公司内外部环境分析及战略制定方法

SW优劣势分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行企业内部环境分析：Q-品质产品质量的安全性、稳定性、可看性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。C-成本（价格）同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品盈利能力）。D/D-产量、效率、交付能力生产总量、生产能力（CT）,综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。D/L-产品研发/生产技术（产品技术和制造技术）新厂品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。1.企业内部环境分析：SW分析M-人才/设备/物料/方法/测量[人才]：经验丰富的优秀管理人才，技术人才，优秀的管理、技术团队，年轻/激情。[设备]：先进高效率的生产线，现代化高精度的生产设备、检验设备。[物料]：先进的供应商团队，一流的供应链，高质量、低价格的物料稳定的供应。[方法]：先进的管理方法，管理体系，畅通的信息（比其他对手更能优先获得信息）[测量]：先进的测量仪器，科学的测量方法，完整的品质控制体系。S-销售/服务[销售]：强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经验和技巧，灵活的市场应变能力，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户关系，忠诚的消费者。[服务]：完整的售后服务体系，优秀的服务，满意的客户群。2.波特五力模型（可以根据企业情况增加其他相关方的考虑）对于企业外部环境分析，采用[五力分析]，以求策略分析的细化和深化。产业环境的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就成为[五力]。企业现有竞争者代替品供应商潜在竞争者客户1：现有竞争者任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景决定的。一个产业的竞争格局有以下几种：完全垄断寡头垄断垄断竞争自由竞争如果各企业之间：实力相当产品差异化程度低同行业竞争者分析指标：市场占有率销售增长率产品利润率决定同业者所面临的竞争态势市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈2：潜在竞争者一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其他企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致：产量增加价格回落利润下降市场占有率降低市场秩序混乱进入威胁取决于两个因素：进入障碍的高低市场障碍-市场竞争条件下的壁垒。非市场障碍-政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件）现有在位企业的报复手段、程度。价格打压材料垄断市场垄断供应链整合等构成进入威胁3：客户选择优质的客户，是非常重要的：客户产品的市场占有率在客户采购中的份额比例（在客户心中的位置）客户的议价能力客户的信誉、拖欠款客户的产品盈利能力客户向后整合的力量等4：供应商选择优质的客户，同样也是非常重要的：供应商的价格供应商的品质、服务水平（在供应商心中的位置供应商的付款期限供应商产品的代替性供应商产品的垄断供应商向前整合的力量等5：代替品目前的产品的可替代性的考虑：行业的前景考虑相关行业的发展趋势预测政府和政策导向市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时，灵活运用[五力分析]才能取得理想效果！3：构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度，做出优先排序，那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、永久的影响的因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。区分内容优先顺序区分内容优先顺序重要度紧急度影响度NO重要度紧急度影响度NOSWOT优先顺序评价说明项目评价

项目评价

项目评价

备注重要度5非常重要紧急度5非常紧急影响度5影响非常大根据3项的评价合计分数总和做出优先排序。4很重要4很紧急4影响很大3重要3紧急3影响大2不重要2不紧急2影响不大1很不重要1很不紧急1影响很小4：制定战略计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣质因素。利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一些列公司未来发展的可选择对策。5：原因分析和对策措施目的：充分利用优势和机会；并将威胁降到最低，将劣势减到最小！区分NO内容现状调查对策措施责任人效果评价优势S

劣势W

机会O

威胁T

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