检验以及财务审计都应从法律上确定政府权力。但目前，我国尚没有关于BT的专门立法，所以更应加快立法步伐。七、企业经营管理建议一、坚守核心主业时至今天，真正还能够在市场上纵横驰骋的汽车密封件企业，基本都遵循了诚信稳健的发展之路，并且根据市场变化进行了必要的改革与经营转型。坚守核心文化，聚焦战略主业时至今天，真正还能够在市场上纵横驰骋的汽车密封件企业，基本都遵循了诚信稳健的发展之路，并且根据市场变化进行了必要的改革与经营转型。但是，不管外部竞争如何激烈，企业战略和核心文化不能轻易改变。任何一个企业，都必须在熟悉的领域里精耕细作，专心打造属于企业自己的核心竞争力。二、构建优质渠道构建优质渠道，确保分销效能对于汽车密封件企业来说，其品牌的塑造，必然离不开卓越的制造能力和服务保证能力，这便是志高在市场上成功立足的核心基础。大家都知道，现在已经不再是产品稀缺时代，而是产品过剩时代，进入了卖方市场，企业经营必须以顾客为导向。简单地说，顾客导向的时代，先要发现顾客有什么需求，然后瞄准特定的细分市场和顾客群的差异化需求，再来考虑技术开发和产品设计。但是，真正的顾客导向，并不能简单满足于上述的产品开发和制造的思路，更要关注如何才能将顾客需要的产品及时、有效、方便、低成本地传递给顾客，从而实现价值创造。在这里，汽车密封件企业必须比以往更加重视渠道建设，真正重视分销效能的提升。厂家和商家，在为顾客提供优质服务的过程中，不仅有分工，更应该有深度合作。过分强调分工，厂家和商家的关注点就会集中分割出来的那部分局部利益上。因为有市场就有利益，有利益就有分配，有分配就有高低，有高低就有纷争。而大多数渠道与厂家存在客观的博弈，其根本就在于大家关注的焦点就在已有“市场蛋糕”的分配上，而没有把视野投放到更远的地方，我们应该把时间和精力放在如何把“市场蛋糕”做大、做透和做深。三、整合优质资源整合优质资源，创造明星产品对于汽车密封件企业来说，其品牌的塑造，必然离不开卓越的制造能力和服务保证能力，这便是志高在市场上成功立足的核心基础。而且，只有明星产品辈出，才能证明企业具有卓越的制造能力；而卓越制造能力的形成，又离不开内外部优质资源的整合。看一个企业的实力，就看它在产品上推出新品的力度和频度。如果缺乏持续的创新精神，今天“市场上的明星”，很可能在明天变成“市场上的黄花”。而要保证在市场上持续生存，唯一的办法就是产品和服务常变常新，迅速响应顾客的需求。企业保证产品创新力的办法，就是减少中间环节，营销部门把具有前瞻性的市场需求迅速反应到技术部门，技术部门则对顾客需求进行分解，同时对同行企业、国际先进企业以及技术趋势进行分析，与营销部门进行充分沟通确认后，并最终形成新产品设计方案。在新产品设计方案成形过程中，也会让上游供应商家参与进来，采取联合开发和共同开发的方式，保证新产品开发速度和成功机率。在内部，志高的品质部门、制造部门、采购部门也会参与到技术研发过程中来，确保产品在“选材、成本、工艺、装配、质量稳定性等方面具有竞争力，从而形成真正的系统发力。综上可以看出，要成功打造出一家优秀的企业，是一个系统整合的过程。常言道，台上十分钟，台下十年功。对于中国许多汽车密封件企业经营者来说，提升企业竞争力也是个长期不懈的过程，需要长年累月的积累，这正是制造型企业与服务型企业的差异所在。现代型制造企业，更要主动掌握服务技能，从而在市场上获得主导权。四、提升经营能力提升经营能力，善用人才资源修明政治，就是强调责、权、利到位，分工明确，各尽其能；确保法治，就是强调企业的运行，必须依赖于制度和机制，而不依赖于人治，各担其责。汽车密封件企业运营不是在理想的市场环境中，要依赖和依靠制度与机制，尤其是关键业务，不能偏离这个方向，而且都必须坚守核心的商业原则。汽车密封件企业运营不是在理想的市场环境中，要依赖和依靠制度与机制，尤其是关键业务，不能偏离这个方向，而且都必须坚守核心的商业原则。但是，我们又不能把所有事情都用制度来框定，更不能事无大小都规定得太细。制度太细的后果，就可能让人无所适从，失去创造性和创新能力。国际汽车密封件大企业有他们的活法，中国汽车密封件企业也应该有自己的活法，一定要因地制宜，一定要因时制宜，一定要因人制宜，这样才有灵动性。只有保持足够的灵动性，才能创造属于志高的速度优势。没有优秀的人才，就没有企业的辉煌。只有当企业全体成员把它当作自己的事业来经营，企业才能健康地发展。五、明确品牌形象明确品牌形象明确品牌形象并不等于塑造更高端的品牌形象。实际上，明确品牌形象的目的是使特定品牌专注于不同的目标客户，为品牌设计、工艺流程和营销决策提供指导。有的时候，恰当地保持品牌的“低端”形象，同样会增加产品的竞争力。品牌形象通常追求在特定人群中的影响力。同时也给自己的产品赋予了更加深刻的内涵。但是，品牌形象的设定需要基于非常准确的市场调查和对竞争对手的研究。因此，专家指出，品牌形象的建立需要与产品的研发进行有机的结合，才能显现相应的实力。六、调整市场策略调整市场策略，战胜全球挑战就当前国内外经济形势而言，对于中国汽车密封件企业而言，确实存在着诸多挑战和危机，“寒冬”已经成为主流媒体传播的基调，这种悲声也在企业间广泛流传。目前，珠三角和长三角确实有汽车密封件企业破产清算。不过，“春、夏、秋、冬”是自然的规律，经济出现不景气周期也是正常的规律，这是大浪淘沙、优胜劣汰的过程。优秀的企业经营者总会充分考虑企业内外部环境的变化，平时要扎扎实实炼好内功，扎扎实实打好基础，注意培养风险防范能力。只有这样，才能确保基业长青。具体来说，汽车密封件企业如何应对和化解这场全球金融危机呢？可以采取了以下几个方面的措施：1、调整公司财务战略，严格控制大型的资本性支出，最大限度减少基础建设投入和高额价值的硬件设备投入；2、尽量精简内部流程，减少不合理环节，提升系统运营效能，降低管理运营成本，但尽最大努力做到不裁员，不给社会增加负担或不稳定因素；3、集中精力抓好过程成本控制、设计成本控制、采购成本控制、库存成本控制，努力提高产品质量和工作质量，整合提升后台支持与服务能力；4、将经营重心全面前置，集中资源支持市场前线，采取各类措施充分调动营销干部、营销业务人员、所有经销商、终端商以及销售人员的积极性，采取创造性措施加大抢占市场机会的力度，为顾客提供更优质的产品和更及时周到的服务；5、没有稳固的国内市场基础，海外出口业务就得不到长期发展的基础。因此，我们要不断巩固和扩大内销市场份额，在此基础上稳健扩大海外市场份额，同时要积极防范国际贸易过程中各类金融风险和法律风险。从目前市场来看，汽车密封件企业需要调整措施，迅速适应了全球金融危机下的市场营销。另外，从国家出台的一系列最新政策来看，国内市场信心也会逐渐回暖，将会为中国汽车密封件企业创造更好的外部环境。八、重点客户建设建议一、实施重点客户战略的必要性重点客户本质上是企业的一种战略性客户重点客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值另一方面企业要通过持续的产品服务不断地给客户提供长期的持续价值以赢得客户的忠诚。重点客户管理的战略规划应立足于市场、服务重点客户利用企业客户管理系统的平台来为重点客户提供最优质服务企业依此建立其对客户的忠诚度赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。1重点客户战略性管理目标重点客户管理战略规划的目标在于建立企业在市场中的地位成功地同竞争对手进行竞争满足客户的需求获得卓越的业绩。只有制定了长远的重点客户管理战略才有形成重点客户导向的企业文化可能性。从另一方面来看企业在实施重点客户管理战略时又离不开组织变革、文化转变。同时重点客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期年度的目标才能够分期执行及考核。重点客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。1通过重点客户管理保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性获得可持续的竞争优势。2在有效的客户管理控制下赢得重点客户的忠诚获得重点客户的相关资源提升重点客户资本价值。3企业与重点客户之间组合战略同盟关系双方利用各自资源优势形成规模经营取得成本上的竞争优势。4企业获得更重点的盈利空间与机会提升获利能力实现持续的财务价值。因此重点客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行重点客户管理也设立了重点客户的职能管理机构但重点客户管理执行能力缺乏成效不显著。究其原因关键在于很多企业的重点客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上而没有上升到企业的战略行为层面上来更没有将重点客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。2重点客户是企业战略的组成部分重点客户管理战略的制定过程包括·公司经营定位业务使命陈述·公司外部环境分析发现营销机会和所面对的威胁及挑战·内部环境分析通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估找出相对竞争对手的优势和劣势·目标制定基于公司业务定位和内外环境的分析制定出具体的战略目标如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等·企业战略制定包括企业总体战略和营销战略的制定。企业战略制定要解决下列几个问题如何完成公司目标如何打败竞争对手如何获取持续的竞争优势如何加强公司长期的市场地位·重点客户管理战略的制定根据企业战略规划的结果对企业产品/服务、核心能力、产品的生产基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析进而制定出适合重点客户导向的重点客户管理战略。重点客户管理战略的制定要解决下列几个问题谁是重点客户重点客户想要什么重点客户如何被管理重点客户如何被长期经营。二、合理确立重点客户·确定重点客户管理战略确定重点客户管理战略可以综合考虑以下几点利益利用市场趋势行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等为客户增值的机会使客户更成功对客户进行优先排序使我们更成功利用竞争对手的弱点等等。首先企业与相关部门的人员要有重点客户管理的战略意识与思维并将这种意识与思维传递到全体员工身上如果企业上下对重点客户管理达不成共识重点客户管理的执行效果就会打折扣重点客户管理就得不到来自企业文化的支持。其次制定重点客户管理的愿景与战略目标并形成具有操作性的重点客户管理策略与行动计划。第三重点客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的要建立基于战略的重点客户选择标准要制定具体的重点客户发展计划而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。重点客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括重点客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、重点客户竞争对手的分析等等。第四将重点客户管理作为企业的一种长期的经营行为据研究从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的重点客户需要长达十年的时间。企业对重点客户的管理要戒除投机心态对重点客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。3重点客户战略管理流程重点客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法它是对企业长期投资的决下列几个问题如何完成公司目标如何打败竞争对手如何获取持续的竞争优势如何加强公司长期的市场地位·重点客户管理战略的制定根据企业战略规划的结果对企业产品/服务、核心能力、产品的生产基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析进而制定出适合重点客户导向的重点客户管理战略。重点客户管理战略的制定要解决下列几个问题谁是重点客户重点客户想要什么重点客户如何被管理重点客户如何被长期经营·确定重点客户管理战略确定重点客户管理战略可以综合考虑以下几点利益利用市场趋势行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等为客户增值的机会使客户更成功对客户进行优先排序使我们更成功利用竞争对手的弱点等等。首先企业与相关部门的人员要有重点客户管理的战略意识与思维并将这种意识与思维传递到全体员工身上如果企业上下对重点客户管理达不成共识重点客户管理的执行效果就会打折扣重点客户管理就得不到来自企业文化的支持。其次制定重点客户管理的愿景与战略目标并形成具有操作性的重点客户管理策略与行动计划。第三重点客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的要建立基于战略的重点客户选择标准要制定具体的重点客户发展计划而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。重点客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括重点客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、重点客户竞争对手的分析等等。第四将重点客户管理作为企业的一种长期的经营行为据研究从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的重点客户需要长达十年的时间。企业对重点客户的管理要戒除投机心态对重点客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。3重点客户战略管理流程重点客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法它是对企业长期投资的3重点客户与企业合作的前期状况4重点客户企业组织与人员结构5重点客户商品销售的结构和比例6重点客户投入/产出状况7重点客户合作的条件和要求8重点客户针对企业商品销售的意见或计划上述是企业确定重点客户所要考虑的几个重要问题在确定重点客户之前需要重点客户管理部门将这些要点提前了解清楚以便在确定重点客户研究工作中能够做到准确无误当然重点客户状况需要我们了解的内容还有很多比如说企业的产品被客户转卖到了哪里商品最终被谁买走了是什么层次什么性别什么年龄的人买的为什么会买我们的商品我们的客户又是用什么方式来卖我们的商品怎样运输、保管等等这些内容都需要我们花时间去了解分析这些内容可以更有利于我们对重点客户的把握。三、对重点客户的营销策略营销策略①基于客户价值的网络管理在这个网络化越来越普及的世界里企业需要依靠供需网络中的合作伙伴接触到他们的客户并为之提供服务。企业需要在一个由合作伙伴的价值网络构成的环境当中把这些网络连接到一起产生价值。这种连接可以是一种长期稳定的模式也可以采用一种相对而言更注重眼前利益的动态方式。要组成这样的网络要求对比较优势和角色互补的概念有深刻地理解同时要清除相对于每个客户或客户细分的需求、偏好与行为。在这种情况下营销人员必须要开发并实施一些营销策略使资源调配及管理能够在扩展后的企业与价值网络中顺利运行。例如分销渠道中合作伙伴统一的资源调配和管理上的合作有助于针对客户生命阶段中的重要事件来推出的产品同时还可以推出联盟忠诚计划以便为用户提供更大的价值。营销策略②营销运营管理由于市场竞争日趋激烈产品与渠道增殖程度日益提高加上市场、媒体和交互渠道的进一步细分营销运作的复杂度也已有所提升。在这样的环境下营销职能必须努力追求高度标准化和自动化的营销策略以提高效率和生产力并依据企业目标更好地安排资源与活动。高水平的效率和生产力之所以重要是因为它可以让营销人员将时间与精力投入到价值更高的营销策略中。然而公司的各个部门可能由于其职能的不同而拥有很多其他的需求同时这些需求还可能随着时间而改变在公司内外同时采纳并使用营销运营管理将意味着营销策略要随着这些多样化的需求作出动态调整。营销策略③营销的可见度与价值衡量随着营销工作的绝对数量与复杂性的提高营销活动在整个企业甚至于所有分销渠道中的价值衡量已成为一项巨大挑战。虽然高级业务管理人员对可验证的营销投资收益ROI越来越感兴趣但是大型企业营销部门的业绩在很大程度上依然无法衡量。如果要想使营销工作变得更加可衡量就要求企业开发出正式的标准化营销策略以及针对营销工作的计划、预算与跟进系统并付诸使用。营销策略④洞察客户与市场先机在传统的竞争分析、市场研究和客户调查手段之外企业还必须有能力获取大量的客户与市场信息。这需要一套系统的数据收集与质量管理办法、对数据进行分析的技巧、以及通过数据看出客户与市场动机的能力。此外还需要具有将获得的客户与市场机会应用到战略规划、战术项目开发及交互管理上的能力。营销策略⑤基于客户价值的市场细分关于细分的实践并不少见但很多企业仍然在很大程度上保持着以产品为中心的习惯倚重人口统计数据或者公司统计的数据来进行市场细分并调整产品生产。而要调整存在潜在收益的资源就要求以客户为中心进行细分其重点在于∶第一客户与企业间的关系第二与之相关的潜在终身价值。要完成这样的转型就不能再仅仅专注于客户之于企业具有多少价值而转向真正的“以客户为中心”至少要对企业能给客户提供多少价值给与同样的关注程度。基于客户所获价值的细分做为一种营销策略其关键在于去了解客户是否会获取价值、何时会获取价值、怎样获取价值以及企业能否有效地调配所拥有的资源来提供这些价值并获得预期的回报。营销策略⑥客户组合与基于生产能力的资源分配除了常规的营销能力评估办法企业还必须能够有效地使用自身资源来接近客户、发展与客户的关系并最终赢得客户。这需要以基于价值的客户细分组合为前提对企业的营销能力与资源进行系统地认识、开发与管理。最终的目标是要在考虑到提供给每个客户群体的潜在价值以及随之而来的预料中的风险与回报以后对资源进行优化分配与之相关的资源远远超过营销本身还要包括销售、服务、生产以及渠道。因此商业策略必须具有高度地跨越职能的能力同时还要加强有效的知识与信息管理。营销策略⑦新品开发与发布随着重点从产品驱动的市场转移到关注客户利益的细分新产品的核心价值必须随着客户需求与偏好的变化而改变这就要求在产品定价、捆绑销售、产品打包以及不同产品间的迁移等各方面应用更加灵活机动的策略。同时随着客户和消费者的要求越来越多而产品生命周期持续缩短从而新品的定位要更加明确。此外新产品还需要适应当时的市场环境因此新品发布时间也变得更加重要。营销策略⑧基于用户需求的市场机会的把握由于市场变化使得用户需求变得愈发难以预测战略杠杆就要转向使企业具备“提前感知不可预测变化”能力的营销策略上来这样企业就可以做出适当而及时地反应。从而营销传播策略就必须转变以往进行浪潮式宣传的思维定式转而注重于对生活事件的把握和利用并推行交互驱动的营销战略战术。要想体会客户关系中的真实瞬间还需要依靠与之配套的数据采集策略和质量管理以及洞察市场与客户本质的能力。这些能力与合理的基于客户价值的市场细分一起成了支持交互营销策略的基本要素。营销策略⑨多方合作的客户化进程营销职能通常会依赖于供应链上的合作伙伴比如配合营销工作的广告、调研和促销机构。这些合作伙伴与企业的内部机构都需要得到更好的安排以适应发展中的客户需求、客户偏好与客户行为。企业必须启动相应的营销策略从而进一步将所观察到的客户与市场情况应用到整合营销工作的创建、发展和实施当中。对商业规则、商业标准与商业策略的认定与使用也将变得重要可以用来配合日益自动化的营销策略以用来有效地从一对一关系中营销获益。营销策略⑩细心安排的跨渠道对话客户会认为他们是直接与企业建立关系而不是和个别商业单位或交互渠道建立的关系。这样看来除了要对个别宣传和交互活动进行协调与优化之外企业还必须能够从个人或客户细分的层面上调整营销工作并划分出工作优先级这里并不考虑牵涉其中的业务线以及向内、向外的渠道。对于多数大型企业来说考虑到大量“信息孤岛”的存在即便一次简单的客户地址变更也可能会使企业经受巨大挑战倘若关系到重点客户信息的共享或者关系到已总结出的客户动机所面临的挑战往往会更大。企业必须认识到除非把这些信息整理到一起否则无法真正了解个体客户的价值无法了解他对于渠道的选用和他希望从企业获取的相关信息。四、强化重点客户的管理1优先保证重点客户的货源充足。重点客户的销售量较重点优先满足重点客户对产品的数量及系列化的要求是重点客户管理部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品重点客户管理部要随时了解重点客户的销售与库存情况及时与重点客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨在销售旺季到来之前协调好生产及运输等部门保证重点客户在旺季的货源需求避免出现因货物断档导致客户不满的情况。2充分调动重点客户中的一切与销售相关的因素包括基层的营业员与推销员提高重点客户的销售能力。许多营销人员往往陷于一个误区那就是只要处理好与客户的中上层主管的关系就意味着处理好了与客户的关系产品销售就畅通无阻了而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等重点权处理好与他们的关系固然重要但产品是否能够销售到消费者手中却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系特别是对一些技术性较强、使用复杂的重点件商品重点客户管理部更要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作或督促、监督营销人员加强这方面的工作。充分调动起客户中的一切与销售相关的因素是提高重点客户销售量的一个重要因素。国内以生产小鸭·圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂在此方面做得就比较好。譬如北京菜市口百货公司连续三年成为该厂北京地区的最重点客户且小鸭的销售额每年都在1000万元以上作为一家中型商场之所以能够取得这样骄人的业绩原因就在于通过厂方的工作该商场上到总经理下到家电部、洗衣机柜组每个人都了解这个产品并乐意为此产品的销售付出努力。3新产品的试销应首先在重点客户之间进行。重点客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力新产品在重点客户之间的试销对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议具有较强的代表性和良好的时效性便于生产企业及时做出决策。在新产品试销之前重点客户管理部应提前做好与重点客户的前期协调与准备工作以保证新产品的试销能够在重点客户之间顺利进行。4充分关注重点客户的一切公关及促销活动、商业动态并及时给予支援或协助。重点客户作为生产企业市场营销的重要一环重点客户的一举一动都应该给予密切关注利用—切机会加强与客户之间的感情交流。譬如客户的开业周年庆典客户获得特别荣誉客户的重重点商业举措等重点客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管及时给予支援或协助。5.安排企业高层主管对重点客户的拜访工作。一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年重点约要有l3的时间是在拜访客户中度过的而重点客户正是他们拜访的主要对象重点客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息、协助安排合理的日程以使营销主管有目的、有计划地拜访重点客户。6根据重点客户不同的情况和每个重点客户一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等为了使每一个重点客户的销售业绩都能够得到稳步的提高重点客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案使客户感受到他是被高度重视的他是你们营销渠道的重要因子。7经常性的征求重点客户对营销人员的意见及时调整营销人员保证渠道畅通。市场营销人员是企业的代表市场营销人员工作的好坏是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别也决定了市场营销人员素质的不同重点客户管理部对负责处理与重点客户之间业务的市场营销人员的工作不仅要协助而且要监督与考核对于工作不力的人员要据实向上级主管反映以便人事部门及时安排合适的人选。8对重点客户制定适当的奖励政策。生产企业对客户采取适当的激励