单位管理制度收录大合集职工管理

精选制度1：劳动关系与合同管理制度一、劳动合同的签订1、各单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上签订劳动合同，明确劳动关系。劳动合同一经签订，经劳动部门鉴定，即具有法律效力，合同双方必须认真履行合同中所规定的义务。2、劳动合同以书面形式订立，一式两份，单位与职工本人各执一份。3、劳动合同由单位法人代表人（或委托代理人）与劳动者本人签订。二、劳动合同鉴证1、劳动合同签订后，因自签订之日起五日内到劳动行政部门办理鉴证手续。2、劳动合同鉴证后，企业和职工各执一份，自鉴证之日起五日内交职工保存一份，并由职工本人在《送交回执》上签收，任何单位和个人不得代签、代收。三、劳动合同续签1、公司在员工合同到期前三十日内做合同续签调查，对员工合同期内工作进行审查，考核合格者可以续签劳动合同，合同期内因工作出现失误等原因考核不合格者，按规定办理终止劳动合同手续，并通知员工本人。2、续签劳动合同后将于十日内到劳动行政部门办理劳动合同鉴证手续。四、劳动合同的变更1、公司进行组织机构调整，可依据其实际情况与员工遵循平等自愿、协商一致的原则变更劳动合同。2、公司因生产经营发生重大变化，需协商变更劳动合同的，应在三十日内与员工办理变更手续，对协商变更不成的，企业可根据劳动法提前三十日通知员工解除劳动合同。3、因集团内招聘、整合造成的劳动合同改签：在未与新单位签订合同之前，仍按原单位合同执行。如在新单位实习试用期间考核不合格者或有违约行为，则退回原单位按合同规定追究责任。五、劳动合同的终止1、依据《劳动法》有关规定对严重违法违纪的职工解除劳动合同适用开除。1）被判刑并入监狱服刑的；2）被劳教者；3）留用看查期间表现仍不好的；4）严重犯有《奖惩制度》错误之一的。2、对无正当理由旷工的员工解除劳动合同适用除名，除名条件为职工经常没有正当理由旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过15天，1年内累计旷工30天以上，按照有关规定与员工解除劳动合同适应除名。3、对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够开除或除名条件，经教育或行政处分仍然无效的员工，解除劳动合同适用辞退。单位根据生产经营状况或富余员工的情况，按照有关规定与员工解除劳动合同也可适用辞退。六、解除劳动合同1、依据《劳动法》第二十六条、第二十七条规定与职工解除劳动合同的，应提前三十日向员工送交《解除（终止）劳动合同通知书》，并由员工签收，通知书内应注明解除合同原因及需要办理的各种手续。2、员工依据《劳动法》第三十一条规定提出解除劳动合同的，应提前三十日向单位递交书面申请，单位应在三十日期满前做出书面答复。员工违反提前三十日以书面形式通知单位的规定，而要求解除劳动合同，单位不予办理。如员工违法解除劳动合同，给单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。七、劳动争议1、劳动合同在履行的过程中如发生争议，双方可向单位劳动争议调解委员会申请调解。单位内成立劳动争议调解委员会，设在工会，有工会主席、职工代表、单位代表（人力部门）组成，主任由工会主席担任。2、调解委员会调解劳动争议，应自当事人投诉并申请之日起三十日内结束，到期末结束，视为调解无效。调解无效，可向上级劳动争议仲裁委员会申请仲裁。八、本制度适用于集团公司及下属所有子公司。九、本制度由公司人力资源部负责解释。精选制度2：员工招聘管理制度一、目的为配合公司战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使招聘工作进一步制度化、流程化，同时建立公平、公正、公开的人员招聘体系，通过各种渠道广泛吸收高素质人才以满足公司发展需要，特制定本制度。二、范围本制度适用于公司一切招聘活动。三、职责1、行政中心负责确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。2、行政中心负责招聘计划的制定，招聘渠道的选择，招聘信息的发布，招聘活动的组织，招聘情况的统计分析等。四、程序1、招聘原则和标准1）公司的招聘遵循双重考查原则，即所有招聘都需经过行政中心和用人部门的双重考查，普通员工经公司用人部门总监批准后由行政中心发录用通知，主管及以上岗位需由总经理批准。2）所录用的员工应具备良好的职业操守，符合所招岗位的任职资格，无不良违纪违法记录，身体健康，对企业文化认可，特殊岗位和经验特别丰富的应聘者可以适当放宽要求。3）原则上当职位空缺时优先考虑从现有员工中内部选拔。2、招聘方式1）外部招聘主要采用网络招聘、招聘洽谈会、发布广告及校园招聘等方法。2）内部选拔包括员工个人申请及公司各部门总监及经理推荐等。3）委托第三方招聘，通过与人才交流中心、人力资源服务机构及猎头公司等中介机构签订委托招聘合同，委托其代理招聘，招募所需要的关键岗位人才及高级管理人才。3、招聘计划的制定1）年度招聘计划各中心及部门根据公司次年的发展战略及本部门实际人员情况，在每年做次年工作计划的同时拟订人员需求计划，填写《年度人员需求计划表》，经行政总监和总经理审批后报送行政中心，作为年度招聘计划的制定依据。根据各用人部门提交的《年度人员需求计划表》，行政中心汇总、整理，依据公司发展规划，拟定年度招聘计划，经行政总监审核，总经理批准后由行政中心负责组织实施。2）临时招聘计划编制内职位空缺：有计划外的人员需求或因员工异动需补充人员，用人部门负责人应填写《计划外人员需求申请表》，由行政总监审核，总经理批准后制定计划外人员需求计划，并提交行政中心实施。增编：因工作需要增加编制，用人部门负责人应填写《计划外人员需求申请表》并按照公司人事审批权限及程序报批，最终由总经理批准后，由行政中心按照批准结果修改编制、组织架构，同时做出临时招聘计划并组织实施招聘。4、招聘的实施程序招聘组织程序可分为内部招聘组织程序和外部招聘组织程序。（1）内部招聘组织程序1）行政中心根据招聘计划，发布内部招聘信息；2）应聘员工填写《内部应聘申请表》，经调出部门经理或总监审批后送交行政中心；4）行政中心接到《内部应聘申请表》后同应聘员工面谈，并在《内部应聘申请表》填写调动意见；5）行政中心安排应聘员工和空缺岗位部门经理或总监面谈，必要时可进行其它方式的测试；6）行政中心根据调出部门、调入部门意见将员工的调动决定通知应聘员工本人以及调入、调出的部门经理或总监（主管及以上岗位调动需经总经理批准后执行）；7）应聘员工被录用后，薪资待遇应根据岗位重新核定，核定方法详见《薪酬管理制度》；8）行政中心在调动信息发出后督促员工进行工作交接，并给予必要的支持；9）行政中心更新所调动的员工档案，（对于涉及社会保险基数及住房公积金基数变更的情况公司统一在每年7月保险和公积金缴费时做出调整，其余时间不予变化）。（2）外部招聘组织程序1）行政中心选择适当的招聘渠道发布招聘信息；2）行政中心对应聘人员进行简历筛选（应聘人员填写《应聘人员登记表》）；3）简历筛选合格人员由行政中心通知参加初试，初次面试由行政中心主持，面试完毕，行政中心应填写《面试评价记录表》；4）行政中心通知初试合格人员参加复试，复试由用人部门经理或总监负责（经理及以上岗位由总经理负责复试），面试人需填写《面试评价记录表》；5）行政中心门配合各用人部门对应聘人员进行全面综合评价，根据人员情况对通过复试人员给出薪资参考范围（具体范围确定办法详见《薪资等级划分标准》和《薪资等级表》），用人部门根据岗位任职资格确定最终被录用的人员名单及其薪资待遇；6）行政中心通知被录用员工上岗为员工办理入职手续。（3）委托第三方招聘企业高层管理岗位及核心岗位出现空缺，可委托专业的人力资源服务机构如猎头公司等，招募企业需要的高级优秀人才。1）企业与外部人力资源服务机构签订招聘委托合同，约定招聘相关事宜；2）由外部人力资源服务机构提供备选的候选人，企业行政中心组织候选人参加面试；3）用人部门总监、行政总监及总经理负责对候选人的面试，并做出录用决策。五、检查与考核1、本制度的贯彻执行情况，由行政中心统一组织考核。2、本制度通过相关工作标准和岗位工作标准一并进行考核。3、本制度经试行后，如本部门对有关内容提出修订时，须通过管理者代表认定后，每年进行一次修订。精选制度3：员工继续教育管理制度为提高公司员工的文化素质和专业知识水平，以适应公司发展的需要，根据《从业人员继续教育暂行办法》、《机构管理规定》等有关法规，经研究决定，对员工参加继续教育学习的特制订如下办法：一、员工继续教育类型与形式继续教育的类型，包括学历进修、岗位培训、职业（执业、从业、行业）技能资格、学术活动等类型。1、学历进修：是指通过教育进修，取得国家承认的专科及专科以上的学历或学位证书。包括：硕士学历或学位、本科学历或学士学位、专科学历等国民教育系列。2、岗位培训：是指为适应工作岗位需要，提高履行岗位职责能力而进行的非学历教育。主要包括：员工岗前培训、国内外短期进修班（含专题研讨、理论进修、访问考察等）、专业技术人员业务培训等。3、职业（执业、从业、行业）技能资格考证：是指因工作需要，在职参加与本专业业务有关的社会职业（执业、从业、行业）技能资格的考证。4、学术活动：公司支持员工参加各类学术活动。包括国内外学术交流、科研论文和课题评比等活动。三、员工参加继续教育的基本条件1、热爱本职工作，思想政治素质和业务素质好，敬业精神强，年度考核为合格以上；2、符合工作需要，不影响所在部门的工作安排；3、申请学历进修，必须在公司工作2年以上。四、继续教育审批与管理1、学历进修为有效提升员工素质，优化员工学历结构，在保证完成正常工作的情况下，鼓励员工参加各类在职学历教育。在职学历教育的审批与管理，由个人提出申请或持“录取通知书”到人力资源部领取申请表，填好表内相关内容后流程进行审批（见附件1）。经批准同意并取得了学历证书员工奖励标准为凭相关证件报销一次考试的报名费、培训费（50％）和指定考试用书书籍费（自学考试报销考试报名费和考试用书书籍费）。2、岗位培训（1）新员工岗前培训岗前培训由人力资源部会同相关部门组织实施。（2）国内外短期研修在保证完成正常工作的前提下，公司有计划地选派骨干参加国内外各类短期研修，短期研修时间原则上不超过3个月。短期研修人选、研修专业、研修地点及经费由总经理室确定。（3）专业技术人员业务培训公司鼓励员工参加专业技术考试和专业技术业务培训。其应与其工作岗位相一致。取得了专业技术证书员工奖励标准为凭相关证件报销一次的报名费、评审费、培训费（50%）和指定考试用书书籍费。3、职业（执业、从业、行业）技能资格培训公司鼓励员工参加与本岗位(专业)相关的社会各类职业（执业、从业、行业）技能资格培训和考试。取得了职业技能资格证书员工奖励标准为凭相关证件报销一次职业技能考试的报名费、培训费（50%）和指定考试用书书籍费。经批准同意取得保险经纪从业资格证书的人员每年必须完成规定的后续教育课时，需外出培训的费用由公司统一办理，对未完成的规定课时的人员费用由个人承担，同时取消相应补贴。4、学术活动学术活动由总经理室确定安排。五、其它1、根据档案管理的规定和公司建立员工继续教育信息档案制度。员工每次参加各类培训取得的证书、获奖资料，应及时到人力资源登记，留存复印件备案并存入本人档案。2、员工学历进修的专业需与本人从事的专业（岗位）相一致（或相近），否则，其培训学习费用自理。3、参加各类继续教育的，均需办理请假和销假手续。否则按公司请假制度和劳动合同管理规定处理。4、继续教育期间，应严格按批准的培训进修形式、专业、时间等学习，不得擅自调整。确需改变或调整的，必须由本人书面申请，经公司批准，并报人力资源部备案，否则其培训结果不予确认。5、员工继续教育，应尽量不占用工作时间。6、有下列情况之一者，不予批准培训进修：（1）不服从工作安排或未履行岗位职责的；（2）未完成工作量或业务指标的；（3）上一年年度考核为基本合格或不合格的；（4）有其他特殊原因的。7、凡接受公司安排参加各类继续教育的，须签订继续教育协议书。继续教育延长服务期的起始时间为正在履行的劳动合同的终止之日的次日。因个人原因解除劳动合同者，按双方签订的继续教育协议和劳动合同的相关规定办理。六、附则1、本办法由人力资源部负责解释，自公布之日起执行。2、本办法实施过程中，公司可根据实际情况修订完善。精选制度4：工作管理制度1、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静有序。2、新入职员工的试用期为二个月，员工在试用期内要按月进行考评。3、公司内所制定的《员工日程表》是衡量员工完成工作量的依据,要求员工每天要认真、详尽的填写,作为公司考核员工工作量的标准。4、职员间的工作交流应在规定的区域内进行（大厅、会议室），如需在个人工作区域内进行谈话的，时间一般不应超过三分钟（特殊情况除外）。5、加强学习与工作相关的专业知识及技能，积极和公司同事交流和学习专业知识和技能。积极参加公司组织的各项培训（培训将施行签到制，出席记录和培训考核也将作为公司绩效考核的部分）。6、经常总结工作中的得失，并参与部门的业务讨论，不断提高自身的业务水平。7、不得无故缺席部门的工作例会及公司的重要会议。8、员工在工作时间必须全身心地投入，保持高效率地工作。9、员工在任何时间均不可利用公司的场所、设备及其他资源从事私人活动。一经发现，给予警告，情节严重者，公司将予以辞退。10、员工须保管好个人的文件资料及办公用品，未经同意不可挪用他人的资料和办公用品。10、员工要保管好个人电脑，按公司规定进行文档存储、杀毒及日常维护，如发生故障应及时报告，由公司安排修理。精选制度5：绩效考核管理制度一、总则1、指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，使经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。2、适用范围本办法适用于整个集团除集团公司高管人员以外的所有人员（中层管理人员、一般工作人员）。董事长助理、副董事长、副总经理等，由董事长考核，集团下属分子公司总经理的业绩考核具体见《各分公司负责人业绩考核管理暂行办法》。3、考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。4、考核原则1）以提高员工绩效为导向；2）定性与定量考核相结合；3）多角度考核；4）公平、公正、公开。5、考核用途1）薪酬分配；2）职务调整；3）岗位调动；4）员工培训。二、考核组织管理1、薪酬与考核管理委员会及其职责薪酬与考核管理委员会由集团公司董事长、董事长助理、副董事长与人力资源中心负责人组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1）考核管理制度及相关制度修订的审批；2）最终处理部门、员工的考核申诉；3）最终综合平衡调节整体考核结果；4）参加阶段性考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见。2、人力资源中心及其职责人力资源中心是集团部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：1）对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；2）汇总经高层审批后的部门年度计划，作为部门年度考核的基础；3）组织实施考核，收集考核数据，并传达到各个考核主体；4）收集各部门的《部门季度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果；5）对部门考核过程进行监督与检查；6）通报部门季度、年度考核工作情况；7）协调、处理部门考核申诉的具体情况；8）将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源中尽绩效薪酬专员。3、分公司人力资源管理工作职责1）修订员工考核管理制度；2）对各项员工考核工作进行培训与指导；3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程；5）组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；6）组织处理考核异议；7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩的依据。4、集团各部门负责人及分公司负责人的义务1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；3）负责对本部门考核工作中不规范的行为进行纠正和处罚；4）负责帮助本部门员工制定年/月度工作计划和考核标准；5）负责所属员工的考核评分；6）负责本部门员工考核等级的综合评定；7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。5、回避制度人力资源中心应当回避本部门的部门考核结果和处理，其考核结果和处理由董事长负责完成，直接交给人力资源中心绩效薪酬专员。人力资源中心所有人员应当回避本人的考核结果和处理。6、考核周期集团部门及普通员工考核以季度考核和年度考核相结合，高管人员及分公司负责人考核则采取年度考核的方式。7、考核维度（1）考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。（2）对部门仅就任务绩效进行考核。（3）员工的考核包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度，不同的测评指标。1）绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应的任务绩效指标。周边绩效：体现对相关部门协调的结果。管理绩效：体现管理人员对下属管理的结果。2）能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度分为素质能力和专业技术能力。3）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。8、考核程序1）各考核主体对各部门进行考核评分，人力资源中心汇总后形成考核报告；2）人力资源中心将部门考核结果反馈给相关部门负责人；3）部门正职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定结果，报人力资源中心备案，人力资源中心汇总所有综合评定结果并报董事长审核；4）审批后的考核结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考核结果反馈给被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向；5）人力资源中心将考核结果整理归档，根据考核结果分析计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。9、申诉受理机构被考核人如对考核结果有异议，可采取书面形式向人力资源中心申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源中心负责调查协调，提出建议。10、提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复；一般员工以书面形式向人力资源中心提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。11、申诉受理1）人力资源中心接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观真实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2）受理的申诉事件，由人力资源中心对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员会处理。3）申诉处理答复：考评管理委员会应在收到申诉书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在20个工作日内，对员工申诉的内容进行再调查，最迟明确答复不能超过30个工作日。薪酬与考核管理委员会的答复为最终答复。三、部门考核1、部门考核对象为集团各部门及下属分公司。2、部门考核主体由董事长对部门进行考核。3、部门考核分为季度考核和年度考核汇总。4、部门考核流程（1）人力资源中心在每季度初启动考核工作，上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（2）确定绩效目标。部门考核：根据公司管理特点和实际情况，分“重点工作”考评和“日常工作”考评两部分内容。1）“重点工作”是指在考评期内被考评部门的关键工作，指各部门每季度上报并经集团公司董事长核准的任务及领导交办的紧急事项；2）“日常工作”的考核条款一般以部门职责的内容为准，如果部门职责内容过杂，仅选取重要项目进行考评；（3）人力资源中心与相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须经被考核部门负责人和人力资源中心共同商定并重新填写相应的《部门目标管理卡》，董事长批准后方可生效。（4）在部门考核中，新增了通用加减分内容。员工发生过失的，除按管理规定扣罚个人考核得分或收入外，另外减部门季度考核得分，季度考核加分量不超过考核分数的5%，减分下不保底。3、收集资料，统计汇总季度末，各部门、分（子）公司提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源中心，由人力资源中心将有关数据传递给各考核主体，后者根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，填写《部门目标管理卡》。4、审批考核结果人力资源中心将各部门的考核结果报薪酬考核管理委员会审核批准。5、考核结果反馈审批后，人力资源中心将部门考核结果反馈给各部门负责人，并负责进行解答。如果部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。6、部门年度考核1）人力资源中心在考核年度结束次月20日前（即每年1月20日前）汇总各部门季度考核得分，计算部门年度综合得分。2）人力资源中心在考核年度结束次月30日前（即每年1月30日前）把考核结果报薪酬考核管理委员会审查、批准，确定最终考核结果，并作出奖惩决定。3）人力资源中心将考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人，并就相关疑问进行解答。四、管理人员考核1、季度考核（1）考核对象考核对象包括各部门经理等中层管理人员（不含下属分公司总经理）。（2）季度考核流程1）启动考核：人力资源中心在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和本季度工作计划的设定一起启动。2）确定绩效目标。各部门主管按照部门考核的内容细分岗位任务指标，即根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计管理人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。工作计划执行过程中，若出现重大计划调整，需变更相应的管理人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。超越工作职责的工作或工作难度、强度超过该岗位正常工作量的，可作为加分项进行考核，最高标准为20分。3）季度考核。每季度初，直接上级就上季度工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定本季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作能力根据《管理人员能力考评指标定义表》独立提出评价意见，在管理人员季度绩效考核表中填写。4）统计汇总考核得分人力资源中心收集被考核人评分资料，进行统计、汇总。5）管理人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数×80%+工作能力考核得分×20%。6）审批个人季度综合考核结果人力资源中心汇总所有考核结果，报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。7）个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。（3）个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果除直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对薪酬的影响见薪酬管理制度。2、年度考核（1）个人年度考核主要是对管理人员本年的工作业绩、工作能力进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。（2）个人年度考核流程1）各考核主体在考核年度结束次月15日前综合考核被考核人。人力资源中心在考核年度结束次月25日前汇总被考核人的评分。管理人员年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数*15%+周边绩效考核分数*10%+全年工作能力考核分数*15%。2）人力资源中心在考核年度结束次月30日前把考核结果报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。3）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。4）人力资源中心于下一年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。（3）个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗位等级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。四、普通员工考核1、季度考核（1）考核对象考核对象包括集团部门级以下的各级员工（不含部门负责人）。（2）季度考核时间考核季度末次月1—10日。（3）季度考核流程启动考核：人力资源中心在季度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一期启动。1）确定绩效目标各部门按照部门考核的内容细分岗位考核内容，即直接上级根据本月主要工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计员工季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本月的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应员工季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2）季度考核每季度初，直接上级就上季度工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时共同讨论确定下季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作态度独立提出评价意见，在员工季度绩效考核表中填写。3）部门内部纠偏，人力资源中心统计汇总考核得分集团部门负责人及分公司总经理收集本部门被考核人员的评分资料，进行平衡、纠偏。员工季度考评综合得分=任务绩效考核分数*80%+工作态度考核分数*20%。4）审批员工个人季度综合考核结果人力资源中心汇总所有考核结果，报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。5）个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并予以详细记录。（4）员工个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响每季度绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬影响见薪酬管理制度。2、年度考核（1）个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度进行全面综合考核。（2）员工个人年度考核流程1）各考核主体在考核年度结束次月10日前综合考核被考核人。2）集团部门负责人及分公司总经理收集本部门被考核人的评分资料，进行平衡、纠偏。3）人力资源中心在考核年度结束次月20日前汇总被考核人的评分。员工年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值*70%+工作能力考核分数*15%+全年工作态度考核分数均值*15%。4）人力资源中心在考核年度结束次月30个工作日内把考核结果报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。5）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。6）人力资源中心于下一年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。（3）个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗位等级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。精选制度6：员工离职制度一、工作目标：1、离职流程管理是为了规范公司与离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于公司工作的延续性。2、离职手续的完整可以保护公司免于陷入离职纠纷。3、人力资源部与离职人员的面谈提供管理方面的改进信息，可以提高公司管理水平。二、离职面谈由人力资源部根据情况安排面谈或与总经理进行离职前谈话，面谈记录记入员工档案保存。三、离职交接1、不论何种原因员工离职的，员工应在离职前完成工作交接，并且归还公司的所有财物及工作文件。2、人力资源部经理审核基本手续齐全后，将人事档案调出并办理保险、工资结算手续（工资汇入本人工资卡的形式结算），该手续在员工离职手续齐全后两周内完成（涉及到离职问题视情况延期）。工资结算应根据销售回款报表时间确定，不超过一个月，具体以交接手续完成时间起。以汇至个人工资卡的形式；3、员工拒绝按照公司的程序办理离职手续或未完成上述交接任务的，公司有权暂缓支付相关费用、工资或暂停办理人事手续。4、所有离职材料、凭证存入该员工档案，并将档案转入离职人员档案系统管理。5、离职手续办理内容：（1）业务、工作交接1）向所在部门就自己的工作近况、详细客户档案、所有出货情况、接受的所有凭证和财务票据、未完成项目、合作方电话、物品等，制成一份书面的交接清单，由离职人员、公司指派的交接人员和部门经理三方做完整的交接工作，并在交接清单上签名确认。2）重要涉密岗位员工辞职，须与公司签订《保密协议》，保证不对外泄露公司技术秘密及商业机密。3）员工与公司签订的保密协议、竞业禁止协议、研发行为准则中的保密义务在员工离职后的2年内继续有效。（2）办公用品交接1）离职者除私人物品外、不得携带公司的任何财物，包括工作笔记、公司的文件资料、办公用品、电脑、通讯工具、名片、办公桌、文件柜、公司钥匙等。所有归还的公司物品交部门经理签收。2）入住公司寝室者还必须当日完成其私人物品的搬离，并交还所有公司提供的用品，由公司指定人员进行交接工作，签收交接意见。（3）财务交接1）财务部负责清点离职人员的所有财务款项，离职人员必须还清所有欠款，说明清理不明确帐目。2）应付员工未付的奖金、佣金。3）员工未付公司的借款、罚金。4）原承诺培训服务期未满的补偿费用。5）汇总应付员工款项的总金额。6）支付员工应结算工资总额减去员工应还款公司总额部分工资。四、离职审计公司管理人员或重要岗位员工离职时，公司将进行该员工的离职审计。精选制度7：员工培训管理制度一、目的为规范公司培训管理工作，提高员工的知识水平、工作技能和工作的主观能动性，为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，增强公司竞争力，实现公司与员工共同发展的目的，特制定本制度。二、范围本制度适用于公司全体在职员工。三、职责3.1行政中心职责3.1.1公司人力资源开发培训整体方案的设计，培训经费的预算及控制；3.1.2组织和指导各部门开展培训需求调查；3.1.3根据部门培训需求调查及公司发展的需要，制定公司《年度培训计划》及《季度培训计划》；3.1.4组织实施各项培训；3.1.5培训效果评估、分析、总结及培训资料的归档；3.1.6培训体系的建立与完善；3.1.7组织内部培训教材的编写及审定内部讲师资格。3.2公司各部门职责3.2.1协助行政中心根据具体情况做好本部门培训需求调查；3.2.2负责新员工入职培训中的部门级培训；3.2.3负责本部门内部培训的组织、授课、考核、跟踪、评估等工作，并完成公司交办的培训任务。四、程序4.1培训种类及内容4.1.1入职培训1）公司级入职培训由行政中心负责，要求新入职员工全部参加，主要培训内容有：公司简介、产品简介、入职指引、公司规章制度、保密制度、品质意识等。2）部门级入职培训由各部门负责，要求新入职员工全部参加，主要培训内容有：本部门的程序文件、管理制度及岗位职责、专业技能、部门组织架构、工作流程等。4.1.2在岗培训1）内训主要培训内容包括：岗位技能培训、专业知识、职业素质提升及程序管理文件培训等，由公司内部讲师进行授课。2）外训当公司内部师资不能满足培训要求时，应当实施外聘讲师或委外培训。由行政中心根据培训需求进行申请，经行政总监审批，总经理批准后实施。3）员工自我培训公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训，如专业性学习、职称申报、成人高校继续教育学习等。经考试成绩合格，取得国家承认学历的，公司给予一次性奖学金，具体申请流程详见《第七部分员工福利管理制度》“424带薪培训”。4.1.3转岗培训在公司内部转变岗位的工作调动，转岗人员须接受部门转岗培训，培训完毕后，考核合格方可上岗。4.2培训需求与计划4.2.1培训需求调查（1）每年12月份行政中心部统一下发《年度培训需求调查表》至公司各中心；（2）各中心总监根据公司战略规划及本部门员工的岗位技能、专业知识、员工需求等填写《年度培训需求调查表》；（3）经总经理批准后交还行政中心。（4）质量体系组需根据体系和产品要求另行提交培训需求计划到行政中心。4.2.2培训计划的拟定（1）行政中心汇总《年度培训需求调查表》，结合上年度的培训总结、绩效考核情况以及公司的战略规划，对培训需求进行修正、补充;（2）拟定《年度培训计划》经行政中心总监审核，总经理批准后实施；（3）根据《年度培训计划》及公司当前实际需求在每季度末制定下个季度的《季度培训计划》，该计划可根据实际情况对《年度培训计划》中的项目进行修改、增加。4.3培训的组织实施行政中心根据《季度培训计划》和各部门的工作情况，组织实施具体培训。4.3.1公司内部培训行政中心组织内部培训讲师准备课件并检查，安排培训时间、地点和参加人员、发放培训通知，做好《培训记录》及培训教材、考核成绩、培训效果评估的归档等工作。4.3.2外派培训申请部门负责人填写《外派培训申请单》经行政总监审核后，报公司总经理批准后执行。外派培训人员培训结束后，必须及时将相关培训资料、学习成绩等送交行政中心存档，接受外训人员有责任和义务向相关人员传授所学知识，有效利用外训成果。4.4培训效果评估行政中心负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。4.4.1培训效果的评估方式（1）笔试（2）口试（3）工作抽样（4）访谈（5）问卷调查（6）心得报告（7）现场观察（8）态度调查等4.4.2培训效果的评估内容培训评估内容可根据需要涉及以下内容：（1）员工对培训课程、培训讲师与培训组织的满意程度；（2）员工对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；（3）员工在培训后的行为改变；（4）培训给公司的业绩带来的影响程度等。4.5培训管理纪律4.5.1对于公司行政中心组织的培训，接到通知的员工无特殊情况必须参加，不得以各种借口推脱。无正当理由，借故不参加培训者，按旷工处理。4.5.2凡参加培训的员工必须按时到达指定的培训地点，填写《培训记录（附表）»，不得迟到或早退，凡有特殊情况由部门领导出示相关证明，无正当理由迟到或早退者每次罚款20元。4.5.3参加培训时，所有人员应自觉维持课堂纪律及场地卫生，不得随意出入，随身携带的通讯工具应置于静音或者振动状态。每次违反罚款20元，以示警告。4.5.4参加培训期间不得从事与培训无关的事宜（例如：交头接耳、窃窃私语、玩弄手机、自娱自乐等）影响培训氛围，每次违反罚款20元，以示警告。4.6培训费用管理行政中心负责公司年度培训费用预算，经行政总监审核，总经理批准。员工外出培训凭已审批《外派培训申请单》到财务部门办理借款手续，培训结束经行政中心审核后凭发票到财务部进行报销。行政中心根据年度预算对培训费用进行控制和管理。4.7培训档案的建立及管理4.7.1公司培训记录、培训教案、培训评估结果由行政中心负责归档整理。4.7.2夕卜派培训人员回公司后，应将所参加培训的书籍、课件、培训记录等相关物品交由行政中心存档。五、检查与考核5.1本制度的贯彻执行情况，由行政中心统一组织考核。5.2本制度通过相关工作标准和岗位工作标准一并进行考核。5.3本制度经试行后，如本部门对有关内容提出修订时，须通过管理者代表认定后，每年进行一次修订。精选制度8：员工交接管理制度第一条本公司员工交接分类(一)主管人员交接。(二)经管人员交接。第二条称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。第三条主管人员应就下列事项分别造册办理移交。(一)单位人员名册。(二)未办及未了事项。(三)主管财务及事务。第四条经管人员应就下列事项分别造册办理移交。(一)所经管的财物事务。(二)未办及未了事项。第五条一级单位主管人员交接时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交接时可由该单位主管人员监交。第六条本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上级主管核定。第七条主管人员移交应于交接之日将本章第三条规定的事项移交完毕。第八条经管人员移交应于交接日将本章第四条规定的事项移交完毕。第九条主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。第十条经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。第十一条各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交接时，所有一切责任仍由原移交人负责。第十二条各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10内交接清楚，其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任。精选制度9：员工建议管理制度一、本公司为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，借以提高经营绩效，特制定本办法。二、本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进意见，均得向人力资源部索取建议书，将拟建议事项内容详细填列。如建议人缺乏良好的文字表达能力，可洽请人力资源部经理或单位主管协助填列。三、建议书内应列的主要项目1、建议事由：简要说明建议改进的具体事项。2、原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽快妥善处理以及未提出相应改进意见的原因。3、改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序及步骤等项。4、预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。5、建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人力资源部经理亲收。四、可提供建议的范围1、建议内容针对本公司生产、经营范围具有建设性及具体可行的改善方法。1）各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、行政效率等的改善；2）有关机器设备、维护保养的改善；3）有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等；4）新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等；5）废料、废弃能源的回收利用；6）促进作业安全，预防灾害发生等。2、建议内容如属于下列各项范围，为不适当建议，不予受理。1）攻击团体或个人提案；2）诉苦或要求改善待遇者；3）与曾被提出或被采用过的建议内容相同者；4）与专利法抵触者。五、本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会（以下简称审委会），由各部门经理为审议委员，人力资源部经理得为召集人。六、审委会的职责如下：1、关于员工建议案件的审议事项。2、关于员工建议案件评审标准的研订事项。3、关于建议案件奖金金额的研议事项。4、关于建议案件实施成果的检讨事项。5、其他有关建议制度的研究改进事项。七、人力资源部收集建议书后，应即于