质量总监管理培训-深圳质量管理培训师

©版权所有,未经授权不得使用及出版7C-国际质量总监必修的7堂Mini私房课国际质量总监从英雄到领袖的蜕变2©版权所有,未经授权不得使用及出版导师简介Page.2吴建平，著名智能质量应用与系统整合专家，精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智能的整合、实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀首席质量顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、五征集团、新华药业、株硬集团、航天四院、步步高集团、北汽福田、福田雷沃、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队运用质量改进与创新技术为客户创造项目收益近15亿人民币，课程满意度96%以上。建平老师15年专注智慧质量研究与实践，属质量人才火石计划2.0，系统整合与质量改进权威专家，他的系统在企业实际经营和质量运营管理中，被结果证明最有效的工具。他首创“国际质量经理高级研修班5.0”、“魅力质量与执行智慧”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。建平老师以十余年的成功实战智慧结晶。曾通过质量导入系统帮助多家跨国集团公司制定智能质量战略与系统整合及执行。消除质量运营中的迷茫与误区，在全员的心智中建立“牢不可破”的质量认知，让企业少走十年弯路，直至永续经营。2007年，建平老师为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”质量改进咨询，通过一年的努力，项目年收益人民币超过千万元以上。同时连续两年被福田雷沃高层特邀2011-2012供应商总裁年会的演讲嘉宾。被学员誉为“企业家的质量教练”，深受企业高度认可。3©版权所有,未经授权不得使用及出版课程思考与探索Page.3请你思考1一家企业可以用1年的时间从营业额一千万做到十个亿，为什么同样一年不到就快速倒闭？2一家享誉中外的中国老字号南京冠生园，百年企业因为什么顷刻崩塌？3连续六年入选中国500强企业的三鹿奶粉，因“三聚氰胺”事件，何以引发整个国内乳制品行业的品质危机？4在第二次世界大战中受到重创且资源匮乏的弹丸岛国-日本，凭什么重新崛起，成为世界第三大经济强国？5针对品质问题，丰田公司设置了“安东系统”，目的是发现品质问题及时纠错，他是怎么做的？©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.4课程体系与逻辑框架智慧质量战略执行领导智慧与激励技术构建夯实的质量保证系统设计质量保证供应商质量链优质的流程确保人人都会做营造问题解决的氛围简易工具应用质量经典文化健康的文化确保人人愿意做搭建质量人才培育生产线战略人才培育企业质量学院培育善于观察和思考的员工持续改进机制与推广技术利润制造系统两会一工程基础建设激励机制项目运营项目辅导项目评价Data&CommunicationData&CommunicationData&CommunicationData&Communication公众演说与魅力沟通工作分析与绩效管理质量总监的生涯规划Innovation第1堂课：智慧质量战略与执行©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.6为什么江淮同悦屡次被曝钢板生锈严重省思案例生绣1%的话，整体的安全性会下降5%—10%。这样的修补能不能解决车辆生绣的问题吗？源头监督救火利益预防7©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.7序号投诉品牌投诉车型投诉数量1上海大众途观6202东风雪铁龙世嘉5843雷诺科雷傲4924上海大众帕萨特3365一汽丰田卡罗拉3286雪佛兰赛欧3187一汽大众迈腾2868一汽大众速腾2719雪佛兰科鲁兹27010江淮和悦251**以上数据来源于：中国汽车质量网案例：2012年质量投诉关注度排行8©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.8现场质量管理的铁三角交期（准时）成本（最佳）质量(符合)DQC四铁精神铁的标准铁的手腕铁的纪律质量源头铁的要求9©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.9影响企业质量的4大危机危机管理1234危机解除人才培育材料泛滥产品一致性变更频繁10©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.10质量管理的5大误区差不多先生、马虎小姐错在一线员工1%失误不算什么，任何事都有特殊性销量第一，品质滞后质量就是质量部门的事情省思:

为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？11©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.11公司的利润是管理出来的？毛利制造成本毛利劣质成本必要的成本毛利劣质成本必要的成本劣质成本必要的成本A：成本+利润=价格B：价格-成本=利润C：价格-利润=成本分解竞争改进©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.12西格玛水准DPMO劣质成本COPQ（销售额的比例）直接成本隐形成本共计6Sigma3.43%↓7%↓10%末满5Sigma2333～4%7～11%10～15%4Sigma6,2104～5%11～15%15～20%3Sigma66,8075～8%15～22%20～30%浪费对企业到底意味着什么？©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.13PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)质量成本投入故障损失预防成本鉴定成本内部损失外部损失交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验检验可靠性测试产品成本模型-标准成本构成©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.14质量策略的整合与执行聚焦质量制胜之道执行策略我们目前应该影响那些具体行为？我们希望推行哪些质量改进活动？为了实现我们的质量目标，针对每个目标的达成，我们需要做好的工作是什么？我们的质量该如何定位？哪些信息管理有利于激活目标达成率？为了实现质量目标，我们需要通过哪些活动和制度、或系统来激活目标达成率？15©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.15解密管理过程中的“黑箱”质量战略：如何获得质量的竞争优势16©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.16质量战略：如何获得质量的竞争优势质量战略与经营结果——研究波奖得主的发现（U.S.GeneralAccountingOffice,ManagementPractices:USCompaniesImprovePerformancethroughQualityEffort,1991）17©版权所有,未经授权不得使用及出版案例：TXG质量战略规划Page.17资料来源：美国管理会计师协会，IMA质量战略目标：如何与公司的使命、远景以及其他一些影响战略的关键因素进行整合？©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.18流程质量与管理创新的整合员工需求营销设计采购制造物流交付工程供应商外协加工检验测试服务第四代创新第三代创新第二代创新第一代创新<生产管理区域>培训持续改善绩效系统激励系统作业环境改善员工班组长产品与过程的改善基层的提案改善供应链改善客户满意度改善全面规划创新技术©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.19质量战略与目标对接技术战略战略其实就是对如何开展的问题做出清晰的选择品质经营之道目标设定品质方针指标分解策略工程品质零缺陷产品交付准时客户完全满意SMRAT的原则70%目标设定基于员工水准外部劣质成本内部劣质成本专家看法现状诊断分析流程再造人才培育计划20©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.20目标分解的方法论与步骤由上向下分解目标由下向上汇总业绩关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。质量总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.21员工绩效考核的评价标准评等分数绩效标准定义员工发展建议特优90-100绩效表现卓越，“经常”超出水准全方位培训/接班人计划优等81-90绩效表现甚佳，“偶尔”超出水准结合专业技能及管理训练甲等71-80绩效表现佳，符合期望水准加强专业技能培训乙等61-70绩效表现未符合水准，有待改进落实在职训练丙等60以下其绩效表现低于一般水准考虑员工之适任性考绩得分91-100分81-90分71-80分61-7060分以下评等特优优等甲等乙等丙等比例5%15%60%15%5%©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.22质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。23第2堂课：构建夯实的质量保证系统技术©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.24系统化的力量为什么麦当劳许多分店的食品都是一样的美味?技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕着技术标准并为技术标准服务。企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书SOP等。25©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.25设计工程师如何建立质量意识？你对现有设计工程师的质量意识给予什么评价？设计工程师如何做好预防工作再次出错？为什么同意预防是有用的而实际预防是无效？请你认真思考疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，质量算个屁啊！”案例：设计工程师与质量管理@©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.26面对这种局面你将会怎样做？品质解决之道传统的质量控制理论发现组织壁垒可信赖的组织图片来源：美国《读者文摘》杂志27©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.27典型的设计质量三部曲阶段1计划和确定项目阶段2产品设计和开发验证阶段3过程设计和开发验证阶段4产品和过程确认阶段5反馈、评定和纠正措施28©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.28P概念提出/批准项目批准样件试生产投产DCA反馈、评定和纠正措施产品和过程验证/确认.产品设计和开发过程设计和开发下一个项目策划策划生产计划和确定项目产品设计和开发验证过程设计和开发验证反馈、评定和纠正措施产品与过程确认产品质量策划进度图表©版权所有,未经授权不得使用及出版设计失效模式与效果分析DFMEAPage.29预防技术©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.30Review对象计划介绍会议会议准备Review会议修改错误问题跟踪已改进的对象第3小时会议评审流程指导经验、责任心人员培训评审改进意见经验、责任心质量评估数据副产品辅导助入设计质量评审流程©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.31了解顾客之需求并列出CTQs发展设计概念及高阶之设计发展细部之设计及管制/测试计划测试设计及实施完整规模之产品或流程发动、定义范围并规划专案设计六西格玛DFSS方法论DefineMeasureAnalyzeDesign/OptimizeVerify我们必须做那些事情？如何做？设计正确的事物将正确的事物设计正确©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.32设计六西格玛DFSS方法论33©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.33DMAICVs.DFSS34©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.34品质机能展开（QFD）与DFSS35©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.35WhatIsDFX?WhatisDFX?

“EngineeringarmofOperations”DesignforAIDesignforSMTDesignforSolderingDesignforTestDesignforProcessDesignforReliabilityDesignforSafetyDesignforCost36©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.36设计技术创新DFX6步法指南升级预防技术目标设定评估系统即改行动设计指南01020304050501020304050637©版权所有,未经授权不得使用及出版中国企业现场管理的差距Page.37现场管理的差距1、别把执行当“儿戏”3、别把现场当“垃圾桶”2、别把员工当“傻瓜”五分钟现场诊断十分钟持续改善©版权所有,未经授权不得使用及出版完美现场是这样炼成的Page.381彻底贯彻现场中的5S，削减现场的七大浪费2鼓励员工提出生产现场中存在的问题，使之明确化3培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作4工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点5逐一解决问题，发挥员工团队精神进行改善6数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零7设立改善小组，用数据和图像展示改善成果8建设基础建设管理体系，唤醒全员心中质量的巨人9致力于成本，工作，作业等各项可视化管理©版权所有,未经授权不得使用及出版完美现场管理的“九宫格”Page.39培育生产线葡萄树法则人性激励技术成本结构化

看板标准化设备零故障精准选题工具应用解决方案员工管理标杆现场质量改进©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.40员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三种软性激励技术物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法41©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.41现场管理有进步了吗？“被质量困扰的组织“的评价标准序号管理标准结果符合不符合1产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致2许多修修补补的工作和“救火”的行为3由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误4不知道不符合要求会产生真正的代价5管理者往往寻找各类借口而不肯正视问题的根源自评©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.42现场管理有进步了吗？标准统计得分诊断结果改进建议21-25危险应立刻进行急救16-20当心应预备好急救系统11-15须修养应想办法治疗，严加看护6-10痊愈中应作定期检查5健全尚需咨询辅导自评管理系统之判定标准©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.43设备保养-零故障的五种对策健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分改善设计上的弱点提升技术水准清扫、加油、加锁紧设定正确电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.44TPM全面生产保全科目与推行组织©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.45技术标准标准的类别工作标准管理标准标准的类别©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.46制定标准的基本原则简单原则简单才最有力量，最易于执行。协调原则为保持标准系统的整体功能达到最佳，必须协调对接好系统内外关联因素之间的关系。优化原则一定要选择最优的表述方式：能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量流程化。统一原则以最少的标准去覆盖最大的范围，扩大标准的适用范围，减少不必要的重复或多样化。©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.47为什么需要标准化？客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，随着人工成本的上升，动态用工和结构性用工又成为必然，在这样的市场环境和社会环境中，要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，标准化管理是至关重要。提高效率，节约成本①②③④监督检查，明确责任储备经验，持续改进交接培训，大量复制标准化的作用©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.48制定标准监督标准执行标准标准化的实施过程为：完善标准标准化的实施过程©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.49岗位工作手册是指导岗位员工进行正确工作的规范性文件集合，一般包含以下几部分内容：岗位任务岗位概况工作说明督查要点附表附件工作警示岗位工作的手册©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.50过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化51©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.51工艺控制标准书质量检验标准书设备保养标准书安全控制标准书环境管理标准书员工操作标准书现场管理的六大标准书52©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.52案例：技能考核与多能工培养案例：优秀企业人才培育剖析长板凳计划T-ACT流程TWI训练技能道场53©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.53代号名称数量改善前改善后降低成本幅度材料成本材料变更成本A地台板1木材65.38-54.7316%B垫板2瓦椤纸板85.65纸托49.3242%C定位盖板2纸管及瓦椤纸板74.2纸托47.5436%D隔板1胶合板26.5纸托17.3235%E盖板1木板34.26纸托22.4335%单套包装成本合计31221332%单台包装产品数量524811%单台产品包装成本11.329.7814%情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质54©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.54序号异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常448采购208物流145关务952材料异常868采购765供应商管理1033设备异常324工艺169制造1554品质异常772采购532开发162制造78产品异常350开发350人工成本的控制与削减方法55©版权所有,未经授权不得使用及出版投诉及投诉处理Page.55顾客满意度顾客不满意度“投诉”是向供应商提出的有关内容和程度的声明期望的产品与服务质量和价格客户得到的产品和服务的价值期望的产品与服务质量和价格客户得到的产品和服务的价值©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.56客户投诉的六大理由不满意有压力有情绪心态后悔个性客户投诉六大理由57©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.57听察问断定

处理客户投诉的原则与禁忌禁忌正确方法绝对不可能不要用如此武断的口气这个我们不清楚，你去问别人吧为了您能够得到更准确的答复，您最好和······联系这个不是我们负责的，你问别的部门吧公司的规定就是这样的为了您的车辆的良好的使用，所以公司制定了这样的规则信息沟通不及时及时沟通信息知之为知之，不知为不知确认了准确信息再回复用户58©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.58沟通的目的需要敞开式

的沟通敞开式沟通

的障碍信息的反馈倾听技巧关闭沟通的讯号窗户关上敞开心灵的窗户处理客户投诉的原则与禁忌©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.59客户投诉处理步骤60©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.60客户投诉处理步骤面对投诉耐心倾听避免争辩接受投诉迅速受理不拖延分析投诉切割处理平息怨气改善投诉对策回复迅速采取实际行动预防投诉流程标准化满意回访案例©版权所有,未经授权不得使用及出版客户投诉档案的分类与分析Page.61案例©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.62供应商管理是一门艺术序号问题解决1管什么管理的定位与策略2管理谁供应商的选择与管理3多少钱如何降低管理的成本4如何管管理技术与谈判技巧5如何决策组织、流程和职责划分等6如何避免失败项目的内部监控与审查7什么样的人来配合人员的管理与培训计划8多少人来配合组建团队的机制9何时结案活动的计划管理10活动如何评价供应商管理组织的绩效考核1)为什么大多数企业在制造过程中的供应商来料问题占到所有问题的60%以上，面对实际的事实与数据，管理层熟视无睹，究竟根原何在？2)如何建立供应商全体员工质量的意识与文化？真正能够让全员参与到改进活动中?并且让公司高层领导意识到供应商质量管理所带来的实际价值？63©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.63序号问题判定结果符合不符合1供应商的质量部门架构与职能是否完善2是否有质量目标、质量政策3供应商每月的平均质量水准是多少（FPY、RTY、Dppm）4如有质量目标未达成，供应商是如何对策的5当供应商对策实施时，是如何验证效果的6供应商最近三年推行过哪里质量活动、质量工具的7请提供最近一期的质量活动实施计划8客户退货是否如何收集数据、每月的平均比例是多少9供应商是否建立完整的质量管理系统10供应商质量部门的年度训练计划。提升采购人员的基本功©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.64供应商质量管理系统战略图新供应商资格认证分享目标需求质量合同评审质量目标分解建立质量管理计划关键结构尺寸评审量产评估系统监控现场质量监控供应商现场质量监控特殊要求季度业绩评审供应商月度绩效寻找改善机会执行改善对策检讨与评审供应商系统管理15步法战略第3堂课：领导智慧与激励技术©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.66情景案例：团队Vs.团伙

在天堂和地狱里，有同样的一桶粥，同样长的一个勺子。在地狱里，每个人争前恐后地去拿这个勺子取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无论如何也吃不上自己喂的粥，结果是谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大家互相喂对方，结果是每个人都有粥吃。天堂和地狱分粥的故事【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.67为什么团队忠诚度我们通过右图来具体分析各种员工的分类：忠诚度高，能力也强——

“人财。”忠诚度高，能力不高——“人材”。能力强，忠诚度不高——“人才”。能力不高，忠诚度也不高——“人在”。有一定能力，无丝毫忠诚——“人债。”既无能力又无忠诚的人——“人灾”。“人灾”（既无能力又无忠诚的人），甚至称为“人渣”（很难听啊）。人债人在人才人灾忠诚能力人材人财©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.68如何建立团队的忠诚度三级目录1234用业绩来证明拥有老板心态不频繁跳槽尽职尽责工作©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.69省思：怎样才能建立团队团队与团伙的差别是什么？成功标准是什么？标准我们不应该做的是什么？还有什么是我们不知道的？危险目标SMART是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？人力/时间/财力/设备/现状资源©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.70领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目的的能力©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.71领导者的5种境界

激励人才管理人才培养人才吸引人才结果复制尊重关系权力人才生产线©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.72管理Vs.领导管理领导V.S制定计划并做出安排建立结构并实施计划监督进展与计划吻合取得他人期望的结果提出未来愿景以及目标让大家参与并指出方向鼓励/鼓舞他人克服障碍始终保持组织的竞争力©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.73马斯洛五层次需求理论HEALTH,FOOD,SLEEP,SEXSELF-ESTEEMANDESTEEMFROMOTHERSACHIEVINGINDIVIDUALPOTENTIALLOVE,AFFECTION,BEINGAPARTOFGROUPSSHELTER,REMOVALFROMDANGER生理需求安全需求爱·归属感需求被尊重需求自我实现需求荣誉发展奖励福利工资©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.74质量总监的软实力6+1英明果断的决策力化解冲突的沟通力持之以恒的学习力道德修行凝聚团队的向心力绩效推动的改进力人才复制的教导力©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.75我们的时间都到哪儿去了？效益效能效率勤恳时间产生的效益和“效能、效率、勤恳”三要素之间的关系为：效益（Benefit）效果与利益，是最终追求的结果效能（Effectiveness）强调目的正确、效果有利效率（Efficiency）是指在单位时间里完成的工作量勤恳（Diligence）充分利用时间，不浪费在这三个要素中，效能最为重要，效率次之，勤恳再次之。也就是说，做好时间管理，选择做最重要的事（效能）是根本，然后再正确地去做事（效率），最后再根据前两个要素的实际效果并结合原定计划，保持适度的勤恳。也就是说，勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.76高效的会议从成本分析开始警惕会议成本一家公司会不会开会，决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行，决定了该公司全面管理的效率与执行。会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。请看，“文山会海”的成本是：©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.77质量总监的蓝图设计推翻帝制，建立民主共和国。让农民多产水稻，摆脱饥饿。让每个家庭的桌面上都有一台电脑。振兴民族工业，叩开世界级品牌的大门。使命举例确定质量总监的使命©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.78质量总监规划控制与调整无论是对人生规划的控制或是调整，我们都无法避开一个话题：“跳槽”。如今随着信息时代的到来，跳槽的成本愈来愈低，跳槽的现象也越来越频繁。“到底该不该跳槽，什么时候该跳槽”等这样的话题和讨论也是热闹非凡，精彩纷呈。我们都知道，跳槽没有绝对的利弊之说，只是在于跳的时机是否准确，跳的动机是否正确。那么，什么才是跳槽的准确时机，什么才是跳槽的正确动机？©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.79质量总监的生涯规划我往哪条路走？价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走？智慧/技能情商/性格我可以往哪条路走？组织环境/社会环境经济环境/政治环境自己人生目标分析目标取向与他人优劣势分析能力取向机会与挑战分析机会取向职业取向生涯路线确定第4堂课：营造问题解决的氛围与文化建设遇到航空公司霸王条款的时候该怎么办？©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.825Why-简易问题分析法5Why,5问法—系统性预防技术问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑帮浦失灵了。问题四：为什么润滑帮浦会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了.问题五：为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五：因为杂质跑到里面去了。©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.83三图一表工程-简易问题分析法©版权所有,未经授权不得使用及出版Page.84系统解决问题的“七步法”步骤一确定问题设定目标步骤二原因分析真因验证步骤三脑力激荡解决方案步骤四方案决策风险评估步骤五方案执行效果跟踪步骤六效益验证项目移交步骤七标准固化