《S人力资源服务公司高端人才招聘问题及完善对策》18000字

招聘概述及相关理论2.1招聘的基本概念在人类出现雇佣关系的同时，招聘活动就出现了。招聘的定义随着招聘活动的科学化和丰富化而不断的得到了充实的锻炼。R•为恩•蒙迪认为:招聘是及时的、足够多的吸引具备资格的个人，并鼓励他们加入到组织中来工作的过程9］。罗伯特•L•马希斯等认为，招聘与甄选就是选择潜在的任职者。西蒙•多伦等认为，招聘是指组织依据一定的制度和法规，通过一系列的活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，以满足组织的需要，同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。总之，招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学的甄选，获得本企业所需要的合格人才，并安排他们到企业所需的岗位工作的过程。2.2人岗匹配理论人岗匹配就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质把不同的人安排在各自最合适的岗位上。人岗匹配首先是知岗，只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，最基础也是最重要的就是工作分析。是对某项工作有关内容与责任的资料，给予汇集及研究分析。知道了岗位的特点和要求，就应该进入人岗匹配的关键环节——知人。知人的方法有履历分析、笔试、心理测验、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。对岗位进行分析时，侧重于对岗位的具体工作内容和工作方法进行了解，搜集整理岗位日常作业数据。经过对员工性格以及岗位职责的分析来判断员工与岗位的匹配程度，通过提升匹配度为企业招聘更加合适的人才。2.3PDCA循环理论PDCA循环理论模型中P代表Plan，是计划的意思；D代表Do，是执行的意思；C代表Check，是检查的意思；A代表Action，是行动反馈的意思。该模型最早由WaltelA.Shewhart提出，经过20多年的不断发展后，美国EdwardsDeming博士又进行了总结和推广，PDCA循环模型从此被广大学者和研究人员接受，逐渐成为企业人力资源管理的一个工具。运用PDCA循环理论模型对优化和改进企业管理有着重要的作用。近年来，该模型也被应用到企业人力资源管理中，主要体现在人力资源规划、战略管理、绩效管理和招聘体系等方面。将PDCA应用到招聘过程中，可以提高招聘效率，节约招聘成本。PDCA理论在企业招聘活动中的具体描述如下:(1)P是计划的意思，代表企业招聘体系建设或者招聘方案规划。(2)D是执行的意思，就是基于目标的确立，提供相应的计划和策略来实现目标，并将现有的招聘计划落实到具体行动中。(3)C是检查的意思，就是在完成基本的招聘流程后，要进行一遍又一遍的详细检查，以避免不必要的错误对整个招聘工作产生影响。(4)A是行动反馈的意思，就是基于对招聘结果的相应分析，根据具体表现促进优势、避免劣势，对使用效果良好的部分推荐使用，对存在问题的部分尽量避免，并积极寻找原因予以优化完善，如果得不到解决，就要在下一个循环模式中再次进行优化处理。2.4马尔科夫模型马尔科夫模型是根据历史数据，预测等时间间隔点上的人员分布状况。其基本思想是根据过去人员变动的规律，推测未来人员变动的趋势。所以运用马尔科夫模型时假设未来的人员变动规律是过去变动规律的延续。既是说，转移率要么是一个固定比率，要么可以通过历史数据以某种方式推算出。步骤:(1)根据历史数据推算出人员的转移率，得出转移率的转移矩阵:(2)统计初始时刻点的各类人员分布状况;(3)建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。运用马尔科夫模型可以预测一个时间段后的人员分布，虽然这个时间段可以自由定义，但较为普遍的是以一年为一个时间段，因为这样最为实用。在确定转移率时，最粗略的方法就是以今年的转移率作为明年的转移率，这种方法认为最近时间段的变化规律将继续保持到下一时间段。虽然这样很简便，但实际上一年的数据过于单薄，很多因素没有考虑到，一个数据的误差可能非常大。因为以一年的数据得出的概率很难保证稳定，最好运用近几年的数据推算。在推算时，可以采用简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、趋势线外推法等，可以在试误的过程中发现哪种方法推算的转移率最准确。尝试用不同的方法计算转移率，然后用这个转移率和去年的数据来推算今年的实际情况，最后选择与实际情况最相符的计算方法。转移率是一类人员转移到另一类人员的比率，计算出所有的转移率后，可以得到人员转移率的转移矩阵。转移出i类人员的数量i类人员的转移率= (3- 1)i类人员原有总量人员转移率的转移矩阵:P11P12…P1KP21P22……P2KP=P31P32……P3K(3-2)PK1PK2……PKK一般是以现在的人员分布状况作为初始状况，所以只需统计当前的人员分布情况即可。这是企业的基本信息，人力资源部门可以很容易地找到这些数据。建立模型前，要对员工的流动进行说明。流动包括外部到内部、内部之间、内部到外部的流动，内部之间的流动可以是提升、降职、平级调动等。由于推测的是整体情况，个别特殊调动不在考虑之内。马尔科夫模型的基本表达式为:kNi(t)=∑Ni(t-1)Pji+Vi(t)(3-3)j=1式中i,j=1,2,3.,kt=1,2,3..,nk-职位类数;Ni(t)-t时刻时的i类人员数;Pji--j类人员向i类人员转移的转移率;Vi(t)-在(t-1，t)时间内i类人员所补充的人员数。3S集团西安分公司猎头顾问招聘现状分析3.1S集团西安分公司基本概况3.1.1公司概况S集团于1999年创立，立志成为世界人力资源服务业巨头，提供满足客户需求的多样化人力资源产品及解决方案，为客户公司提供中高端人才访寻、招聘流程外包RPO、人力资源服务外包、人力资源综合咨询等人力资源服务。20年来，S集团服务累计超过5000多家中国500强企业、快速成长性企业、政府及非盈利组织。聚焦12大行业，累计千万级人才数据库。布局63个核心城市办公室，业务覆盖大中国超过1000+城市，数千名专业顾问提供服务。S集团西安分公司是战略布局期的产物，于2008年成立，公司现有员工80-100人，在西安市场上是规模较大的猎头公司。图3-1S集团西安分公司的组织结构图以上是S集团西安分公司的组织结构图，目前S集团西安分公司猎头部、外包部、校招、人事行政和财务。猎头部按所负责猎聘领域不同（互联网、金融、房地产、快消等）分为6个部门。3.1.2猎头顾问现状分析（1）层级结构。S集团西安分公司猎头部按所负责猎聘领域不同分为6个部门，有6个部门经理和56个猎头顾问。每个部门都由1个部门经理和10~15个猎头顾问组成，整体结构还算合理。（2）性别分析。其中女性36人，男性20人，女性占64%，男性占36%。这个行业女性占比较多属于正常情况，女性在这方面相对有优势。（3）年龄构成。公司猎头顾问年龄主要分布在24~33之间，24~28之间占62.5%，28~33之间占37.5%，从年龄结构分析，猎头顾问年龄结构为年轻型，目前处于事业发展期，学习能力强，具有较大成长空间，但是缺乏经验、社会关系和工作能力较弱。（4）学历构成。本科学历48人占86%，研究生5人9%和大专3人占5%。可以看出公司整体文化水平偏高，学习能力较强。（5）工龄结构。入职1年内有24人占43%，工作1~3年26人占47%，工作3年以上有6个占10%。说明公司的猎头顾问流动性比较大。3.2S集团西安分公司猎头顾问招聘现状1.招聘规划公司目前正处于上市筹备期，预计近两年上市，公司现有员工96人，在西安市场上是规模较大的猎头公司，分公司紧跟总部的发展，在不断的优化不断地扩充人才梯队，近几年每年需要增加的目标在30人左右。但对平时人员流失基本都是岗位空缺时才进行招聘，很多时候招聘的结果与预期的有较大的差距。在实施招聘工作的过程中，人事行政部并没有要求各部门报有关部门用人需求的相关计划，造成了现阶段的招聘工作陈旧而缺乏创新，使得公司总体发展也跟着有所限制。从公司招聘规划上可以看出猎头顾问的招聘依托总公司招聘规划，未结合分公司实际情况出发。2.招聘流程公司猎头顾问招聘流程，划分为以下几个步骤:①用人部门提出申请②招聘审批③发布职位④面试⑤试岗⑥薪资协商⑦入职报道。具体如图3-2所示。用人部门申请发布职位用人部门申请发布职位招聘审批面试面试体检入职试岗薪资协商体检入职试岗薪资协商图3-2猎头顾问招聘流程图（1）用人部门申请:出现缺口随时向人事部提报用人申请，汇总招聘需求提报相关负责人进行审核。在此过程中，用人部门结合现有情况以及以往经验提出招聘需求，人事部也没有基于现有人才盘点及人力资源预测对其起到把控作用，仅仅是把招聘看做是满足用人部门现有的要求，解决用人部门人员需求短期行为。（2）招聘审批:公司人事部汇总招聘需求提出申请，相关部门负责人审核审批，进而实施招聘计划。在此过程中，需要提报公司上级单位进行审核审批。具体审批流程如图3-3所示。城市总审核人事提出申请用人部门审核城市总审核人事提出申请用人部门审核大瀚总裁审批大瀚人力总监审核招聘实施大瀚总裁审批大瀚人力总监审核招聘实施图3-3猎头顾问招聘流程审批图（3）发布职位:经过招聘审批后，公司招聘人员将根据拟定的岗位职责和任职要求在招聘网站上进行发布，将初步筛选合格的简历提报给用人部门负责人进行第二次筛选，合格者通知面试资格。（4）面试:公司选拔方式是非结构化的面试，初试由人事部面试官进行第一轮面试，面试官根据简历情况向面试者提问，大致包括其求职意向，性格特征，求职者历史薪资待遇及薪资期望值。复试由用人部门负责人进行面试，大致考察应聘者工作经验和工作成果是否符合本岗位要求，最终确定是否符合要求，能否来试岗。有时候直接由用人部门面试决定。(5)试岗：通过面试后会通知来公司试岗一天，给安排一个工位和猎聘账号让完成指定要求，会有老员工指导，试岗结束找部门经理谈话汇报今天收获，没有问题就进行谈薪。(6)薪酬谈判:在面试过程中，人力资源部面试官了解求职者历史薪资待遇及薪资期望值，依据公司薪资体系、试岗时表现以及应聘者和岗位匹配度确定应聘者薪资，与确定录用的应聘者进行薪资谈判，完成录用过程。（7）体检入职:体检后入职与录用人员电话确认入职部门、岗位、时间、试用期期限、薪资福利及入职需要材料后发放录用通知书。3.招聘评估公司人事部招聘人员年底都会撰写招聘总结，汇总全年招聘数据，分析招聘工作中存在的不足与可取之处，但是只是停留在分析汇总数据方面，没有与用人部门进行有效沟通，缺乏来自用人部门的信息反馈，对于不足部分也未采取改进措施，招聘评估尚未完善。3.3猎头顾问招聘现状问卷调查3.3.1问卷设计与发放为了进一步了解S集团西安分公司猎头顾问招聘的现状和存在的问题，根据据公司的现状设计了一份的调查问卷，问卷如附录A，由公司近几年录用的猎头顾问填写，此问卷共发出56份，收回了53份，有效50份，有效率为89%。3.3.2问卷结果分析此问卷内容涉及招聘流程、招聘存在的问题、招聘评估和招聘满意度等问题，具体分析如下：(1)对招聘流程的调查分析如图3-4所示，在“您觉得公司的招聘流程是否科学合理”的调查中有8人选择“A科学合理”，占参与调查人数的16%;有20人选择“B良好”，占参与调查人数的40%;有13人选择“C一般”，占参与调查人数的26%;有9人选择“D需要改进”，占参与调查人数的18%。大约有44%的猎头顾问觉得招聘流程需要进一步改进。图3-4猎头顾问认为公司招聘流程是否科学合理调查统计如图3-5所示，在“根据您的面试经历，请您对公司的面试安排给予评价”的调查中有9人选择“A科学合理”，占参与调查人数的18%:有22人选择“B良好”，占参与调查人数的44%;有12人选择“C一般”，占参与调查人数的24%，有7人选择“D需要改进”，占参与调查人数的14%。大部分猎头顾问对面试安排的评价为良好，面试安排离科学合理还有一定的差距，需要继续改进和完善。图3-5猎头顾问对公司面试安排给予评价调查统计统计如图3-6所示，在“您对初试和复试之间等待时间长短的评价”的调查中有24人选择“A时间长短合适”，占参与调查人数的48%;有17人选择“B时间有点长”;占参与调查人数的34%;有9人选择“时间特别长”，占参与调查人数的18%。有一半的猎头顾问认为初试和复试之间等待时间较长。图3-6猎头顾问对初试和复试之间等待时间的评价统计(2)对招聘后评估工作的调查分析如图3-7所示，在“您对招聘评估工作的评价”的调查中有3人选择“A满意”，占参与调查人数的6%;有11人选择“B不确定”，占参与调查人数的22%;有36人选择“C没有评估”，占参与调查人数的72%。有多一半的猎头顾问认为公司没有开展招聘后的评估工作，可见公司招聘评估工作做的不到位。图3-7对招聘评估工作的评价调查统计(3)对招聘存在的问题的调查分析如图3-8所示在“您认为公司的招聘工作存在哪些问题”的调查中有26人选择“A招聘方案不科学”；有29人选择“B招聘团队不够专业”；有36人选择“C招聘渠道选择不合理”；有41人选择“D招聘流程设计不合理”；有39人选择“E招聘后评估工作不够”；有13人选择“部门间协同配合不够”。招聘流程设计不合理和招聘评估工作不到位比较突出。图3-8猎头顾问认为公司的招聘工作存在哪些问题统计(4)如图3-9所示在“您对公司的招聘工作整体是否满意”的调查中有11人选择“A满意”，占参与调查人数的22%;有16人选择“B较满意”，占参与调查人数的32%;有20人选择“C一般”，占参与调查人数的40%;有3人选择“D不满意”，占参与调查人数的6%，有46%猎头顾问对招聘工作整体不满意，说明公司招聘工作需要改进。图3-9对公司的招聘工作整体满意度调查统计统计3.4S集团西安分公司猎头顾问招聘存在的问题3.4.1招聘需求计划不明确目前，许多企业包括S集团西安分公司的招聘工作没有满足前瞻性和战略性的要求。招聘规划只涉及到公司总部的人才扩充，没有充分考虑到分公司现状，人员流失问题，造成了人员流失补充不及时的问题。在有猎头顾问离职，出现岗位空缺时才进行招聘，没有经过详细的规划和做好充分的准备就开展招聘工作，导致很多时候招聘达不到预期。通过实习期间和部门经理交谈了解到公司没有具体详细的招聘需求规划。问卷显示46%的猎头顾问对公司的招聘工作整体感觉不是很满意。综合分析结果及公司现阶段招聘工作开展的实际情况来看，公司虽然对猎头顾问的招聘工作较为重视，但相关工作开展前的细节问题仍有待加以重视。3.4.2招聘流程简单S集团西安分公司在猎头顾问招聘工作中，经常会根据招聘任务的紧急程度为了赶时间完成任务，存在简化招聘程序的情况，导致对应聘者真实情况了解不全面、对应聘者能力素质产生误判等问题。特别是面试流程，正常情况下，初试由人事部面试官进行第一轮面试，面试官根据简历情况向面试者提问，大致包括其求职意向动机，性格特征，求职者历史薪资待遇及薪资期望值。复试由用人部门负责人进行面试，大致考察应聘者工作经验和工作成果是否符合本岗位要求，然后人事部和用人部门的负责人沟通是否通过面试。有时候简化面试程序直接由用人部门面试决定对细节把握不到位，容易出现主观偏差，对保质保量完成招聘任务也产生了极大的影响。3.4.3不重视招聘效果评估招聘评估工作是整个招聘流程的最后一个环节，也是不断改进和完善招聘工作的基础。通过公司招聘人员我了解到，S集团西安分公司在招聘工作结束后，相关领导只是形式上要求招聘人员对招聘工作进行总结，每次的招聘工作总结报告都是随意指派一名参与此次招聘的工作人员来写，而招聘人员也只是对相关数据进行收集整理，没有对新入职猎头顾问进行后续跟踪和调查，关于新员工满意度调查方面的工作也基本为零。招聘评估工作报告只是应付式的凭借自己的主观想法完成一篇工作总结，没有任何对实际问题的讨论，对以后的招聘工作起不到任何的改进和指导作用。通过运用PDCA循环理论模型分析发现在招聘流程中缺少“A”行动反馈环节，即招聘后的评估过程。其实招聘与效果评估也是一个循环的过程，招聘的目的是吸引优秀的人才，效果评估的目的是发现招聘过程中存在的问题，通过改善和优化招聘体系，进而更好的提高招聘效率和招聘质量，整个流程就是招聘、评估、改进、继续招聘、继续评估、继续改进的反复循环的过程。S集团西安分公司领导层和人事部没有意识到招聘评估对于招聘工作的重要影响，没有认识到对招聘数量、质量、成本、效率的评估可以为后续工作提供依据和参考，导致招聘效果差、员工保留率低等问题，形成了招聘问题的恶性循环。4S集团西安分公司猎头顾问招聘优化4.1优化招聘原则和用人原则4.1.1明确招聘原则招聘原则是招聘工作的基本指导思想，决定招聘的人才质量能否满足公司发展的需要，与公司人才发展战略相适应的招聘原则可以有效提高公司的招聘效率，S集团西安分公司需要遵循以下招聘原则:(1)公开原则。招聘信息用公司门户网站或者OA办公平台进行公开，做到让每个应聘者在同等条件下接收到同样的信息，可以通过同样的渠道对公司岗位需求、招聘人数、薪酬待遇以及招聘流程进行了解，避免因信息不对称或机会不平等而造成招聘不公平现象的发生。(2)匹配原则。企业开展招聘工作的目的是选择具备岗位专业素质的人才为企业发展服务，因此，S集团西安分公司必须制定详细的招聘计划，立足岗位需求制定招聘方案，明确所需人才的能力要求、专业素质要求和仟职资格标准，便于应聘者衡量自身条件是否符合招聘要求，避免因信息沟通不畅开展无效工作。公司人事部在招聘时应当对应聘者做好全方位了解和调查，对工作能力、工作态度和职业发展规划进行调研，确保应聘者认同公司文化，从而提高人岗匹配度，降低因为员工频繁离职给公司带来的风险。(3)策略原则。公司招聘工作的完成效率和完成质量与公司发展战略的实施息息相关，因此公司应该综合运用各种招聘策略，提升公司招聘效果。招聘工作要以实现公司战略目标为指导，以公司总部人力资源规划为基础，结合分公司现状，综合协调招聘培训、薪酬、绩效管理等人力资源模块发挥作用。4.1.2优化用人原则用人原则相对招聘原则对公司的经营发展更为重要，S集团西安分公司需要根据实际用人需求制定个性化的用人原则，具体如下:(1)知人善用。每个人才都有自己的专业特长，也有个人的短板，S集团西安分公司要注重对人才能力的考察分析，全面了解其优势和劣势，并针对特长进行分配工作任务。(2)用人唯才。学历是衡量人才是否具备能力的一个重要判断标准，但是对于S集团西安分公司来讲，传统的选人用人观念必须进行转变，公司人力资源部和用人部门应当准确把握当前人才市场需求、发展现状和未来的发展趋势，在重视应聘人员学历的同时也要考察其工作经历和表现，做到唯才是用。(3)人岗匹配。对于人岗匹配应当结合公司的岗位需求和人才的工作能力，对具备该岗位专业素质和工作能力的人才进行录用，避免因为不合理导致的人力资源浪费。4.2招聘流程优化4.2.1科学制定招聘规划运用马尔科夫模型可以预测一个时间段后的人员分布，虽然这个时间段可以自由定义，但较为普遍的是以一年为一个时间段，因为这样最为实用。在确定转移率时，最粗略的方法就是以今年的转移率作为明年的转移率，这种方法认为最近时间段的变化规律将继续保持到下一时间段。要知道人员的起始数量、转移率、未来补充人数，就可以运用马尔科夫模型预测出各类人员的分布情况。马尔科夫模型可以非常清楚地推算出未来的各类人员数量，在企业中得到广泛运用。通过公司的数据对近3年猎头顾问的离职情况进行统计，如表4-1所示：表4-1近三年公司猎头顾问流失年初流失增加年末离职率20195015165130%20205115155329.5%20215316195630%近三年猎头顾问离职率在30%，每年有1~2个经理跳槽，也会有1~2个优秀猎头顾问晋升为经理带小团队，由此可以得出表4-2如下：表4-2今年猎头顾问人员数量和近3年转移率初期人数部门经理猎头顾问离职6部门经理0.70.356猎头顾问0.0350.6650.3根据今年猎头顾问人员数量可以预测明年猎头顾问人员情况，如表4-3所示表4-3预测明年人员数量初期人数部门经理猎头顾问离职6部门经理4256猎头顾问23717预测人员供给量63719由以上分析可以得出预测明年会流失17人，会有2人晋升为部门经理，猎头顾问还有37人。那么在总公司要求每年新增30人的基础上需多预算17人左右，但是这个具有不确定性，不能确定明年就一定流失17人，也不能确定能够及时招到替补人员，所以可以通过每年计划招聘15人左右校招实习顾问做人才储备。4.2.2改善甄选方法招聘信息发布后会收到大量的应聘简历，如何把控好甄选人才的门槛选拔适合公司的人才是招聘工作的关键。首先通过对简历严密、认真的筛选，选出脱颖而出的应聘者然，后进行面试。公司目前面试是通过简历随机提问，主要了解工作经历和学历背景，对个人能力考察不到位，我根据猎头顾问的工作内容和任职资格编写了岗位说明书，一方面是明确岗位职责和任职条件以便招聘人员筛选：另一方面是明确了应聘者应该具备的能力，在面试甄选时可以有目的性提问，为结构化面试奠定基础。猎头顾问岗位说明书如表4-4所示：表4-4猎头顾问岗位说明书职位名称猎头顾问职位代码所属部门猎头部职位等级直属上级部门经理工作内容1、根据客户需求制定访寻策略和行动计划；

2、通过公司人才库及其他渠道访寻候选人；

3、对候选人进行面试和甄选；

4、撰写候选人报告，进入客户-候选人面试流程；

5、候选人的薪酬谈判和背景调查；

6、协助候选人上岗和跟进；

7、关注行业动态和市场信息，为候选人提供专业的职业发展规划。任职资格教育水平:本科及以上学历

专业要求:人力资源管理、工商管理、应用心理学优先

工作经验:有1~3年猎头或者销售经验者优先

能力素质:善干与人沟通，思路清晰，沟通积极主动，善于抓住重点:有良好的抗压和自我激励能力、具有赢的精神:勤奋踏实，执行力好:好奇心强，善于学习新知识，实践能力强:职业方向明确，愿意长期投身于人力资源领域。身体条件身体健康，无慢性病史，无不良嗜好。工作场所办公室，舒适。面试团队由1名人事的招聘人员和2~3名相应部门负责人构成，招聘人员负责简单导入性问题和动机进行提问，相应部门负责人进行能力问题提问，最终打分汇总取平均分。根据岗位能力要求得出猎头顾问需要具备语言能力、沟通能力、抗压能力和学习能力，然后设计适合考察猎头顾问相应能力的结构化面试表如表4-5所示。表4-5猎头顾问结构化面试表姓名申请职位一、动机谈谈你对我们公司的了解？二、能力问题语言表达1、请简单的谈谈您从大学毕业以后的工作经历。

2、在您的工作经历中您感觉自己最深的体会是什么?您最值得告诉我的经验是什么?您为什么觉得这些内容对您体会最深?

3、请您描述最近您与他人发生争执或冲突或冲的事情经过。沟通能力1、如何让候选人对你推荐的岗位感兴趣？

2、你认为什么样的人在最难在工作中共事？在这种情况下你用什么方法与这种人成功共事？

3、你的上司给你分配了非本职工作，而接下任务你就无法完成自己的工作，这种情况下你怎么办？抗压能力1、你坚信自己的判断正确，但别人一直不赞同，你会怎么办？

2、如果你向别人推荐岗位的时候遭到拒绝还吐槽时，你应该怎么办？学习能力1、您对国外的猎聘有哪些了解?

3、您平时上网主要做什么?三、个人问题是否接受加班？如果面试通过什么时候可以和我们一起工作？应聘者离开前关于组织和职位的基本信息，包括工作地点时间、薪资构成

以及其他会影响应聘者对工作的兴趣的信息。四、面试官打分54321评语仪态、谈吐语言表达沟通能力抗压能力学习能力五、总体评定54321满意合格仅合格评语：面试官：日期：4.3完善招聘评估体系招聘是为公司挑选合适的人才，招聘评估则是检验招聘的人才能否满足公司需求，同时通过评估发现招聘工作中存在的问题，并对问题进行反思和总结，作为下一步改善招聘工作的切入点，因此，招聘评估对招聘体系的改革和完善具有重要意义。4.3.1细化评估准则(1)评估对象。招聘工作是一项系统性工作，工作流程涉及各用人部门经理和所有参与招聘工作的人员，对招聘工作人员的评估从工作完成质量、效率和完成率等方面进行，对用人部门的评估从提供招聘信息的及时性、准确性和配合工作的有效性等方面进行。(2)评估方法。人事部要梳理影响评估结果的各种因素，将招聘流程、招聘效率、招聘结果、成本等纳入评估范围，做到系统全面评估，避免评估范围的扩大或者缩小导致重复评估或者评估结果出现较大误差。评估方法可采用问卷调查法、访谈法等。4.3.2招聘结果评估招聘结果评估需要细化一下指标，可以从招聘数量、招聘质量、招聘成本和招聘效率等角度选择，对每个指标进行评估，再综合评估招聘结果。(1)数量指标。指应聘总人数和计划招聘总人数之间的关系，要综合考虑应聘率，应聘者的数量越多，可供选择的人才基数就越大，公司选择人才的空间也越大，招聘到合适人才的几率也越大。(2)质量指标。顾名思义就是招聘的猎头顾问的质量是否达到要求。猎头顾问入职后会有3至6个月的试用期，试用期结束前，公司人事部联合用人部门对新员工在试用期的工作表现、工作态度、思想状况、和同事的融合度以及岗位胜仟情况等进行综合评价，最终决定新员工是否可以按期转正，可以通过招聘合格率、录用率、招聘完成率来评价招聘的质量。(3)成本指标。可以通过人均招聘成本、成本利用率来进行评价，招聘成本主包括发布招聘信息、招聘渠道费用和招聘过程中场地、资料准备所耗费的成本，招聘后期员工的体检以及岗前培训产生的成本，专业技能培训所花费的成本。(4)效率指标。人事部整个招聘过程花费的时间与招聘计划规定的时间之间的误差可以有效衡量招聘效率，评估指标的量化如表4-6所示。评估指标标准量化数量指标应聘总人数、计划招聘总人数、录用总人数、应聘总人数应聘率=应聘总人数/计划招聘总人数

录用率=录用总人数/应聘总人数

招聘完成率=录用总人数/计划招总人数质量指标转正人数、应转正人数试用期离职人数、招聘总人数、招聘总成本、招聘总人数招聘合格率=转正人数/应转正人数

员工保留率=试用期离职人数/招聘总人数

人均招聘成本=招聘总成本/招聘总人数成本指标招聘实际成本、招聘计划成本成本利用率=招聘实际成本/招聘计划成本效率指标实际招聘时间、计划招聘时间招聘效率=实际招聘时间/计划招聘时间表4-6招聘评估指标量化表4.3.3增加用人部门招聘满意度评估用人部门对招聘满意度的评估非常重要要的，可以了解到招聘中存在的不足与可取之处，与用人部门进行有效沟通，对于不足部分也有针对性的提出整改措施。针对用人部门满意度设计了调查表，对新招猎头顾问进行岗位所需能力评估，在入职1个月和3个月时由用人部门经理填写，分数在80分以上则为满意（用人部门满意度调查表见附录B）。4.3.4撰写评估报告招聘评估工作最后一步是撰写评估报告。评估报告是整个招聘评估工作的书面体现，要包括招聘总结和招聘测评两部分。招聘总结要真实客观地反映招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评估等主要内容，并清楚地列出招聘工作过程中出现的可取之处和不足之处。测评一般可以分为分项报告与综合报告。分项报告是指只对主要评价指标进行评价，综合报告是先进行分项测评，再根据各项测评指标的具体测评与选拔结果，得出一个总分数或总评价，这样具体优缺点可以看出，总体上也具有可比性，。在对不同的指标进行阐述时，应该综合应聘者各方面的表现或信息，采用定性和定量相结合的方法，考虑到应聘者本身的意见。这样测评结果才能更真实的反映员工的实际水平。人事部应该对整个招聘的所有工作进行归纳总结，并把它作为一项重要的资料交给公司负责人进行审核然后存档，作为以后工作的书面依据。5招聘优化实施的保障5.1制度保障将招聘工作纳入绩效考核的范围，既是对招聘工作人员工作成绩的肯定，也是提高员工工作动力的重要举措。绩效考核制度的制定应当公平公正，让每个参与招聘工作的员工都能够享受到绩效考核的红利，也要做好监督工作，确保高效率开展。考核指标从维度、周期、权重三个方面来确定。维度，主要考核招聘工作创新情况、完成情况和个人岗位履职情况。周期需要依据员工招聘工作中承担的职责和招聘工作开展的频次来决定，可以分为长期考核和短期考核。短期考核按季度或者月度考核，主要针对招聘人员每完成一个阶段的工作任务，对其进行考核。长期考核按年度考核，主要针对公司管招聘工作的人事部负责人和各部门经理，考核内容涉及年度招聘工作任务的完成情况、招聘质量、招聘效果等方面。最后是权重，权重是按照考核的内容所占比例进行划分，对能够充分凸显个人能力和个人在招聘工作中贡献大小的考核指标应当提高占比，对于空泛笼统不能体现个人工作量和工作质量的指标应当减少占比。5.2组织保障S集团西安分公司中高层领导和各部门负责人要从思想上高度重视招聘工作，积极参与和支持配合招聘工作。人事部要认真学习国家的相关政策方针做好招聘工作充分吸纳人才，各部门负责人也应共同推动配合招聘工作的开展。中高层管理人员要学习研究公司目前的招聘策略，并提出修改意见来改善目前招聘工作的不足之处。在各级领导的大力支持下，确保招聘人员招聘工作高效率完成，达到预期效果。5.3人员保障S集团西安分公司当前招聘状况深受其招聘人员数量和质量的限制，为了保障招聘工作能有高速有效的优化效果，需要强化一下招聘团队。目前招聘团队是由人事和各部门领导构成，但人事的招聘人员能力较弱。招聘团队强化有三个点，一是要增加专业的招聘管理人员提升招聘人员数量；二是要规范招聘流程，以免错失优秀人才；三是要提高人事部人员的专业素质和业务水平，来提升招聘人员质量。增加招聘人员数量。重点是吸入人力资源管理领域的专业人员，通过招聘人员数量的增长，可以分担超重的招聘任务，这是最直接且达到效果最快和最有用的方式之一。在招聘人才过程中，同样也需要根据当前公司存在的主要问题，构建起一个招聘专员的胜任力模型，重点引入在招聘甄选方式以及招聘效果评估上有丰富经验的人才。规范招聘流程。目前招聘团队是由人事部的招聘人员和各猎头部的部门经理构成，人事部的招聘人员资历尚浅，虽然部门经理都在人力资源行业拥有很高知识水平和丰富的工作经验，但经常出现简化招聘流程的现象，筛选到合适简历部门经理直接面试就得出是否合适的结论，这样容易错失部分人才。提高招聘人员的专业素质和专业水平。对于S集团西安分公司的人事部招聘人员来说，除了加强招聘过程所必需的技能和知识外，还需要对公司的战略目标和未来业务发展了解，加强与用人部门的沟通协作。6结论6.1研究结论当前经济时代下的企业之间的竞争的核心是人才之间的竞争，所以招聘工作显得尤为重要。想要达到高效的招聘，企业就必须有先进的招聘观念并具备一套适用自身的招聘体系。本文针对S集团西安分公司的猎头顾问招聘的现状，使用人岗四配理论、马尔科夫模型预测法和PDCA循环模型等，根据问卷调查题梳理S集团西安分公司在猎头顾问招聘中存在的主要问题，针对问题进行分析研究得出了以下主要结论:(1)通过对S集团西安分公司猎头顾问现状分析可知，S集团西安分公司目前人员需求很大一方面要响应总公司人才扩充另一方面人才流失比较高需要及时补充，目前招聘压力较大。(2)通过对S集团西安分公司猎头顾问的问卷调查和实习期间对公司的调查了解可知，S集团西安分公司猎头顾问招聘方面存在的主要问题有：招聘需求计划不明确、招聘流程不完善、缺乏招聘后的评估工作。平时招聘工作进展比较随意、忽视招聘评估工作是问题产生的主要原因。(3)通过对S集团西安分公司招聘中存在的问题和原因分析研究，得出招聘优化主要有：用马尔可夫模型进行猎头顾问招聘计划预测、通过结构化面试规范了面试流程过程、通过招聘评估指标量化和用人部门满意度调查对招聘评估方面进行评估改善。(4)为保障招聘措施的落实，S集团西安分公司领导层要在思想上认识招聘的重要性，通过把招聘工作纳入考核和提升招聘人员能力等方面进行保障。6.2研究局限及未来展望本文通过对员工招聘相关理论的学习和研究，对优化企业的招聘有了进一步的思考和认识。因为时间仓促和对相关理论的认识和思考还不够深入，利用相关模型分析解决问题的能力不够，所以本文对问题的研究和解决问题办法的思路还不够宽不够广，希望各位导师专家批评指正。在以后的学习工作中，我将继续深入学习和研究关于招聘方案优化的理论和实践操作的学习，要用理论指导实践。针对本次论文研究在以后的学习实践中我应注意以下两个点：第一，加强对基础数据的调查分析。从更加宽泛的角度掌握对招聘研究有直接支撑作用的数据，分类开展精细化的分析，为研究提供基础数据保障。第二，加强对招聘流程和招聘评估体系的研究。招聘流程是否科学合理、是否符合企业实际，直接决定招聘质量和招聘效果，通过招聘评估可以对整体招聘工作进行客观评价，可以总结经验教训，对招聘方案进一步进行优化。参考文献[1]金鹏.联网时代下多重交互式网络招聘体系的研究[J].人力资源管理,2017(1):108-109.[2]杨邓,王梓全,杨紫薇.论中小民营企业有效招聘体系的构建[J].内蒙古科技与经济,2018,7(131):27-28.[3]韩晓建.浅析企业在人员招聘中存在的问题及改进建议[J].中外企业家,2020,676(14):121-121.[4]何莲.A企业人员招聘问题与对策研究[J].商场现代化,2021(14):75-77.[5]王若曦.浅析企业招聘存在的问题与解决对策[J].中国集体经济,2021(20):113-115.[6]StuartHannabuss.EncyclopediaofHumanResourceManagement[J].ReferenceReviews,2017,31(2).[7]MamtaMohapatraandPriyankaSahu.OptimizingtheRecruitmentFunnelinanITESCompany:AnAnalyticsApproach[J].ProcediaComputerScience.2017.(122):706~714.[8]程铖.B公司员工招聘管理体系优化研究[D].江西财经大学,2021.[9]李治平.H公司员工招聘方案优化研究[D].石河子大学,2020.[10]刘颖奇.D公司员工招聘的问题与对策研究[D].北京交通大学,2019.[11]范晨燕.企业人力资源招聘与合理配置研究[J].现代商业,2020(10):45-46.[12]赵宏媛.HN集团招聘工作优化研究[D].北京交通大学,2020.[13]HansdeWit,EkaterinaMinaeva,LizhouWang.InternationalStudentRecruitmentandMobilityinNon-AnglophoneCountries:Theories,Themes,andPatterns[M].TaylorandFrancis:2021-08-31.[14]胡莹.H公司基层员工招聘问题研究[D].北京理工大学,2017.[15]吴秋月.疫情影响下的2020年企业招聘[J].中国大学生业,2020(24):11-13.[16]金念.A企业员工招聘优化策略研究[D].江苏大学,2019.[17]昌小莉.R公司员工招聘优化研究[D].云南大学,2016.[18]艾华.