采购策略与供应商管理实务

采购策略与供应商管理实务采购策略与供应商管理实务2025/1/16遵守时间GOOD手机铃响BAD积极参与GREAT课堂规则贡献好想法GREAT!采购策略与供应商管理实务22025/1/16讲员介绍现任清华大学物流与供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“卓越运营管理”课程教授、惠普商学院授权讲员、美国供应链管理协会中国圆桌会执行委员和高级顾问、中国物流与采购联合会特约研究员、ITC采购与供应链高级讲员，为企业提供采购与供应链、企业信息化、物流管理与优化的咨询服务。2000-2006年，惠普公司供应链管理咨询总监、高级顾问，从事物流与供应链管理咨询工作。1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理。1992-1996年就职于美国LeedandNorthrup公司北京办事处，从事国内大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等。1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科研与教学工作。采购策略与供应商管理实务2025/1/16课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断采购策略与供应商管理实务2025/1/16一个小故事甲和乙是大学同学，毕业后加入一家服装企业做采购。两年后，甲被提拔成采购主管，乙还是普通采购职员。乙认为自己很努力，完成了经理交给的所有任务，为什么不提拔自己？于是找到经理沟通此事。经理给了一项新的任务：公司正在推出一种新的服装产品，请乙向面料厂寻价。很快，乙就拿来了报价单、样品，而且拿到了不错的面料折扣报价。甲是怎样做的呢？采购策略与供应商管理实务2025/1/16企业面临的市场环境信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命！新技术客户需求生命周期交付速度成本产品质量竞争采购策略与供应商管理实务2025/1/16采购与其它职能的关系采购与SRM生产供应链管理供应约束、瓶颈供货需求（数量、时间）产品开发管理新产品构成的规格供应商能力采购项目的目录合理的价格稳定的质量准时的交期满意的服务采购策略与供应商管理实务2025/1/16R&DBuyerEvaluatingPlanningWHQ.CSourcingCostCtrlQtyCtrlReceiving采购管理的主要职能

FunctionsinPurchasing&SupplierManagementAVLP.O.KPI采购策略与供应商管理实务2025/1/16战略采购和操作采购分离战略采购（寻源Sourcing）供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发操作采购（采购员Buyer）需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商关系管理（SRM）供应商关系管理SRM：在与供应商交易过程的所有活动中，关注供应商的需求，并依据企业的供应策略来应对这种需求的战术性方法，支持企业实现战略目标供应商评价供应商交易供应商开拓搜索选择谈判采购策略与供应商管理实务2025/1/16Engineering设计Q.C/Q.A质量P.Planning计划Transportation物流EngineeringQualityControlProductionPlanningTransportation采购销售供应商沟通模式SupportRole支持角色SupportRole主导角色更好、更快捷的沟通管控责任方面没有变化供应商采购策略与供应商管理实务2025/1/16采购管理的目标采购综合指标（KPI）产品库存周转率原料库存周转率采购成本节约新供应商开发数量计划订单执行率供应商质量交付合格率紧急订单满足率供应商交货期减少率……采购的基本目标合理的价格稳定的质量准时的交期满意的服务采购策略与供应商管理实务2025/1/16课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断采购策略与供应商管理实务2025/1/16采购品项的分类原则对采购物资进行分类：应根据供应商/供应市场的特征，而不是根据其使用目的。“能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途采购策略与供应商管理实务2025/1/16采购品类的ABC分析产品（零件品类数）价值（采购额;使用量）B(30%)A(20%)C(50%)B(15%)C(5%)A(80%)产品百分比: 20 30 50价值百分比: 80 15 5ABC采购策略与供应商管理实务2025/1/16＃行业/品类名称供应商数量年采购额（百万）ABC分类市场地位（1~5）类别1Glass61002Mask4303Metal6104Chemical10155DeflectUnit3406Gun1157SmallParts3068Package58采购品类分析举例采购策略与供应商管理实务2025/1/16实例：ABC分析工具采购策略与供应商管理实务2025/1/16买方市场判断依据采购数量占供应商产能的比率大（大客户）供应商产能利用率低买方的产品市场是供应商的战略方向卖方市场竞争剧烈，买方有多重货源买方合作信誉及条款好买方最终产品获利率高，原料成本占产品售价比率低供应商产能与买方需求同步成长断料损失成本低，买方变更原料来源成本低买方自制能力高，自制成本低卖方急于争取订单，买方前置时间充足…采购策略与供应商管理实务2025/1/16实例－物料的供应风险评估物料类代码：M58（P58001、P58002、P58006）物料类名称：硬盘HD评估分值：1、2、3评估项目权重分值参考标准采购数量（大客户）0.43Top5%-3,Top20%-2,Lower-1供应商产能可用率0.22<50%-3,50%~80%-2,>80%-1多个供应商供货0.23>5家–3,3~5家–2,<3家－1物料可替代性0.22好－3，中－2，不好－1加权总和：12.63×0.4＋2×0.2＋3×0.2＋2×0.2＝也称作“物料关键性分析CVA”－CriticalValueAnalysis采购策略与供应商管理实务2025/1/16业务和TCO（总体成本）的影响供应的风险和复杂性低高低高采购类别矩阵的每个象限决定主要策略差异化的采购/供应策略风险最小化（瓶颈型）探讨双边优势（战略型）总体成本最小化（杠杆型）采购交易简易化（一般型）采购策略与供应商管理实务2025/1/16战略型物资的采购策略寻求建立供应商战略合作伙伴公司战略上的协同、兼容或互补的关系联合大型战略性投资项目相互持股或一方持有另一方股份强化供应商关系管理关注“市场”，降低风险了解供应市场，适时进行套期保值高转换成本供应商关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约合同中重视供应商关系及业绩改善采用“自制”或投资开发新供应商采购策略与供应商管理实务2025/1/16战略层面的联盟战略匹配(Strategic-fit)战略层面上的合作措施签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目双方高层互访并亲自推动战略层面的合作与供应商通过联合的战略定位，实现彼此之间的战略匹配，结成战略伙伴关系供应商的战略

(公司战略和

竞争战略)

供应商的战略

(公司战略和

竞争战略)

战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)采购策略与供应商管理实务2025/1/16杠杆型物资的采购策略关注成本降低采购集中化：几种模式供应商整合，通过采购量降低成本成本分析技术评价供应商表现，运用激励措施短期合约为主，或采用Call-off合同依据供应商表现，调整订货分配量供应商授牌（A/B/C）与供应商大会获取非价格优惠条款未来产能对买方业务发展的保证供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）建立运作层面的合作伙伴关系采购策略与供应商管理实务2025/1/16运作层面的联盟目标/优点可能的措施组织兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接按需设立专门的对口部门，实行“一站式”管理，举办研讨和交流会互派员工到对方内实习、考察、工作每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)流程优化简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作)相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划协同的组织和流程优化，增强合作双方的基础，减少“企业边界”带来的固有效率损失采购策略与供应商管理实务2025/1/16瓶颈型物资的采购策略关注供应商关系维系哀兵态势建立供应商关系“地图”与客户联合管理供应商机制上减少“单一来源供应商”内部供应商接触备案制度产品设计（或设备选型）的标准化VA/VE（价值分析与价值工程）之应用更大范围内寻找供应来源供应商管理成本v.s.物流成本增加安全库存储备采购策略与供应商管理实务2025/1/16普通型物资的采购策略简化采购，降低运作成本目录采购（使用部门按照目录请购，直接形成采购订单）总量及预算控制竞价采购，以最经济的方式获得最低价格采购外包运用社会上的资源外包商持有库存采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商关系/合约类型现用现购（点采购、SpotPurchase）标准产品、多家供应商、切换成本低长期协议采购优选供应商PreferredSupplier价格、交货期、订货需求随订单而变框架合同（期限合同）长期订货合同，有期限（AVL）－CallOff价格、交货期等在合约中有规定（可以返点）买方提供预计的购买量，但不代表承诺固定合同一般为一年或多年，或“长年”合同买方承诺购买量采购策略与供应商管理实务2025/1/16案例：ON半导体的供应商关系分类供应分类CommodityGrouping选择要点Elements关键供应商KeySupplier全球运作高管层对ON的承诺行业竞争优势充分的质量与交付改进措施支持能力合格供应商ApprovedSupplier满足基本的供应商评估需求质量与交付改进措施受限供应商RestrictedSupplier持续有质量问题交付问题对ON承诺很低极少参与供应商改进程序难以满足质量要求采购策略与供应商管理实务2025/1/16“全州”的供应商关系细分关注采购价格产品成本分析维持供应商间的竞争推进供应商成本降低共享受训采购员的下一个工作关注供应市场分析专业的集中采购小组对行业及供应商非常熟悉全面推进各层面的供应商关系维系（供应商伙伴关系）关注运营效率有限资源/采购外包新采购员承担供应商之间建立竞争，适宜采用竞价（竞争性）采购最小化供应商内部营销的机会关注供货与服务、不是价格有经验的采购员有销售技巧、沟通能力供应商关系“维系”密切监视供应商的绩效（交期、质量及服务）总体成本关键性（供应风险）采购策略与供应商管理实务2025/1/16课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断采购策略与供应商管理实务2025/1/16采购供应最佳实践简介套期保值规避风险供应市场分析采购集中化－模式及效益供应商采购协同安全库存：规避供应来源风险供应商管理库存VMI看板式物料拉动外包策略之比较采购策略与供应商管理实务2025/1/16什么是套期保值？套期保值交易是利用期货市场交易，在现货市场上的买卖进行保值，通常是在期货市场上持有与现货市场上交易头寸相反，数量相等的同种商品期货合约。即在期货交易者在期货市场上买进（或卖出）与其将在现货市场买进（或卖出）的现货商品数量相同的该商品的期货合约，以期在末来某一时间在现货市场上买进（或卖出）现货商品时，在期货市场上卖出（或买进）原来所买进的全部该商品的期货合约。无论现货市场上的价格如何波动，最终能取得在一个市场上亏损的同时，在另一个市场上盈利的结果，并且亏损及盈利额大致相等，从而达到保值的目的。

套期保值交易的特点套期保值交易的交易量一般比较大，期货合约的时间一般比较长。套期保值在期货市场上买卖位置或头寸一般比较稳定，不会随意变动。采购策略与供应商管理实务2025/1/16实例分析上半年豆粕价格比较低迷，但进入5月份后特别是7、8月份豆粕价格就开始飚升，升幅巨大，几乎是一天一个价，使得饲料生产企业非常被动，无法控制因豆粕价格上涨而影响生产成本，这样，该饲料企业制定了相应的买入套期保值方案。操作如下：某饲料厂在4月份时预计8月底或9月初需购入豆粕5000吨，考虑到仓库、资金等因素，不可能买进5000吨豆粕在仓库存放4个月以上，但又担心豆粕价格上涨影响企业经营，于是就在期货市场上进行买入套期保值。第一步：

4月18日现货豆粕价格为1900元／吨4月18日期货豆粕（11月期货合约）1660元／吨操作：以1660元／吨买入5000吨需保证金：1660×5％（保证金）5000＝41.5万元第二步：8月28日现货豆粕价2200元／吨8月28日期货豆粕价（11月期货合约）1950元／吨操作：以2200元／吨买入现货5000吨比当初多付（2200－1900）×5000＝150万元操作：以1950元／吨卖出平仓期货合约可盈利：（1950－1660）×5000＝145万元第三步：两者相抵大致弥补了因价格上涨造成的损失，有效控制生产经营成本。损失：(150-145)+(41.5x8%x1/3)=6.1万采购策略与供应商管理实务2025/1/16进行套期保值要注意的问题不少进入期货市场的企业交易者往往只是随着期货格价格的起伏进行投机性炒作，并没有结合自身的经营情况进行套期保值，最后被期货市场所淘汰。套期保值本身存在风险，保证金的数量在“保值期间”有可能会损失或被要求追加，从而增加资金风险和/或资金成本。应选择有一定风险的现货交易进行套期保值。如果市场价格较为稳定，那就不需进行套期保值，进行保值交易需支付一定费用；应比较净冒险额与保值费用，最终确定是否要进行套期保值；根据价格短期走势预测，计算出基差（即现货价格和期货价格之间的差额）预期变动额，并据此作出进入和离开期货市场的时机规划，并予以执行。采购策略与供应商管理实务2025/1/16

供应市场分析的主要工作风险与机会分析SMA准备市场竞争评估市场动因分析事件研究POCKET主要步骤供应市场分析SMA供应市场预测采购策略与供应商管理实务供应市场分析准备企业采购的目标是什么？ObjectivesandTargets寻找并更换不合格的供应商选择一个长期的伙伴供应商，以满足企业的长期供应需求降低采购成本（价格）从事市场分析的资源情况资金资源、人力资源、时间资源市场分析的潜在效益有多少？不做SMA的风险有多大？目前手边具有的信息来源、需要更多的信息？当前市场调查Existingmarketsurveys历史统计数据Statisticaldata供应商目录Suppliercatalogues采购策略与供应商管理实务了解供需关系的重要性完全竞争条件下，理解供应与需求的相互影响，最终反映到价格上CompleteCompetition买方应理解供应总量与需求总量发生变化时，对供应市场的影响供应/需求弹性，关注采购物品的价格与供需关系在非完全竞争的条件下，有限制的竞争会导致价格变化规律不同垄断供应供不应求：Cartel联盟买方垄断：独一买家买方联盟：联合采购D1QuantityS1采购策略与供应商管理实务影响竞争程度的因素（5Forces）1.供应商之间的竞争程度5.

买方的议价能力2.潜在进入市场的新供应商4.对供应商的议价能力3.替代产品的可获得性采购策略与供应商管理实务企业相对其他买家的优势Whatisourfirm'spositionrelativetothatofotherbuyers?我们的采购量是否很小？Isourfirmarelativelysmallbuyerinthemarket?我们的采购份额是否在减少？Isourshareoftotalpurchasesinthemarketdecreasing?对市场中供应商的关注度很少吗？Doesourfirmofferfew,ifany,specialattractionstosuppliersinthemarket?在市场上，我们公司是否一个有问题或困难的客户（可控或不可控因素）？Doesourfirmrepresentaproblematicordifficultcustomerforsuppliersinthemarket,forreasonseitherwithinourcontrol(e.g.slowpayments)orbeyondourcontrol(e.g.cumbersomecustomsformalities)?采购策略与供应商管理实务风险与机遇－竞争性市场竞争异常激烈的市场－供应商寻求建立竞争优势以成本优势获得价格竞争产品差异化，获取“利基”市场NicheMarket提高质量、交付和服务水平以下情况可能使用降价方式获取竞争优势市场增长空间变小，供应商想要获取更大的市场份额供应商产能利用率低，固定成本高供应商试图进入新的市场领域供应市场产品或服务的同质化程度高高度竞争的市场也会带来供应中断的风险，原因是：因成本压力太高不能盈利，某些供应商很可能会倒闭有些供应商可能会停止某个产品线，导致中断供应采购策略与供应商管理实务风险与机遇－有限竞争性市场可能面对独家垄断的情形，有以下原因：绝对独家供应商，唯一产品、没有替代品用户（采购方的客户）定义的采购规格特殊、或指定供应商与现有设备的兼容性要求，排除了其他的替代品企业可能面对卖方垄断情形：几个厂家控制关键资源（技术、原料等）主导了供应市场，或由于进入门槛成本很高，阻碍了其他竞争对手的加入一起采购的物品供应商规定特殊的备件或耗材，这些材料只能由这个供应商提供来源，不提供独立维护厂家支持有限竞争的市场对采购方没有什么机会可言，风险是很大的，例如：供应商不会关注客户、以及服务水平高价格、提升价格，缺乏创新供应商的灵活性很差采购策略与供应商管理实务供应市场预测专家经验法情景分析：有经验的专业人员一起确定最可能的市场情景，包括最好的、最差的市场情景。Delphi法：有经验人员独立做出市场预测，汇总预测结果。供应市场测试法选取典型供应商一段时期内的供货条件和价格，分析未来市场的走向。定量分析法时间序列分析MA、EMA、直线拟和因果关系分析回归分析、相关分析采购策略与供应商管理实务影响采购价格的因素采购价格生产的成本COGS客户的价值

PerceivedValue市场的竞争Competition（瓶颈型物品）（杠杆型物品）（战略型物品）采购策略与供应商管理实务POCKET方法Political,legalandsocio-culturalfactors政治、法规、社会文化因素Outboundlogistics物流因素Competitionlevels竞争程度（供需变化）Keyinputstothesupplymarket供应市场的原料来源Economicandinfrastructurefactors经贸以及基础设施Technologyfactors科技因素采购策略与供应商管理实务情景分析表供应风险与机会情景分析表主要事件最好情景最可能情景最差情景POCKET采购策略与供应商管理实务价格变动分析（举例）采购策略与供应商管理实务采购量与价格分析（举例）相关系数:+52%采购策略与供应商管理实务集中采购模式供应商采购订单采购中心审批站1库存站2库存站3库存PONo:129Qty:100发货行1站1202站2303站3

50发票公司间发票公司间应收应付大批量采购成本下降站1请购单站2请购单站3请购单财务处统一支付对外对内采购策略与供应商管理实务2025/1/16集中采购的几种模式采购层面－供应层面－资金层面集中采购－独立供应和结算通过AVL（核准的供应商名单）控制集中采购和结算－独立供应通过AVL以及结算付款控制集中采购、结算和供应全面管控采购和供应供应商直供（DSD）和供应配送－混合使用集中结算－独立采购和供应（较少采用）通过资金管控采购策略与供应商管理实务2025/1/16安全库存：抵御不确定性供应商需求特性

平均补货时间

补货时间标准差平均需求或消费需求波动标准差/预测误差运营策略服务水平供应商(工厂)客户存货采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商管理存货（VMI）VMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。在VMI方式下，供应商将产品（商品）存放到使用方（客户）指定的仓库中，当使用方提取用于生产或销售时，才将库存资产转移到使用方。VMI是一种供应链双赢的合作方式，可以满足供应商和使用方降低存货成本、提高服务水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式采购策略与供应商管理实务2025/1/16供應商企业各事业部收貨↓IQC↓入庫↓保管VMIHUB拣选↓分貨↓集貨物流加工盤點統計分析配送日報表日報表日報表依據MIN/MAX補貨運送依據MPS制訂每周存貨MIN/MAX配送依據工單訂貨PULLSIGNALBLANKETP/O13周MPS预测VMI中心运作流程采购策略与供应商管理实务2025/1/16图示：看板式物料拉动SUPPLIER操作工从新物料箱中取出第一个零件,并递送出看板卡车间班组长定时收取工位看板卡投入中央信箱物料员定时收取各信箱内看板卡看板卡将看板卡信息输入计算机后发给供应商供应商根据收到的信息配货发运接收组接收物料、质检送料工将物料送到操作工处，在每一料箱内放入一张看板卡124356采购策略与供应商管理实务2025/1/16选择外包策略（1）

SelectingyourOutsourcingStrategiesOEM-in(OriginalEquipmentManufacturer)Takeacompetitiveof-the-shelfproduct,modifyindustrialdesigntocreatespecific‘lookandfeel’,distributetomarketplace

采用一款现成的产品，从外观和感觉上调整产品设计（非关键设计），推到市场上Manufacturer,bydefinition,makessimilarproduct

制造厂也会生产类似的产品ManufacturerownsAVL(ApprovedVendorList)

制造厂拥有AVLManufacturerownsQuality

制造厂对质量全权控制采购策略与供应商管理实务2025/1/16选择外包策略（2）

SelectingyourOutsourcingStrategiesODM(OriginalDesignManufacturer/On-DemandMfg)FindManufacturerwithtechnical/processexpertise,co-developproductaccordingtointernalspecifications

选择具有技术/工艺专长的厂家，依据公司的规格合作开发产品Manufacturerdoesnothavesimilarproductinproductionoritmustbesignificantlyaltered

制造厂没有类似在产的产品、或者需要在现有产品基础上做重大修改IP(IntellectualProperty)maybejointlyownedorownedsingularly

双方共同或一方拥有新产品的知识产权AVL(ApprovedVendorList)isjointlyowned/developed

双方共同开发并管理AVLMayspecifyparticularcomponentsoftheBOM,maydopassthroughpricingorconsignment

可能会指定BOM中的特定部件，也可能直接谈价格或寄售采购策略与供应商管理实务2025/1/16选择外包策略（3）

SelectingyourOutsourcingStrategiesCM–ContractManufacturerBuyerownedIP(IntellectualProperty)

买方拥有知识产权IPBuyerandsupplierjointlyownAVL(ApprovedVendorList)

买方和供应商联合拥有AVLPTP(PassThruPricing)andConsignmentareused

使用穿透采购价格以及寄售Focusisonconversion

关注在“生产转换”过程Supplierdoesnotmarketproductsorservicestoconsumers

供应商不能向消费者推销产品或服务采购策略与供应商管理实务2025/1/16课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应来源(Sourcing)管理流程供应商评估与选择监控改进质量及交期供应商评价与开发事先管理：评估与选择供应商的准则和方法事中管理：有效监控供应商质量与交付事后管理：衡量与改进供应商绩效采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商评估与选择(1)寻找潜在的供应来源（采购寻源工程师的基础工作）建立潜在供应商数据库SupplyBase识别采购需求采购物料的性质：运营/资产，生产/非生产需求规格：成本、质量、交付、服务等预估采购量确定采购评估策略分析供应市场、买方地位采购目标的要求、评估标准Ican’tbelievehowmuchinformationisoutthere!采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商评估与选择(2)确定有限的候选供应商明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质等开展供应商评估供应商提供信息/供应商过去表现数据现场考查与调研为供应商“打分”，计算总分供应商选择决策合格供应商清单AVL–ApprovedVendorList优选供应商PreferredSuppliersAndtheselectedsupplieris….采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商评估的范畴八大范畴Categories拟采取的评估方式每个范畴细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作与服务生产制造物流与交货技术研发供应商管理生态环保质量体系

采购策略与供应商管理实务2025/1/16公司总体情况vs生产制造能力评估的主要指标企业知名度管理层的稳定性企业财务状况企业未来产品战略地理位置市场地位与接受程度其它评估的主要指标现有的生产能力(Capacity)潜在的生产能力(Capacity)生产管理与技术设备的使用与保养生产员工素质生产过程文件的完整信息系统MRP/MES/JIT

的实施状况其它采购策略与供应商管理实务2025/1/16财务报告：资产负债表BalanceSheetItemAttheendofDescription200220032004ASSETSFixedAssetsInvestment4008451,325Plantandequipment1,2001,3502,050TOTAL1,6002,1953,375CurrentAssetsStocks1,0001,0501,250GoodsinInventoriesDebtors1,4001,3001,150OwedbyCustomersorARCashinHand502500TOTAL2,4502,6002,400TOTALASSETS4,0504,7955,775LIABILITIESCurrentLiabilitiesCreditors1,1001,4001,780Loanspayablewithin1yearTaxOwing270250230MoneyowedtogovernmentDividendsowing10012060DividendsowedtoshareholderBankoverdrafts0090STloansrepayableondemandTOTAL1,4701,7702,160LongTermLiabilitiesLongTermLoans400500630TOTAL400500630TOTALLIABILITIES1,8702,2702,790SHAREHOLDERS'EQUITYShareCapital8001,0001,300InitialinvestmentReserves1,3801,5251,685AddedreservesfromP<OTALEQUITY2,1802,5252,985TOTALLIABILITIES&EQUITY4,0504,7955,775采购策略与供应商管理实务2025/1/16财务报告：利润表Profit&LossABCLimited-ProfitandLossAccount(in$1000)ItemFortheperiodendingDescription200220032004Turnover6,1006,5006,750SalesRevenuesCostofSales(5,400)(5,850)(6,025)CostdirectlyrelatedtosalesGrossProfit700650725NetOperatingExpenses(60)(75)(95)AdministrativeCostsNetProfitbeforeinterest&taxation640575630Netinterestpayable(45)(68)(76)NetProfitbeforetax595507554Taxpayable(270)(250)(230)NetProfitaftertax325257324Dividends(125)(112)(164)PaidtoshareholdersRetainedprofitfortheyear200145160Tobereinvested采购策略与供应商管理实务2025/1/16赢利性指标分析RatiosforProfitabilityGrossprofitas%ofturnover毛利率Netprofitas%ofturnover净利率Turnoveras%ofcapitalemployed净资产营收率CapitalEmployed=Shareholder’sEquity+LongtermLiabilitiesReturnoncapitalemployed(ROCE)净资产回报率Return=NetProfitReturnonTotalAssets(ROTA,ROA)总资产回报率Exercise:Calculateabove5indicesforABCCompany采购策略与供应商管理实务2025/1/16流动性指标分析RatiosforSolvencyCurrentratio流动比CurrentAsset/CurrentLiabilitiesNormal2~3:1Quickratio速动比CurrentAsset–Stocks/CurrentLiabilitiesNormal>0.8Gearing–longtermsolvency长期流动性Longtermloans/CapitalemployedNormal20-40%Stockturnover库存周转率CostofSales/AverageStocksDebtorcollectionperiod(days)应收款回收期Debtors×365/Turnover采购策略与供应商管理实务2025/1/16Ratio分析指标200220032004CommentsRatiosforProfitability赢利性1.Grossprofitas%ofTurnover11.5%10.0%10.7%

2.Netprofitas%ofTurnover10.5%8.8%9.3%

3.Turnoveras%ofCapitalEmployed236%215%187%

4.ReturnonCapitalEmployed(ROCE)24.8%19.0%17.4%

5.ReturnonTotalAssets(ROTA,ROA)15.8%12.0%10.9%

RatiosforSolvency流动性1.CurrentRatio1.671.471.11

2.QuickRatio0.990.880.53

3.Gearing–Long-termSolvency15.5%16.5%17.4%

4.StockTurnoverN/A5.715.24

5.DebtorCollectionPeriod847362

财务分析结果（案例）采购策略与供应商管理实务2025/1/16技术研发能力vs质量管理能力评估的主要指标产品研发的业绩研发手段的先进性技术参数与样品技术资料的管理状态设计队伍的素质（学历经验等）应对设计变更能力协作开发能力其它评估的主要指标质量体系认证情况质量过程控制SPC质量改进计划TQM、PDCA、6-Sigma质量检测手段与设备产品质量状况品管人员的素质其它采购策略与供应商管理实务2025/1/16物流交货能力vs供应商管理能力评估的主要指标订单交付速度订单交付的准时性（可靠性）运输与包装处理紧急订货的能力准时交货（JIT）的可能性交付预警系统仓库管理水平其它评估的主要指标供应商管理体系原材料采购流程规范原材料降低成本计划供应商质量与交付改进措施原材料备货采购（库存）其它采购策略与供应商管理实务2025/1/16生态环保vs合作及服务评估的主要指标环境认证环境保护理念危险、有毒材料的使用资源消耗情况劳动力保护措施其它评估的主要指标合同期限与条款供应商成本结构产品设计协作质量与交货改进协作客户投诉响应速度对代理商提供服务担保售后服务的模式其它采购策略与供应商管理实务2025/1/16评估表举例：标准与项目供应商：AdvancedMicroSystem评估标准/项目权重项目权重分数（5分制）加权分小计分数1、质量系统过程控制系统全面质量承诺百万部件缺陷(DPMO)205874454.06.47.017.42、经营管理能力管理层与员工之间关系经营管理者的能力1055444.04.08.03、财务状况资产负债结构周转速度1055343.04.07.04、成本结构相对行业的成本对成本的理解成本控制与努力降低成本155555435.04.03.012.05、交付性能履行订单的绩效降低提前期的要求紧急订货的响应性能155553333.03.03.09.06、技术/过程能力产品创新流程创新研发资源能力155554554.05.05.014.07、信息系统能力EDI电子数据交换CAD/CAM-ERP532503.00.03.08、其它方面主要供应商的支持环境与生态供应商的供应链管理102353541.23.04.08.2供应商总得分：

80.6采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商评估的流程采购工程师（Sourcing）陈述行业特点、供应商分析与策略面临的主要问题－行业、供应商对公司业绩及目标的影响供应商主要业绩指标KPI及供应商评估与选择的重点设计、质量、供应链（订购）、有关领导“独立”给出评估权重建议（Delphi方法）汇总权重数据，确定最终的权重采购工程师分别与设计、质量、供应链等部门确定或审核以往的评估范畴中的“评估项目”每个范畴最好不超过5个评估项目，体现供应商差异采用“投票”的方法（Delphi）选取“评估项目”以及权重必要时，开展供应商调研（局部或全局）评估小组为每个候选供应商打分按照确定的权重计算评分结果采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商评估结果采购策略与供应商管理实务2025/1/16企业常用的采购方式公开招标招标、投标、开标、决标、签约优点：公平、价格合理、改进品质、减少舞弊、扩大供应来源缺点：采购费用高、可能出现围标、抢标、手续烦琐、规格差异议标（有限邀标）限定厂商招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少舞弊缺点：可能出现围标、抢标、规格差异议价（“货比三家”）优点：节省时间和费用、减少失误、增加弹性缺点：价格偏高、没有更新信息、滋生弊端、非公平竞争采购策略与供应商管理实务2025/1/16竞价采购实例：通用马达轴承(商品)共20种，年度购买预定量30万双采购内容Ⅱ．采购条件概况A．概要--共20品种，提供现货同种规格(一部分辅料可使用替代品)--交货规定（频率，交货量）--预示购买量--预示支付条件B．采购条件项目--20种商品规格，采购实际数量，交货规定及其他C．参加供应商--共6家均为大规模或高质量轴承生产厂家D．规则--基本时间：1小时、自动延长：15分钟要点：原材料市况处于高涨趋势、但因为确保供应商的流动性，因而成功降低成本Ⅰ．竞价結果目前采购实际金额：100%結束价格：78.5%降价率：21.50%1,000,0001,100,0001,200,0001,300,0001,400,0001,500,0001,600,00010:0010:0410:2310:3710:5411:1211:32总报价数･･･４５回总报价时间･･･１小时５７分采购策略与供应商管理实务2025/1/16询价—报价法当公司希望与经挑选的有限供应商进行交易时通常使用这种方法，包括向潜在供应商发出书面的（或电子的）询价，请他们提供报价。供应商随后会回复一个书面报价单（通过邮寄、传真或e‑mail），并以此让买主从技术和商业的角度来评价。除非需求是低价值的，在确定最终采购决策之前，买家需要与一个或多个能给出最好报价的供应商就交易进行谈判。如果要求不同的供应商报价，应承诺对他们的报价进行公平和公开的评价。采购策略与供应商管理实务2025/1/16最低价格评判法利用最低价格作为评估报价的主要标准并不意味着供应商提供的最低价格就是自动入选的价格。只有那些能满足规定的最低需求的供应商才会被要求提供报价。如果还没有进行供应商评价，你可能会要求更多涉及报价的信息以便于从其它方面来评价供应商。在这种情况下评估标准会明显增多。最低价格是评估报价的最简单的标准采购策略与供应商管理实务2025/1/16总持有成本(TCO)最低法总持有成本的构成如何量化成本成本的时间效应利用“净现值”法计算总持有成本采购策略与供应商管理实务2025/1/16采购策略与供应商管理实务2025/1/16如何量化成本采购策略与供应商管理实务2025/1/16采购策略与供应商管理实务2025/1/16课程内容采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断采购策略与供应商管理实务2025/1/16在核准的供应商中分配供应需求高质量的供应商供应商资质认证供应商鉴别内部供应商外部供应商经核准的供应商名单AVL分配60%25%供应商B供应商C15%供应商A采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商评估项目和监控要点生产能力现场品质体系样品类似产品的历史类似产品的检验结果其他使用者的经验派常驻代表监督检查关鍵或特殊工序检查与客戶联合检验掌控重大变更情況辅导进货检验评估监控采购策略与供应商管理实务2025/1/16正常转严紧(NormaltoTightened)：连续五批有二批或以上被退。严紧转回正常(TightenedtoNormal)：连续五批收货已经恢复正常。正常转減少(NormaltoReduced)：连续十批收货（在正常情況）及其它有关条件許可。減少转回正常(ReducedtoNormal)：有一批被退或其它有关条件需要。供应商监管度转变规则采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商质量过程能力采购策略与供应商管理实务2025/1/16UCLLCLSamplesovertime

123456UCLLCL

Samplesovertime

123456UCLLCLSamplesovertime

123456正常状态可能存在问题，需要研究统计过程控制SPC－散点图分析不正常状态，需要研究采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商质量管理的方法适当的供应商数量衡量供应商质量性能QPI记录性能趋势潜在供应商的选择方法供应商沟通，确保清楚买方的期望大胆推进供应商改进目标－速度高于其竞争者供应商奖励制度克莱斯勒的SCORE系统：成本节省$1.5B。长期合同－激励质量改进、帮助供应商投资质量改进过程增加采购量（比例）、公共赞扬与奖励供应商质量认证买方检验供应商，并赋予“认证供应商”地位来自认证供应商的产品预检（免检），节省成本采购策略与供应商管理实务2025/1/16交货期管理重点遇供应商产能紧张、交货期较长等情况，提示物料订购部门，尽早安排订购计划以及安全库存。供应商向库存生产：预计需求高涨时，要求供应商提高安全库存储备，向供应商提供需求预测；实施JIT采购（1-2天）交付－－供应商在本地租用仓库。供应商向订单生产：要求供应商提供备料、生产、检验、运输等状态信息，制定交货期跟进表，了解进程（项目）管理，或通过采购员的询问得到。尽可能向供应商提供中期预测（1-3月），要求供应商提前备料、生产通用部件等。告知设计与生产部门，及早向供应商提供所需资料与信息。遇较大订货量时，与销售、生产部门协商，采用分批交货的方式，确保不影响换产（精益化）。采购策略与供应商管理实务2025/1/16对供应商的业绩评价（例）成本30质量30价格降低情况 15=(本期价格-前期价格)/前期价格(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供应商采购原材料成本降低5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)质量体系证书 10(通过认证=10，没通过认证=0)产品质量证书 5(有=5，无=0)交货质量 15=无质量问题的接收次数/总接收次数

(90~100%=15，<90%=0)交货30服务10准时性 15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交货期偏差 10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)库存准备 5(是=5，否=0) 对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度2(非常支持=2，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发2(是=2，否=0)每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85~100分B级供应商：70~84分C级供应商：55~69分D级供应商：42~54分应取消的供应商：<42分根据评价结果奖惩供应商评出前10名的供应商，并给以物质或精神的奖励对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善评价制度（参考）采购策略与供应商管理实务2025/1/16Sample-SupplierPerformanceMeasure采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商绩效评价技术基于成本的供应商绩效评价量化供应商交易总成本要点：最低的采购价格不意味着最低的总成本供应商表现指数-SPI采购总量（$）＋无效成本（$）SPI=

－－－－－－－－－－－－－－－－－－

采购总量（$）采购策略与供应商管理实务2025/1/16无效成本NonPerformanceCost采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商表现指数SPI采购策略与供应商管理实务2025/1/16指定流程负责人反馈与控制确定并实施绩效指标建立流程控制点定义流程阶段I：初始化准备阶段II：流程定义阶段III：流程控制确定流程授权、流程范围、接口等工作流文件定义评价流程的指标建立流程监控、反馈、控制的机制与过程确定流程边界与接口成功的流程改善途经采购策略与供应商管理实务2025/1/16帕累托分析

(ParetoAnalysis)采购策略与供应商管理实务2025/1/16原因与影响分析图（鱼骨图）Method方法ManpowerMaterialMachineryScratchedGlassHandlingNoTrainingSequenceBrokenConveyerPoorMaintenanceManagementOtherTogettorootcause:“AskWhy(5ormore)Times”采购策略与供应商管理实务2025/1/16开关电源行业供应商状况开关电源从技术和工艺水平上基本分为普通电源、通讯电源、军用电源三类。目前在此行业中，KD107、KD109、KD130等为实力较强的生产厂商。我司对开关电源的技术要求、可靠性的要求、检验严格程度近似于通讯电源的水平，通讯电源的合格率一般在90%~99.3%，准时到货率为90%以上。2004年我司开关电源的采购总额约274万元。六家供应商的合计产值约55200万元（2004年），产能利用率约80%，旺季产能利用率接近100%。我司采购总额占供应商产值0.5%，比例很小，对开关电源行业的供应商控制力度很弱，特别是对规模较大的供应商，十分有必要整合、开发、培养重点供应商。供应商采购最大比例是KD101：28.9%，最小比例是KD107：0.12%。供货商代码KD-107KD-109KD-102KD-101KD-116采购金额（万元）46.4464.361119.38834.685.705供货商产能40,00012,0002,00012080采购比例0.12%0.54%5.97%28.9%7.13%案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16行业质量与交货表现（2004年）进货检验IQC合格率只有71%,，行业平均合格率约在96%；与我司质量要求差距比较大。主要供应商（KD-103，KD-104，KD-109，KD-101）合格率都不高，平均在72%左右，KD-107合格率较高，达到84.62%供应商交货准时率极低，平均只有45.8%供应商交货准时率差异较大，规模较大的供应商，交货准时率相对较差，规模小的供应商准时到货率相对较高。开关电源行业的准时交货率提高空间很大。供应商生产旺季时，交货率有显著下降（参见附表）。由于物料单价比较高，综合库存成本（资金、保质期、呆料风险等）很高，难以用高库存满足生产需求，由电源引起的我司最终产品交付问题的比例较高。供货商代码KD-107KD-101KD-109KD-104KD-103KD-123质量合格率84.62%64.86%67.8%74.14%65.38%75%准时到货率28.6%36.4%66.7%40%57.1%50%案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16质量不良分析约80%的不良现象集中为：性能不良：46.3%与封样不一致：19.7%与技术标准不符：9.6%质量表现差的原因主要有：供应商对我司产品的重视度不够，有质量控制规定而未执行部分供应商内部管理混乱，没有健全的质量体系，特别在原材料质量的控制上由于我司产品均为订制，供应商没有针对性设计合理的过程控制环节双方对品质检验标准的沟通不足交货准时率很低的原因：我司采购额小，规模较大的供应商对合同的交期不够重视，这是主要原因我司暂未执行有关延期交货的处罚措施交货品质不稳定，导致供应商不敢备货生产，也影响到交货期产品均为特殊订制物料，每次订货批量少，在材料采购和生产排期上有一定困难案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16开关电源质量缺陷帕拉图案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16质量缺陷产生机理初步分析缺陷现象缺陷率缺陷产生的可能原因（机理）我司制定技术要求供应商设计方案原材料采购贴片/插件/波峰焊接组装老化出库检验我司检验性能不良46.3%

●●●●●

与封样不一致19.7%

●

●

与技术标准不符9.6%

●●

外观不良9.0%

●

●

检验方法不一致8.0%

●●装配不良3.7%

●

●

混料2.1%

●

实物与编码不符1.6%

●

案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商质量与交期分析KD-109（1）质量分析：生产四款物料，属于特殊订制产品，技术难度较大，质量合格率较低。生产旺季时，质量合格率进一步降低。质量合格率低的一个原因：量产初期KD-107在该类型产品上无经验，因此产品存在一些隐患，在04年初期生产的产品陆续从市场退回返工。我司长期采购批量太小，下单数量都在200PCS左右，在生产安排优先级和管理关注度上都比较低。交货率分析：我司订单经常被其它客户订单插单我司紧急订单均未按其紧急订单处理流程执行产品特殊，有一款元器件只有我司使用，需单独采购，采购提前期较长（约4周），供应商没有备货我司每单量太少，一般在200PCS左右，不便安排生产案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16供应商质量与交期分析KD-109（2）供应商反馈意见：设计方案改版，应采用现在较成熟的方案；新开发的产品优先选用其通用品希望加强点对点沟通，特别是与产品研制、品检部门要求我司检验标准量化、一致，具备可操作性希望能集中下单（至少500PCS/单），可以为我司备库存，分批交货供应商合作动力分析：重视照明行业，这是供应商愿意合作的主要动力；在满足技术指标的情况下，应尽可能配合供应商的设计和制造需求，供应商的动力可进一步提升，从而获得质量和交货绩效的改善。案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16KD-109主要质量缺陷原因分析KD-10985%的不良现象集中为性能不良和与封样不一致性能不良原因分析：一款IR公司的专用镇流器芯片质量不稳定我司的物料在打样阶段未按其设计流程执行：我司给的开发时间一般为20~30天，而标准开发流程一般为3个月。我司技术要求改版频繁,打样频繁,其设计人员工作量大。合作初期其也刚涉足照明行业，无经验，我司产品的设计方案不成熟50W金卤灯应急时欠功率工作，技术要求不合理我司部分技术要求没有细化和量化与封样不一致原因分析：对我司不够重视，无专人对应不良反馈，生产和品检与业务部门脱节我司次品未按其不合格品处理流程执行品检无封样也无相关流程与规范其余混料、实物与编码不符、装配不良原因分析：不同款的次品、维修品的返工未区分处理案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16KD-109质量缺陷现象统计案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16KD-109质量整改建议〖67.8%->95.8%〗代码与名称具体内容预期效果(%)负责人/资源起始时间/截止日期COM-Qxx质量整改共有措施供应商整合、评估标准Base高层沟通、多层次关系改善Base规范化产品研发流程BaseJWY-Q02明确质控项目我司明确技术要求让供应商正确理解技术要求9%供应商提供“质控点”工艺控制方法明确“重点质控”项目、方法以及检验标准JWY-Q03设计沟通与变更更改不合理技术要求更改设计方案8%JWY-Q04明确供应商工艺要求改版需做可靠性实验4%JWY-Q05供应商内部管理改进协助供应商完善内部管理1、实行封样2、专人负责制3、按制度处理不合格品7%案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16KD-109交货期整改方案〖67%->93%〗代码与名称具体内容预期效果(%)负责人/资源起始日期COM-Dxx交期整改共有措施标准订单：参见COM-DxxBASE提高质量合格率是交期准时的基础供应商自检合格率低造成延期交货我司来料不合格引起无法合格入库BASEJWY-D01加大每单采购量,供应商备货每单下3~4个月用量，分批交货，由供应商备成品，我司定期确认其成品的库存状况在适当的产品生命周期实施18%实施中JWY-D02供应商备关键原材料同供应商协商对采购期最长的镇流器用芯片、进口电容备一定数量的货，可签订备货协议明确我司承担的呆料责任同时定期确认备货状况JWY-D03紧急订单流程协商按KD-109紧急订单处理流程执行2%JWY-D04促进双方沟通与交流解决我司各部门与KD-107对口部门的沟通问题计划订单部－供应商生产部完善订单跟踪流程，加强订单跟踪力度避免供应商漏单6%案例分析采购策略与供应商管理实务2025/1/16整合/整改的风险及规避措施公司内部对整改的重视度不足，影响整改目标实现确保我司内部人力资源的投入保证基础整改措施实施，形成相关的流程和制度，需要内部有关部门的积极配合每个月对整改工作进展综合评估，及时调整方案整改的投入资源以及费用太高，投入回报比差（可预见的品质、交期改进很小）优先保证预期效果突出的整改措施实施整改方案的技术可行性差，难以实施项目组与供应商沟通整改方案有关内容，确保方案的可操作性在分析供应商反馈意见的基础上，完善、修正整改措施整合过程中，供应商了解我司意图，导致整合失败新供应商量产合格一段时间（如6个月）后再停止与原供应商的合作整合过程确保严格保密…案