《管理学基础与应用》课件项目六 领导职能

任务一领导一.领导概述二.领导权力的来源三、领导风格让别人记住你！请你用最多一分钟的时间模仿你最喜欢/崇敬的领导者，要让其他同学猜的出。Shareyourstory

讲述你的故事讲述你在过去的学习或工作中最自豪的一件事情。什么是领导？5

什么是领导6课堂游戏现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会去做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。请找出A、B、C、D这四种人：每个人、没有人、某个人、任何人A-“每个人”B-某个人C-任何人D-没有人游戏心得：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。这是对大众普遍心理状态经典的描述，怎样摆脱这个心理怪圈，只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。一、领导概述

领导的含义——领导活动是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，使组织成员自觉地与领导者一起去实现组织目标的过程。领导活动的目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。作为一项管理职能的领导是一个动词，对应着英文的“leading”这个词，特指管理者所开展的旨在对人们施加影响的活动。一、领导概述谁是领导者（leader）？领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。每一个管理者都应当是一个领导者。近年来，领导者这一概念有了进一步的扩展。在推行参与管理、团队管理和民主管理的机构中，甚至每个普通成员都可以是一个领导者。

一、领导概述领导的实质

对人们施加影响是领导活动的实质之所在。行为科学对于管理的贡献主要体现在这一职能中。施加影响的策略晓之以理施之以惠讨人之好合纵连横开门见山善假虎威一、领导概述领导对于一个组织的作用？一、领导概述

一个组织就好比一块电磁铁一、领导概述

处在电场之外的电磁铁：没有磁性一、领导概述当处于电场之中时：强大的磁力！NS一、领导概述

领导就是要营造这样一种

“场”一、领导概述

领导者与管理者的区别领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。就管理学的术语而言，领导的范围相对小些，主要是指对人们施加影响的过程。管理的范围则较大，除了对人们施加影响之外，还包括计划、组织和控制。因此，从管理就是计划、组织、领导和控制这一角度而言，一位优秀的管理者当然也应当是一个优秀的领导者。一、领导概述有不少实践者和学者倾向于强调和突出领导和管理的不同领导较多地倾向于指为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则侧重于指为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

一、领导概述领导者特征管理者特征个人的影响力（personalinfluence）灵魂(soul)远见的(Visionary)积极的(Passionate)创造性的(Creative)灵活性(Flexible)鼓舞的(Inspiring)创新的(Innovative)大胆的(Courageous)富有想象的(Imaginative)实验的(Experimental)推动变革(Initiateschange)职位的影响力（positioninfluence)想法(Mind)理性的(Rational)折中的(Consulting)固执的(Persistent)问题解决型(Problemsolving)现实的(Tough-minded)分析式的(Analytical)条框的(Structured)深思熟虑的(Deliberate)权威的(Authoritative)稳定的(Stabilizing)领导者和管理者的特征区别

管理和领导的不同领导者管理者1群体——追随者组织——下属2自发形成依法命令3威信——个人素质职权——职位4方法——协调、指挥、激励方法——计划、组织、控制5带领——在群体之前鞭策——在群体之后6询问“做什么”“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”7做正确的事正确地做事8挑战现状接受现状领导具有三大职能组织职能：领导者为实现组织目标，合理地配置组织中的人、财、物，把组织的三要素构成一个有机整体的功能。组织功能是领导的首要职能。激励职能：指领导者在领导过程中，通过激励方法调动下级和职工的积极性，使之能积极努力地实现组织目标。控制职能：指在领导过程中，领导者对下级和职工，以及整个组织活动的驾驭和支配的功能。

二领导权力的来源

领导就是要对他人施加影响。这种影响之所以形成是因为领导者拥有能够影响他人的权力。这种权力通常包括五种类型，即合法权力、奖励权力、强制权力、专家权力和参考权力。前三种权力属于职位权力，后两种属于非职位权力（也可称为个人权力）。有效的领导者依赖不同的权力类型来影响下属的行为和工作绩效。领导权力职位权力非职位权力法定权强制权奖励权专家权参考权三、领导风格（一）领导特质理论

该理论侧重于研究领导者的品质和特性，即从优秀的人物身上寻找共同的东西。传统的领导性格理论认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；现代的领导性格理论认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过后天培养的。

领导特质理论领导理论主要是研究具备哪些个性特征的人才能成为有效的领导者。领导特质是生而具有的，不具备领导特质的人，就不能当领导，即伟人理论。毛泽东拿破仑希特勒领导者的六项特质表现：进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识领导特质理论的一些研究成果（一）在早期，美国管理学家，吉赛利认为领导特质是天生的，提出了八种个性特征和五种激励特征：八种个性特征为：才智、首创精神、督查能力、自信心、决断力、适应性、成熟程度等。五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权利的需求、最自我实现的需求、对事业成就的需求等。领导特质理论的一些研究成果（二）斯托各蒂尔的六类领导特质杜拉克的“五项主要习惯”善于利用有效的时间注重贡献和工作绩效善于发挥各人之所长建立有效的工作秩序有效的决策领导特质测试美国著名PDP性格测试PDP依据个性特质的不同，将人区分为五大族群，分别是老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型及综合各种特质的变色龙型。你是什么型？对方是什么型？观察、聆听，看对方是什么角色……先试试回答以下的问题：如果答案是非常同意，请给自己打5分；如果是比较同意，则打4分；如果是差不多，打3分；如果只是有一点同意，请打2分；如果答案是不同意，就打1分。领导特质测试提醒你注意一点——回答问题时不是依据别人眼中的你来判断，而是你认为你本质上是不是这样的，看看问题吧：1.你做事是一个值得信赖的人吗？2.你个性温和吗？3.你有活力吗？4.你善解人意吗？5.你独立吗？6.你受人爱戴吗？7.做事认真且正直吗？8.你富有同情心吗？9.你有说服力吗？10.你大胆吗？11.你精确吗？12.你适应能力强吗？13.你组织能力好吗？14.你是否积极主动？15.你害羞吗？16.你强势吗？17.你镇定吗？18.你勇于学习吗？19.你反应快吗？20.你外向吗？21.你注意细节吗？22.你爱说话吗？23.你的协调能力好吗？24.你勤劳吗？25.你慷慨吗？26.你小心翼翼吗？27.你令人愉快吗？28.你传统吗？29.你亲切吗？30.你工作足够有效率吗？领导特质测试现在把第5、10、14、18、24、30题的分加起来就是你的“老虎”分数；

把第3、6、13、20、22、29题的分加起来就是你的“孔雀”分数；

把第2、8、15、17、25、28题的分加起来就是你的“考拉”分数；

把第1、7、11、16、21、26题的分加起来就是你的“猫头鹰”分数；

把第4、9、12、19、23、27题的分加起来就是你的“变色龙”分数。

假若你有某一项分远远高于其它四项，你就是典型的这种属性，假若你有某两项分大大超过其它三项，你是这两种动物的综合；假若你各项分数都比较接近，恭喜你，你是一个面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一项分数特别偏低的话，想提高自己就需要在那一种动物属性的加强上下工夫了。我们就来逐一分析一下各种迥然不同的“动物”吧！领导特质测试老虎型(支配型Dominance)—典型人物：毛泽东，朱镕基，撒切尔夫人

“老虎”一般企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，凡事喜欢掌控全局发号施令，不喜欢维持现状，目标一经确立便会全力以赴。

优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。

缺点：在决策上较易流于专断，不易妥协，故较容易与人发生争执摩擦。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂领导特质测试孔雀型(表达型Extroversion)—孙中山、克林顿、里根、戈尔巴乔夫都是这一类型的人，美国是孔雀型人最多的国家。

“孔雀”热情洋溢，好交朋友，口才流畅，重视形象，擅于人际关系的建立，富同情心，最适合人际导向的工作。

优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。

缺点：缺点是容易过于乐观，往往无法估计细节，在执行力度上需要高专业的技术精英来配合。领导特质测试考拉型(耐心型Pace/Patience)—印度甘地、蒋经国、宋庆龄等

“考拉”属于行事稳健，不会夸张强调平实的人，性情平和，对人不喜欢制造麻烦，不兴风作浪，温和善良。一般而言，宗教信仰者都是“考拉”，而中国正是考拉型最多的摇篮。

优点：他们对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。

缺点：很难坚持自己的观点和迅速做出决定。一般说来，不喜欢面对与同事意见不和的局面，他们不愿处理争执。领导特质测试猫头鹰型(精确型Conformity)—包拯（包青天）

“猫头鹰”责任感强，重视纪律，分析力强，精确度高是最佳的品质保证者，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄，谨守分寸忠于职责，但会让人觉得“吹毛求疵”。日本是这个类型人数较多的国家。

优点：天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。

缺点：把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析过度。领导特质测试变色龙型(整合型)—周恩来、美国前国务卿基辛格、诸葛亮

“变色龙”中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通是天生的谈判家，他们能充分融入各种新环境新文化且适应性良好，在他人眼中会觉得他们“没有个性”，故“没有原则就是最高原则”，他们懂得凡事看情况看场合。香港和台湾是变色龙较多的地区。

优点：善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。

缺点：从别人眼中看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。

领导特质理论问题：为什么领导者特质理论研究没有取得多大成功？原因：对有效领导者所应具备特质的认识不一致，说法不一且相互矛盾。认为领导是天生的，这有片面性。忽视了被领导者及其它情境因素对领导效能的影响。

辩论女性的领导风格比男性好男性的领导风格比女性好二、

领导风格理论一.内涵：发展于20世纪四五十年代，指个人通过有关合适的、最优的领导行为的学习和培训而使自身更加有效地开展领导工作。二.理论假设：领导成功的原因在于领导者采取了正确的行为。（一）勒温的三种领导风格

1.专制型领导2.民主型领导3.放任式领导专制型（权威式）领导作风民主型领导放任型领导勒温的领导风格理论同学们：在这三种作风中，如果你作为领导者你认为哪种作风对团队的工作更加有利，并请说明理由？研究结论为：民主的参与模式可能更有效，会产生更多的团体意识和友谊，及时领导者不在场，拥有明珠领导者的团队也能有较好的业绩。相比之下，专断的领导模式更容易产生敌意、挑衅和不满，并会导致团队成员更多的依赖性和缺乏个性。后来的研究表明，情景不同，领导的风格也不同。例如：在军队和紧急情况下，专制型领导更有效；在科研院所，自由放任型领导也不失为一种好的领导模式。因此，何时采取何种领导风格，要具体情况具体分析。勒温的领导风格理论（二）密执安大学的双中心理论把领导者划分为员工为中心和工作为中心两个领导类型。以工作为导向的领导：强调技术，关心任务的完成情况，视成员为达到目标的工具。以员工为导向的领导：重视人际关系，关心下属。

研究发现：以员工为导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度呈正相关；以工作为导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。（三）俄亥俄州立大学的二维构面理论关怀定规领导行为可以利用“关怀”和“定规”这两个构面加以描述。关怀—指领导者对其下属尊重、信任以及相互了解程度。定规—指领导者对于下属工作要求的严格程度（三）俄亥俄州立大学的二维构面理论关怀定规该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成多种不同的领导类型。（四）管理方格理论1.99.91.19.11.1:贫乏型领导9.1:重任务型领导1.9:乡村俱乐部型领导5.5:中庸之道型领导9.9:团队型领导对生产关心的程度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.9管理方格图理论

（管理坐标理论）1.1贫乏型，这是一个软弱低能的领导者，他对职工和工作都不关心。这种领导者，实际是一种饱食终日，无所用心的人。9.1重任务型领导（权威与服从型），只抓工作，不关心职工。1.9乡村俱乐部型，只关心人，注意搞好人际关系，使人感到满意，不抓工作。5.5中庸之道型，这是一个一般化的领导者，对职工的关心一般化，工作任务过得去。9.9团队型，职工的关系协调，士气旺盛，生产〈工作〉任务完成得很出色。某公司总裁行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构。虽然有些技术人员反映其做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论的观点，这位总裁的作风最接近于（）A贫乏型B乡村俱乐部型C任务型D团队型C课堂小测试管理方格图中“管理者只关心人不关心生产”属于（）。A贫乏型B乡村俱乐部型C任务型D团队型B课堂小测试五、

领导权变理论讨论：变色龙得以生存的优势在于什么？随时改变随地改变及时做出反应，应对紧急情况随需应变等等。。。。。。

领导的权变理论1、权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。

领导=f（领导者﹡被领导者﹡环境）2、权变理论主要包括：

菲德勒模型

情景领导理论

1、菲德勒权变领导理论模型菲德勒的理论型领导型领导LPC问卷问卷由16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事同学等，并找出一个最不喜欢的，在16组形容词中按1－8等级对他进行评估。快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情—12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心LPC问卷合作——87654321——不合作助人——8765432I——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备1、

菲德勒的权变领导理论

菲德勒的权变领导理论好坏明确

不明确不明确明确

强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处有利环境有效领导方式关系导向型(高LPC)菲德勒模型

菲德勒模型当一个人的领导风格与其面临的情景不匹配时，提高领导有效性的途径有两个：替换领导者以适应环境。B.改变情境以适应领导者。（即重新建构任务和领导者的职位权利）赫塞—布兰查德的情境领导理论该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟程度以及由此而确定的领导风格。

情景领导模型成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

情景领导模型四种成熟程度

下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信

下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能

下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望

下属有能力而且愿意完成任务不成熟初步成熟比较成熟成熟任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟不成熟命令S1授权S4参与S3说服S2高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.有效领导方式的选择方法任务二激励一.内容型激励理论二.过程型激励理论三.行为改造型激励理论再撑一百步在美国华盛顿山的一块岩石上，立着一个标志牌，意在告诉后来的登山者，那里曾经是一个女登山者躺下死去的地方。她当时正在寻觅的庇护所“登山小屋”只距她一百步而已，如果她能多撑一百步，她就能活下去。讨论：从这个故事中，你得到什么启发？你对“激励”有什么新的认识？再撑一百步这个实例提醒人们，倒下去之前再撑一会儿。胜利者，往往是能别人多坚持一分钟的人。即使精力已经耗尽，人仍然有一点点能量（激励）留在身体深处，能激发它的人就是最后的胜利者。激励概述

所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为是之朝向预定目标的作用，是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。战胜而予人功，得地而予人利汉高祖刘邦激励的过程需要满足反馈动机行为实现组织目标没有满足引发紧张动机导致达到满足个人需要激励讨论：1.钱是否能激励你?2.激励人们的正确方法有什么？评估总结：钱是激励同学们的一个外在因素。激励人们正确方法是：创造需求，让人们想去做。激励理论的分类内容型激励理论过程型激励理论改造型激励理论分析研究人的需要是如何推动行为的。分析研究对行为起决定作用的某些关键因素，以预测和控制人的行为。分析研究怎样转化和修正人的行为，化消极行为为积极行为。发表于1943年一、内容型激励理论

1.马斯洛的需要层次理论：五个需要层次，呈阶梯式上升生理需求举例安全需求举例同学们（员工）的心理安全也非常重要！永不挂科，退学政策（不裁员）社交需求举例舞会、聚餐、班级活动等尊重需求举例相对于金钱，有一件事情更重要—认可和表扬尊重需求自我实现举例一般的例子企业中的例子成就地位友谊安定食物基本工资养老保险、医疗保险工作群体中的友谊职务头衔、责任挑战性的工作马斯洛需求理论请仔细的阅读下面的每一个问题，看一下是哪一个需求层次？与同事保持合作的关系高薪自尊心完善的福利制度对同事坦诚开放自我成长实现梦想的机会身体安全感生理需要？安全需要？尊重需要？社交需要？自我实现需要？2，4731，56马斯洛理论的评价该理论符合人类需要发展的一般规律。对人的需要划分比较细致。缺点：某层需要获得满足后,另一层需要才出现；只注意个体各种需要之间的纵向关系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要。曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其：A．自尊需要B．情感需要C．自我实现的需要D．以上都不是课堂小测试C互动话题你认为你现在处在哪个层次？

内容型激励理论-奥尔德弗ERG理论E—existence(生存）R—relatedness(相互关系）G—growth(成长）内容型激励理论-奥尔德弗ERG理论不强调需要层次的顺序较高需要受到挫折时，会产生倒退现象某种需要满足后，其强烈程度会更强三、麦克莱兰的成就需要论麦克莱兰成就的需要归属的需要权力的需要

麦克莱兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。

他们寻求的环境具有下列特点：在这样的情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进，可以设置有中等挑战性(难度)的目标。四、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格于50年代后期提出的影响人们行为的因素主要有两类保健因素激励因素保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。激励因素——

工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展、职务上的晋升等赫茨伯格双因素论

因此得出：导致工作不满意的因素和带来工作满意的因素是不相关的。前者是由外界的工作环境引起的（称为保健因素），而后者通常是由工作本身产生的（称为激励因素）。赫茨伯格双因素论

不满意情绪某些疾病打预防针激励因素满意情绪身体健壮跑步锻炼没有不满意没有某些疾病没有满意没有健壮保健因素1.当保健因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。2.但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度保健因素不满意————没有不满意对立面例：后勤的服务（住宿/教室/教材/食堂）激励因素满意—————没有满意对立面

如果激励因素具备了，人们才会满意，就能对人们产生更大的激励。例：对学科的兴趣/挑战性的工作/信任[案例]真正的激励

一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?

案例分析：该老板不能激励自己员工的一个重要原因:

他把作为“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。补充：人性假设：X理论vs.Y理论雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求二、过程型激励理论

目的：分析研究对行为起决定作用的某些关键因素，以预测和控制人的行为。弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论激发力量M=效价V×期望值E激发力量：激励作用的大小效价：又叫吸引力，指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小

弗鲁姆的期望理论：夏威夷旅游对谁的激发力量最大？A：没有去过夏威夷，很想去，但他想起上个月副总裁答应过类似的事，那是去巴黎，最后由于财务部门不同意而未能兑现。所以对下个月能否成行他感到怀疑。B：去过夏威夷，夏威夷的美景使他难以忘怀，很想旧地重游。他也记得上一次的事，但他得知财务部门和副总裁的意见分歧已经消除，下个月优胜者去夏威夷是铁板钉钉的事。C：不想去夏威夷，要在圣诞节结婚，去瑞士度蜜月，所以她对副总裁的奖励漠不关心，尽管她知道优胜者肯定能去夏威夷。案例基本期望模型例：英语B级、四、六级努力工作绩效被群体认可增加薪金工作保障晋升期望值努力工作将导致出色绩效的可能程度结果的吸引力出色的绩效与将要获得的结果之间的关系结果期望理论对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。公平理论公平理论：20世纪60年代，美国心理学家亚当斯提出的公平理论，认为员工的工作态度和积极性，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收入）的影响，而且受到相对报酬（即与他人相比较的相对收入）影响。公平理论公平理论公平理论相对报酬包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。

个人产出他人产出个人投入他人投入比较个人A时期产出个人B时期产出个人A时期投入个人B时期投入比较亚当斯公平理论案例分析：

典型的横比不公，即在同一时间内以自身同其他人的相比较黄友亮对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自己与宋高华比，实际上并没有得到应有的鼓励。黄友亮来到这家公司已有十多年的历史，比宋高华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，黄友亮只比宋高华多出几百块钱。然而，论年资、职级、工作表现，黄友亮从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于宋高华在工作表现上，成绩平平，只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。

公平理论员工对待“不公平”的办法改变自己的付出采取一定的行为改变别人的收入与付出状况通过某种方式进行自我安慰，或者一走了之后果，在调整这种不公平行为时，对于生产率、产品质量、缺勤率、离职率等具有显著的影响。公平理论的应用：要使职工有公平感，管理者就应当公平合理的对待每一个员工三、行为改造型激励理论

研究重点：怎样转化和修正人的行为，化消极行为为积极行为。斯金纳的强化理论海德的归因理论斯金纳的强化理论强化理论：人的行为，可以采用正强化、负强化、自然消退和惩罚来进行修正的。斯金纳（1904-1990）：美国心理学家，行为科学家，世界心理学史上最为著名的心理学家之一，率先提出了行为强化理论。简而言之，就是利用令人厌恶的刺激去纠正不正当的行为，用令人愉快的刺激去强化正当的行为。强化理论斯金纳箱强化理论正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。例如：奖金、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化（回避）：预先告知不正确的行为的后果，以减少和消弱不希望的行为。例如：规定迟到扣年终奖，教学规定旷课三次取消考试资格等。惩罚：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。例如：批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。自然消退：通过对于不希望发生的行为采取置之不理的态度，使其逐渐减少和不再出现。

强化理论外界刺激行为反应结果奖励—更加努力惩罚—减弱努力自然消退—努力消失工作动机的强化模型强化模型告诉我们：工作中的努力程度是可以通过外部环境来改变的强化理论的应用管理者：对于企业期望的行为，应该采取正强化，奖励为主，鼓励员工重复理想的行为。对于企业不期望的行为，应该采取自然消退的方法，因为负强化（惩罚）会带有负面作用，如冲突、缺勤、辞职等。积极的反馈—员工激励游戏积极的反馈对帮助建立人际交往是很有效的。这个游戏就是让同学体会什么是积极