第3章 企业战略管理

现代企业管理

（第三版）主编：汤少梁联系方式:普通高等教育经管类专业“十二五”规划教材经济法---第四版目录第1章现代企业管理概论第2章管理理论的形成与演变第3章企业战略管理第4章企业管理决策第5章生产管理第6章质量管理第7章营销管理第8章物流及供应链管理第9章人力资源管理第10章财务管理第11章企业文化管理第12章企业信息管理第13章企业国际化管理第14章管理创新现代企业管理（第三版）经济法---第四版

第一节企业战略管理概论第二节环境与战略分析第三节企业战略的制定与选择第四节企业战略的实施与控制

第三章企业战略管理现代企业管理（第三版）经济法---第四版第一节企业战略管理概论

一、企业战略的概念和特征二、企业战略的整体架构三、企业战略管理的过程现代企业管理（第三版）经济法---第四版

明茨伯格（H·Minztberg）在《战略历程：纵览战略管理学派》中从五个不同的角度对战略的定义进行了概括（Mintzberg's5Psforstrategy）,具体如下：（1）战略是一种计划（plan）（2）战略是一种策略（ploy）（3）战略是一种模式（pattern）（4）战略是一种定位（position）（5）战略是一种观念（perspective）一、企业战略的概念和特征（一）企业战略的概念现代企业管理（第三版）经济法---第四版

竞争战略之父、美国哈佛法学商学院教授迈克尔·波特（MichaelE.Porter）提出竞争战略理论,认为企业战略就是不断构建自身的战略优势。美国战略管理学教授迈克尔·A·希特（Michael·A·Hitt）于2012年在《战略管理概念与案例》（第10版）中从核心竞争力和竞争优势方面指出：战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列的、协调的约定和行动。一、企业战略的概念和特征（一）企业战略的概念现代企业管理（第三版）经济法---第四版尽管人们对于企业战略的内涵有着各自不同的认识，但是对于企业战略的特征，人们的认识却没有太大的分歧。概括起来企业战略有着以下的特征。1.企业战略具有全局性2.企业战略具有长远性3.企业战略具有风险性4.企业战略具有适应性一、企业战略的概念和特征

（二）企业战略的特征现代企业管理（第三版）经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（一）过程架构从过程管理的角度来看，在企业战略管理是动态的过程，主要包括四大环节，即战略分析、战略制定与战略选择、战略实施以及战略控制。经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（二）内容架构

基于思考战略管理活动内容的角度，内容由四大部分构成：战略方向的确定、战略优势的构建、战略资源的整合配置、整体协调管理。各个部分相互衔接，成为一个整体。战略方向的确定战略优势的构建资源的整合配置整体协调管理战略内容架构图经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（二）内容架构1.战略方向的确定战略方向的确定是指在战略分析的基础上确定企业使命和战略目标。这项活动关系到战略的成功与否，战略分析失真，将会导致方向的错误，进而导致企业整体的失败。2.战略优势构建战略优势的构建是根据战略的方向、目标，结合外部环境和内部环境的匹配情况，从战略上构建企业相对于竞争者的优势。当一个企业具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制。同时，企业应意识到，没有一种竞争优势是持久不变的。经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（二）内容架构3.资源的整合配置围绕战略优势的构建，企业需要对各方面的资源进行整合，并为确保战略目标的实现而进行有效的配置。任何企业的资源都是有限的，如何利用有限的资源构建企业的竞争优势、获得超额利润，是战略管理的核心内容。4.整体协调管理企业战略作为一个系统，其制定、实施的成败均需要从整体上进行协调、控制和管理。经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（三）层次架构根据战略本身所解决问题的类型及企业的管理结构，企业战略分为三个层次：总体战略、经营战略、执行战略。总体战略经营战略执行战略战略层次架构图经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（三）层次架构

1.总体战略总体战略是确定企业在一段时期经营与管理方向的战略。即决定企业的发展方向、企业使命和战略目标、要进入哪些经营领域；在现有的经营领域中哪些应加强、哪些应维持、哪些应放弃；在各经营领域之间资源如何配置和协调。这一层次的战略一般由公司最高管理层制定。

2.经营战略经营战略是根据企业方向战略，由企业内的战略经营单位所制定和执行的战略。所谓战略经营单位是大型企业内部从事经营活动最基本的独立事业单位。在组织形式上，它可以是以一个子（分）公司或事业部为一个战略经营单位，也可以是把共同战略的若干事业部或其中某些部分组成一个战略经营单位。经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（三）层次架构

3.执行战略

执行战略是为贯彻实施上述两个层次战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。它是使笼统的战略内容更加具体化，以指导具体的业务决策，为实施上述两个层次的战略服务。所以，没有明确的职能部门战略，企业战略也只能是空中楼阁。经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（四）方法架构1.扩张型战略2.防御型战略3.收缩型战略4.竞争战略5.合作战略6.国际化经营战略经济法---第四版二、企业战略的整体架构现代企业管理（第三版）（五）企业战略架构系统经济法---第四版三、企业战略管理的过程现代企业管理（第三版）企业战略管理的过程经济法---第四版三、企业战略管理的过程现代企业管理（第三版）

1.战略分析战略分析阶段的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。主要通过分析来了解企业所处的外部环境和自身条件，从而找出企业所面临的机会与威胁、优势与劣势。

2.战略制定与选择战略制定与选择阶段的实质是战略决策过程，即基于战略分析的结果对战略进行分析探索、制定及选择。包括企业使命与战略目标的调整或确定，战略备选方案的制定及战略方案的评价与选定。

3.战略实施战略实施是根据选定的战略方案，制定实施计划、配备资源和组织实施的全过程。

4.战略控制战略控制是以企业使命为方向、战略目标为总标准，以战略方案及实施计划为依据，来确定实施过程中各环节点的控制标准，并根据控制标准来衡量绩效，并不断进行反馈和纠正偏差的全过程。因此，战略控制是一个连续循环、动态的过程。经济法---第四版第二节环境与战略分析

一、企业一般外部环境分析二、企业竞争环境分析三、企业内部环境分析现代企业管理（第三版）经济法---第四版第二节环境与战略分析现代企业管理（第三版）

任何一个企业都不是孤立的，企业活动必然受到其外部环境和自身实力的影响与制约。因此，企业在正确地制定其使命、战略目标和战略实施方案之前，需要进行战略分析，包括企业外部环境分析（一般外部环境和竞争环境）、企业内部环境分析（企业资源和能力、市场份额和市场地位），以了解环境的机遇与威胁、自身优势与劣势。经济法---第四版一、企业一般外部环境分析现代企业管理（第三版）经济法---第四版一、企业一般外部环境分析现代企业管理（第三版）（一）政治法律环境政治法律环境是指企业业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策，法律法规等方面对企业战略的影响。这些因素对市场、竞争环境往往具有强制性、直接性的影响。（二）经济环境经济环境是指企业在制定战略过程中必须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素，具体是指：①基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构和生产力布局等；②国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长和居民收入增长的状况；③政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策与政府预算；④国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。经济法---第四版一、企业一般外部环境分析现代企业管理（第三版）（三）技术环境技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态，以及竞争者的技术、新产品开发等方面的动态，因为技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。（四）社会文化与自然环境社会环境是指企业业务所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性。这些价值观与文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会教育而传播延续，因此具有相当的稳定性。自然环境是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。处于不同地区、不同自然环境下的企业，其企业战略也会因此而受到一定的影响。经济法---第四版二、企业竞争环境分析现代企业管理（第三版）竞争环境分析是企业对其宏观环境分析的深入，是对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。竞争环境一般使用波特五力分析模型（MichaelPorter'sFiveForcesModel）。这五种基本竞争力分别代表分析供应商、购买者、潜在竞争者、替代品、行业内竞争者。经济法---第四版二、企业竞争环境分析现代企业管理（第三版）

（一）供应商的讨价还价能力供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于其所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素价值构成了买主产品总成本的较大比例，对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。（二）购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。例如，当卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成时，购买者具有较强的讨价还价力量。经济法---第四版二、企业竞争环境分析现代企业管理（第三版）

（三）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。（四）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。（五）行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。经济法---第四版

三、企业内部环境分析现代企业管理（第三版）企业战略管理者需确认企业内部重要的优势和劣势，按照“扬长避短”的原则为企业做出“合理”的战略选择，解决企业能够在战略上做什么的问题。企业内部环境分析主要包括企业的资源和能力分析、市场份额和市场地位分析。（一）企业的资源和能力分析（二）市场份额和市场地位分析（三）评价内部战略要素经济法---第四版

三、企业内部环境分析现代企业管理（第三版）（一）企业的资源和能力分析1.企业的资源的概念有形资产、无形资产、组织能力2.评价企业资源是否有价值的标准资源的需求性、资源的稀缺性、资源的不可模仿性3.企业的能力分析“价值链分析法”（MichaelPorter'sValueChainModel）基本活动（进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、服务）支持性活动（采购、研究与开发、人力资源管理、企业基础设施）经济法---第四版

三、企业内部环境分析现代企业管理（第三版）（二）市场份额和市场地位分析1.市场份额分析在很多情况下，市场竞争表现为市场份额之争，具有较高市场份额的企业往往能够获得较多的利润。2.市场地位分析企业在竞争中所处的地位左右着企业竞争战略的制定。因此，认清市场地位并做出切实有效的竞争战略是每个企业都必须解决的问题。经济法---第四版

三、企业内部环境分析现代企业管理（第三版）（三）评价内部战略要素评价内部战略要素的方法有：历史分析、行业比较、基准化分析。

历史分析将企业的资源状况与以前各年度进行纵向比较，从而找到企业的发展轨迹。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势，以评估企业自身的动态能力。

行业比较是将企业的资源状况与整个行业或者相似行业进行横向比较，它帮助企业了解自己在行业中的相对地位。

基准化分析又称标杆分析法，它不是试图建立规范，而是对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种分析经常是将本企业经营的各方面状况和环节与行业内一流的企业进行对照分析，在基础上，建立本企业在开展关键价值活动时所应满足的关键业绩指标，以巩固其竞争地位。经济法---第四版第三节企业战略的制定与选择

一、企业的使命与目标二、企业战略的制定三、企业战略的选择现代企业管理（第三版）经济法---第四版

一、企业的使命与目标现代企业管理（第三版）

（一）企业使命企业使命（又称宗旨），是企业长期承诺和价值驱动型战略的另一种更正式、专业、全面和具体的表达和传播形式。（二）企业目标企业目标是企业在实施战略过程中所希望达到的阶段性结果，无论是定性目标还是定量目标，这一结果都具有一定的可测性。经济法---第四版

一、企业的使命与目标现代企业管理（第三版）经济法---第四版

二、企业战略的制定现代企业管理（第三版）企业战略制定是指企业的最高决策机构，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。制定战略的一般程序如下。（1）识别企业现行的战略。（2）分析企业外部环境。（3）分析企业内部环境。（4）准备战略方案。（5）评价和比较战略方案。（6）确定战略方案。

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三、企业战略的选择现代企业管理（第三版）（一）战略选择的标准战略选择具有一定的科学性和客观性。国外学者提出了下述六条标准。（1）战略组合内部是否具有一致性。（2）战略与环境能否保持一致。（3）战略与公司拥有的资源是否匹配。（4）战略所遇到的风险是否适当。（5）战略是否具有明确的时间结构。（6）战略是否切实可行。

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三、企业战略的选择现代企业管理（第三版）（二）战略选择的模型——大战略矩阵1.大战略矩阵定义大战略矩阵（grandstrategymatrix）是一种常用的制定备选战略的工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。经济法---第四版

三、企业战略的选择现代企业管理（第三版）大战略矩阵经济法---第四版

三、企业战略的选择现代企业管理（第三版）（二）战略选择的模型——大战略矩阵2.位于不同象限的战略选择（1）位于第一象限的企业处于极佳的战略地位。（2）位于第二象限的企业需要认真地评价其当前参与市场竞争的方法。（3）位于第三象限的企业处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。（4）位于第四象限的企业，其产业领域增长缓慢，但处于相对有利的竞争地位。经济法---第四版第四节企业战略的实施与控制

一、企业战略的实施二、企业战略的控制现代企业管理（第三版）经济法---第四版

企业战略实施主体，是指负责组织和参与实施企业战略的人员。战略实施人员与战略制定人员不是一个概念。企业战略制定，通常由企业最高层管理人员完成；企业战略实施主体，主要是指最高层管理人员以外的各部门经理和其他各类人员。一、企业战略的实施（一）企业战略实施主体现代企业管理（第三版）经济法---第四版一、企业战略的实施（二）企业战略实施内容现代企业管理（第三版）1.企业战略行动规划2.企业战略预算3.企业战略程序经济法---第四版一、企业战略的实施（三）企业战略实施方式现代企业管理（第三版）1.指挥型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型

上述五种战略实施方式在制订和实施战略上的侧重点不同。指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为；而文化型及增长型则更多考虑战略实施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的。经济法---第四版二、企业战略的控制现代企业管理（第三版）

战略控制主要是指在企业战略的实施过程中，检查企业各项活动的进展情况，发现战略差距，分析产生偏差的原因，并采取适当的行动纠正偏差，使企业的活动与战略要求保持一致的过程。企业战略控制大致分为三步：战略推进监测、关键外部因素监测和战略重新评审。经济法---第四版二、企业战略的控制现代企业管理（第三版）（一）战略推进监测企业战略的实施分布在一系列具体的局部化计划之中。战略控制可以从监测这些具体的先期行动入手。一旦企业有关领导制订并评审了局部计划，战略控制者应当及时获取与战略活动有关的信息，并深入理解这些早期资料的内涵，据此重新评审既定战略。经济法---第四版二、企业战略的控制现代企业管理（第三版）（二）对关键的外部因素进行监测监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。非人为力量因素、人为力量因素经济法---第四版二、企业战略的控制现代企业管理（第三版）（三）战略重新评审战略控制者在战略推进和对外部环境监测的基础上，应根据战略实施的最新发展对现有战略规划予以重新评审或阶段评审。一般来说，如果遇有下述三种情况，企业可考虑进行战略重新评审。（1）战略实施过程中的重大决策关头。（2）外部监视发出的警报。（3）两次重新评审之间的最大时间间隔。经济法---第四版本章小结1.企业战略定义为企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和变化的决策和行动；企业战略的整体架构包括过程架构、内容架构、层次架构和方法架构；企业战略的过程由四大环节构成，即战略分析、战略制定、战略实施和战略控制。2.企业环境与战略分析包括企业一般外部环境分析、企业竞争环境分析以及内部环境分析，以了解环境的机遇与威胁、自身优势与劣势。现代企业管理（第三版）经济法---第四版本章小结3.企业战略的制定与选择过程中首先要确定企业的使命与目标，进而制定多个企业战略，在评估选择的基础上选定企业战略。4.企业战略的实施阶段要了解战略实施主体、战略实施内容和企业战略实施方式；战略控制的大致分为三步，即战略推进监测、关键外部因素监测和战略重新评审。现代企业管理（第三版）经济法---第四版复习思考1.明茨博格的5Ps模型指什么？具体谈谈它们的含义。2.什么是战略管理，什么是战略管理过程?3.战略管理过程可以分为哪几个阶段?4.什么是企业的内外部环境?它主要包括哪些因素?5.论述企业战略计划的制定程序。6.试述企业战略的实施模型。现代企业管理（第三版）经济法---第四版案例分析现代企业管理（第三版）宝洁“帝国”的战略转型素来奉行多元化战略的世界日化巨头宝洁，在过去的20年间，凭借“多子多福”的特色，在国际市场的竞争中纵横捭阖，攻城略地。很难想象在成立177年后的今天，宝洁这个善于将美妆、洗护、清洁各个领域的优秀品牌纳入囊中的“并购专家”，也开始走入了丢城弃池的境地。世界最大的日用消费品公司宝洁日前计划出售、终止或淘汰近100个宝洁品牌，希望通过简化公司来加速销售的增长。被裁撤的品牌数量超过总数一半以上，均属于年销售额在1亿美元以下的非核心品牌。截至2014年9月，宝洁在全球范围内共拥有300多个品牌，覆盖了个人健康、皮肤护理、家居日化、母婴护理等领域，此次战略收缩意味着将砍掉近1/3的品牌数量。如此大规模的品牌调整，说明宝洁此次不是短期的品牌策略调整，而是一次重大的战略转型。经济法---第四版案例分析现代企业管理（第三版）宝洁“帝国”的战略转型

曾经多元化战略的典范宝洁发家于象牙肥皂，成名于汰渍洗衣粉，之后大举进军日化、医药、美容等行业，而“收购品牌”一直是其杀手锏。宝洁先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及品牌，仅收购威娜公司，就耗资59亿美元。这使其顺利进入了洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业。如果说宝洁的成功在于多品牌战略及合理的品牌定位一点也不为过。拿洗发水来说，它的多品牌中，飘柔主打柔顺，潘婷强调营养，海飞丝主攻去屑，沙宣为专业美发，各种品牌面对不同细分市场合理定位，又给用户很多选择的感受。更重要的是，宝洁通过各细分市场的品牌形成积累了大量的渠道、技术、品牌资源——所有的细分品牌都在为宝洁的主品牌服务。经济法---第四版案例分析现代企业管理（第三版）宝洁“帝国”的战略转型