分布式光伏发电行业发展战略研究

分布式光伏发电行业发展战略研究一、技术开发战略（一）企业技术开发战略综述随着中国加入世界贸易组织，企业直接参与世界经济范畴竞争，并成为市场竞争主体。外部世界发生任何变动，都会导致国内发生变化。在市场经济高度发达，竞争日趋激烈的工业化国家，企业为求得生存和发展，均千方百计地研究技术开发战略来提高其全球竞争能力。其方法就是根据用户潜在需求，广泛研究竞争对手优势和弱项，不断进行产品质量改进和新产品开发。其目的就是为保住和提高企业市场占有率，获得最佳经济效益。进入二十一世纪，由于顾客对产品要求已扩展到成本、性能、服务、时间和环保，并要求全面最优，再加上全球经济一体化和科学技术的快速发展，尤其是世界各国集团企业所处环境深刻变化。其主要表现在：产品生产周期缩短，产品更新换代速度加快；顾客消费价值和消费结构变化；顾客需求不但多样化、个性化，而且对产品功能、质量和可靠性要求与日俱增，从而加剧市场竞争。面对这样激烈的市场竞争态势，世界各国集团企业都在认真研究技术开发战略应用，以实现用最低产品开发成本和最好产品质量实现瞬息万变的顾客需求和赢得市场竞争的胜利。因此，国外集团企业在实施技术开发战略时都考虑以下基本原则：1、以市场需求和用户满意来考虑集团企业技术开发战略。根据国外有关资料分析表明：集团企业技术开发战略必须以市场需求和用户满意为基础，否则企业将无立足之地。凡是集团企业技术开发战略决策失败的，主要原因不外乎以下几个方面：1相关企业未能按用户需求或潜在需求来进行技术开发战略策划；2企业技术开发战略策划未遵循国际和国家法律法规要求；3没有总结以往企业技术开发战略策划的成功经验与失败教训。2、以信息储备和技术积累来加快集团企业技术开发战略。由于集团企业技术开发战略所花费的成本、周期，以及综合水平直接影响到企业竞争能力。因此，国外集团企业为适应日益激烈的市场竞争态势，都充分运用有效的信息储备和技术积累来实现提高技术开发战略综合能力、缩短技术开发战略实施周期和降低技术开发战略实施成本。3、以目标管理和系统工程来提升集团企业技术开发战略。国外集团企业为适应市场竞争形势，在实施企业技术开发战略研究时，都强调在摸清竞争对手同类产品各种经济技术指标，以及企业自身和竞争对手差距的基础上，再运用系统工程方法，来确定集团企业技术开发战略的各阶段循序渐进管理目标。（二）集团企业技术开发战略决策难点有效的技术开发战略决策能使企业在市场经济的竞争中立于不败之地。但是，集团企业真正能够制定有效的技术开发战略却有较大难度。众所周知，凡是企业都有经营领域，集团企业和单个企业根本区别在于集团企业是由多个企业联合组成的，而作为集团企业经营领域却不是成员企业原有经营领域简单叠加，它是从集团企业整体利益出发，在基本保持核心企业主要经营领域同时，对各成员企业原有某些领域进行取舍，并增强那些能使集团企业健康发展的新的经济增长点。因此，集团企业技术开发战略决策重点就是对这些经济增长点进行研究，开辟一条新的成功之路。正因为如此，集团企业要找准新的增长点将会遇到以下难点：1、未能正确选择产品方向。产品是企业生存发展的基础，是企业和外部环境联系的中介，更是集团企业各成员凝聚在一起的重要纽带。因此，在激烈的市场竞争环境中，不断推出能够占领市场的新产品就成为集团实施技术开发战略的重要内容。由于集团企业规模大，拥有企业多，产品多样化是集团企业的一大特点，这就给集团企业新产品开发方向选择增加了难度。集团企业新产品开发方向选择，既不意味着集团企业生产经营产品应该是无所不包，也不意味着集团企业产品结构中各种产品应该是平分秋色。集团企业新产品开发方向确定，将意味着集团企业经营战略就在某些特定领域中展开。集团企业新产品开发方向选择必须经过多方面科学论证，特别是当前国内外同一经营领域里存在多个实力相当集团企业，新产品开发方向选择，将成为每个集团企业技术开发战略决策难点。2、未能有效确定目标市场。集团企业作为一个主要从事生产经营活动的经济组织，必须有一定经营领域作为目标市场，这个目标市场必须随着集团企业发展而壮大。集团企业一般是通过市场调研来选择目标市场，根据目标市场来投入企业资源，来确定集团企业新产品开发方向，以至推出新产品，占领新的目标市场，这是集团企业确定目标市场的基本方法。正由于集团企业实力雄厚且拥有多种系列产品，正由于集团企业产品生产区域分布广泛，从而就增加了集团企业确定目标市场的难度。目标市场是集团企业进入市场竞争的主通道，确定得正确就能使集团企业兴旺发达，确定得不正确，不但使集团企业近期正常生产经营形势不能稳定，而且使集团企业未来发展受到影响，更会使形成的新生产力得不到充分发展，甚至成为沉重得包袱压跨集团企业。因此，正确地确定目标市场也将成为集团企业技术开发战略决策的又一难题。3、未能及时改进技术开发体系。集团企业技术开发体系一般都有二个层次，一个是集团企业技术开发中心，一个是企业技术开发部门。所谓技术开发体系就是把用户需求通过系统组织协调，用智力转化为商品。在科学技术迅猛发展的今天，集团企业越来越清楚地认识到企业技术开发能力是企业竞争核心。但是，目前国内一些集团企业技术开发流程不合理，产品开发技术储备和集成能力低，技术人员专业水平差，从而使集团难以形成有效技术开发体系。面对经济全球化的竞争态势，集团企业要在强手如林的国内外市场与对手论伯仲、比高低，及时解决困扰集团企业竞争能力提高——技术开发体系优化，又将成为集团企业技术开发战略决策另一难题。（三）集团企业技术开发战略决策加入世界贸易组织意味着国内集团企业与国外集团企业处在世界经济竞争的同一起跑线，集团企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，从根本上说将取决于集团企业能否有效地解决目前存在的难题，确定合理的技术开发战略决策。1、正确选择产品开发方向。集团企业要实现有效的技术开发战略决策，首先必须正确选择产品开发方向，集团企业新产品开发方向应是“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”。（1）按“经营一体化”和“产品多角化”思路确定产品结构。（2）以名优产品为主导地位。（3）将核心技术具有竞争优势产品作为新产品开发方向。（4）充分考虑产品寿命周期。2、有效确定目标市场。产品开发方向选择正确与否，最终要通过市场来检验；而产品能否为市场所接受，除了产品本身原因外，还有目标市场确定准确与否问题。集团企业技术开发战略确定目标市场时应注意：（1）拟确定有发展潜力的目标市场。这个目标市场不仅是国内，而且应该从全球角度来考虑。（2）拟采取有效措施确保目标市场渠道畅通。3、迅速改造技术开发体系。面对世纪末国内外竞争形势，集团企业必须迅速改造技术开发体系，使其发挥最大效能。（1）应以有效实施集团企业技术开发战略目标思路来改造集团技术开发体系。（2）应以高效实现集团企业战略目标来强化产品开发程序控制。（3）要以快速推进集团企业战略目标实现来建立技术开发激励机制。集团企业应以资金为导向，建立有效技术开发激励机制。一是考虑到技术开发本身具有一定风险；二是考虑到技术开发成功将对集团企业产生更大利润，三是体现激励和支持。因此，集团企业应调整工作思路，制定相应激励政策，促使集团各企业技术开发工作深入而健康地发展。总之，深入研究集团企业技术开发战略是企业参与全球市场竞争的需要，更是市场竞争激化形势下企业差距全球市场竞争的必然趋势。集团企业要赢得全球市场竞争的胜利，就必须重视对企业技术开发战略的研究。二、产业战略规划很多分布式光伏发电企业是一个复杂系统的集团化公司，面对着的是一个更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来集团化公司追求生存与发展的不争之路。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。分布式光伏发电企业面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，分布式光伏发电企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。同时，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是分布式光伏发电企业战略综合能力提高的集中体现，是企业战略成功的最根本保证。1.战略规划从实际操作角度分析，战略规划应注重以下八个方面：（1）公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。（2）领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。（3）战略规划和战略管理体系之间的有机结合。（4）形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。（5）公司战略规划与国家产业改革政策的结合。（6）发展思路与市场竞争环境的结合。（7）远景、发展战略与核心能力的结合。（8）员工发展与公司战略方向的结合。2.战略实施战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。3.战略反思与评价战略反思和评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。用战略聚焦管理体系来实现分布式光伏发电企业的主产业的战略执行为执行战略，我们需要共同的语言、共同的理解、共同的重点、共同的思考体系和共同的行动指南。战略聚焦管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，战略聚焦管理体系给我们提供了共同的思考体系。战略聚焦管理体系强调整合、沟通、参与、员工创新、主动变革、奖励与战略相联系以及我们的核心价值观相一致。三、业务组合战略为什么有些分布式光伏发电企业在进行战略重组以后，在企业资源的整合效应和业务单元之间的合力上，以及在增强市场竞争力等方面总不能如愿呢。其根源可能在于：过多地追求短期效益，而忽视战略业务单元之间长期的协同效应；过分倚重某一项或几项现金流产出较强的业务单元，而忽视后续储备业务单元的发现、创造和培育；或者过分强调长期的战略利益，而忽视短期现金流产出强劲的业务单元，从而出现财务危机等等。不可否认，期望让分布式光伏发电企业的战略业务组合既能顾及长期的战略利益，同时又能使企业得到较为健康的现金流，那么进行业务组合的创新将变得十分重要。我们必须清醒地认识到，战略业务单元如何选择和组合将深刻影响企业长期战略目标的实现。通常在一个战略计划周期内，那些时常改变核心业务，或者总是将核心业务所依托的各种资源因短期利益所需而挪做他用的企业，其战略计划也会必然要作出相应的调整，甚至将整个战略计划推倒重来。同样如此，那些不能兼顾企业短期和长期利益的战略业务组合，并在事前没有及时察觉的话，为战略业务单元配置的高昂代价，以及不能得到满意回报时的机会成本，都将成为我们不能实现战略目标的心头之痛。众所周知，分布式光伏发电企业的战略业务单元组合，应当是由核心业务和非核心业务组成。然而，业务种类的多寡，以及各自所占的比重，应该取决于分布式光伏发电企业所拥有的资源状况、企业目标和实现目标的时间跨度，以及各种资源未来整合的可能高度。仅仅依靠现有资源和已经确立的目标来设定战略业务单元，这是庸人之举，因为这是任何人都可以做到的。只有战略业务单元因组合才能促成企业在采购、或生产、或市场营销上竞争力的形成，才能算是创新之举。具体来说，就是我们在设定战略业务单元或组合的时候，要使企业形成规模采购，或者可以实现规模生产，或者可以提高生产率，或者业务单元之间可以共享管理和生产方面的资源，或者利于深度开发现有市场，也或者可以利用现有渠道和使品牌忠诚度在各个业务单元之间都受到正面影响等。波士顿矩阵理论告诉我们，企业战略业务类型主要有现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类业务，而企业在进行战略业务重组的时候也往往采用拓展、维持、收割和放弃等对应手段。但必须肯定的是，这些都是学术派的认识和手段，而且在被大多数企业应用的时候，常常忽视了业务单元的发展前景，以及企业资源的整合或配合程度，因此进行的业务重组在竞争力塑造和成本支出方面不能很好地兼顾。如果忽视某一类业务的发展前景和企业资源的匹配程度，而只看到该类业务在目前能够为企业带来主要的现金流，并依照惯常手段来拓展，那么因此产生的两种风险将令企业难以忍受：一是当该类业务因上游生产成本急剧提高或市场萎缩，或竞争变得更加激烈时，即使该类业务的竞争力得到了提高，相对于其他更有发展前景的业务来说实在有点得不偿失。因为企业得到的是暂时的现金流或一项没有前途的竞争力，而失去的是一次又一次的战略机会，毕竟企业可投入的资源是有限的，尤其是先前投入的资源在日后的新业务上不能形成共享的时候，这些投入的资源在日后变现都会带来很大的损失。二是忽视企业资源的匹配程度而拓展那些在现在看来有现金流的业务，其代价往往是现在更高的人力和财力方面的投入和更大的机会成本，除非这个业务是朝阳业务，并且企业在这个过程中能够将竞争力提到无出其右的地步，否则同样是得不偿失。因为大投入带来的大收益，本身并不能体现多少创新。因此，我们在考察企业业务是否属于现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类的同时，还应该将业务前景和资源匹配度作为拓展、维持、收割和放弃的参考系数来修正现阶段的业务重组。相信有业务前景和资源匹配度这两项调整系数，会使企业的战略业务组合能够兼顾到长期和短期利益，兼顾到稳健现金流和提升竞争力与其代价支出的平衡，也兼顾到各类业务之间的协同和资源共享。既然业务单元的发展前景和能否使企业资源产生匹配作为调整系数，那么就必须将其量化或程度化方能变得可适用。在此将业务前景假定为五级系数：3、2、1、1、2。当该项业务发展前景很好为3；次之为2；可能长期保持现状为1；可能有所萎缩为1，必定会萎缩或萎缩很快为2。当然，这五个级别决不是我们主观判断的，而是通过设定各种参考依据，并进行调查后取得的。比如当某一项业务为现金牛类，并且分布式光伏发电企业决定用拓展的手段来扩大投入，如果通过调查后得出该项业务的发展前景系数为1时，那么企业就必须对先前决定的“拓展”策略加以修正。因为考虑到行业可能会萎缩，那么可以改“拓展”为“维持或收割”的策略，这种策略可能就叫急流勇退吧。必须指出的是，考察某一项业务发展前景时，不能只看到市场需求，同时必须顾及成本、技术、生产力和宏观面的诸多变化，同时还应顾及消费者观念、替代品和行业准入门槛等潜在的变化。资源匹配度也可以设定为五级：很高为3、较高为2、一般为1、不能形成匹配为1、业务单元或与现有企业资源之间形成拖累为2。应该注意的是，衡量资源匹配的系数，我们至少考察企业为新业务投入的多与少，或者现有资源的利用率；日后是否能与其他新业务在采购、生产、市场渠道和终端顾客上形成资源共享；各个业务单元之间能否在采购、生产、市场渠道和顾客方面共享或相互支持等四个方面。当企业决定设定某一项现金牛类业务，在通过业务前景系数调整后，得出“拓展”的选择时，如果该项业务的资源匹配度为1，也即不能形成匹配时，那么企业同样需要对上述“拓展”的决定作出再次修正。当影响企业长期目标实现的关键因素都存在时，比如新业务无法与其他业务形成支持，并相互削弱，那么企业就应当作出维持、收割或放弃的决定。其实，某一项业务的发展前景和资源匹配度作为企业选择战略业务的调整系数，其根本目的就是为了主副分明、减少盲目；确立优势、着眼长远。当然，在确定有发展前景的基础上，追求所有业务单元之间的资源共享和保证形成合力，就是分布式光伏发电企业选择战略业务组合的最高目标。四、营销战略规划战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。营销战略的定义营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对分布式光伏发电企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。营销战略在分布式光伏发电企业战略管理中的地位对于分布式光伏发电企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。分布式光伏发电公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。分布式光伏发电企业战略管理的第三层次是职能战略五、区域战略规划（一）区域战略规划概念“战略”一词原为军事用语，用于指导军事战略全局的计划和策略。1958年，美国经济学家赫希曼在《经济发展战略》一书中，最先提出和使用“发展战略”这一概念。渐渐地，“发展战略”一词被广泛地引入经济学领域。区域发展战略是对特定区域未来经济社会综合发展的定位、思路和谋划。是根据特定区域功能定位、区域生产要素条件及区域内外环境，对区域未来发展目标、方向和总体思路进行的谋划，以期达到促进区域经济社会发展的作用。制定区域发展战略规划一般包括：战略方针、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤等五个方面的核心内容。战略方针是确定区域发展基本思想和原则纲领的咨询内容，是制定区域发展战略的灵魂；战略目标是对战略方针的具体化和量化，是依据区情综合条件，确定区域主体在较长一段时间内的全局奋斗目标，是制定区域发展战略的出发点和归宿；战略重点是对于区域发展战略当中涉及的重点领域或项目进行的具有强针对性的专项咨询，相比而言，这些项目对区域整体战略实现具有关键意义，或者是区域发展战略中的薄弱环节，需要重点加强和关注；战略布局则是涉及区域内空间和产业布局的规划，一定程度上是对区域内主导产业和空间规划的总体安排和谋划，是产业咨询和空间规划咨询的纲领性指导；战略步骤是为实现区域发展战略目标所必须经历的相关联的若干阶段的安排与规划，保障了战略的可操作性和具体政策的实施。（二）区域战略规划特点区域发展战略规划是针对区域发展战略而提供的专项规划。它以区域经济社会发展为基础，区域人口、资源、环境因素为条件，对区域进行发展定位，制定适合区域发展的战略方针和步骤。具有以下基本特点。一是区域性。区域发展战略规划是在国家宏观发展战略规划指导下，对区域发展的总体构想，必须将国家发展战略与区域具体情况相结合，具有很强的区域性。由于不同区域在自然环境、要素禀赋、经济基础和社会发展状况上存在差别，往往使得区域的发展重点、方向有很大差异，因此，针对不同区域，要提供符合区域实际的总体特色战略规划。二是长远性。区域发展战略规划是对区域长远发展的规划和布局，其要实现的是区域的长远利益。通过对区域现有基础的分析，总结前一阶段的发展情况，进而准确估计未来经济形势的变化和宏观政策的变化方向，根据现实和可能，做出科学的规划预测。三是综合性。战略规划是对区域发展的各种形势、需要和条件进行全盘考虑的基础上所进行的规划。其包括了区域的整体发展，涉及区域内城镇建设、产业发展、空间布局、资源环境及社会发展等各方面的规划内容，具有极强的综合性和复杂性。（三）区域战略规划分类区域战略规划一般包括以下种类：1、城市规划2、工业区规划3、资源开发区规划4、风景旅游区规划：重点是风景旅游资源的开发、利用和保护，旅游产业建设及对外交通联系，解决工农业发展自然景观保护之间的矛盾。5、农业区开发规划：指以农产品生产与加工为主的地区的开发规划。在一个区域内，农业区是区域经济的基础。提高农业区的经济发展水平，提高主要农产品的产量，解决农民的生活问题以及扶贫等问题，都应当在这类规划中得以解决。其中，土地利用规划是农业区开发规划的中心内容之一。合理分配土地资源、满足各行业对土地需求，并保证农业的基本用地不减少，是土地利用规划的主要任务。6、综合性区域规划（四）区域战略规划所需资源1、内部资源内部资源是区域自身各方面情况，如自身经济实力、技术素质、产业结构等。具体包括以下内容：（1）经济GDP总量，人均GDP、三产业GDP分值及比例，三产从业人员、投入产出情况、居民消费价格，商品零售价格、固定资产投资、全年社会消费品零售总额、全年货物进出口总额、财税金融、财政收入总量、人均量及增长速度等。商业贸易：考虑商业服务行业的销售网点、收入总额，特别是利税水平、从业人数、商品门类、商品进出于本区域的数额、类别等。考虑商业服务的对外贸易情况，包括进出口商品数额、价格，顺差或逆差情况，以及对外贸易商品的品种和地域。考虑结合国际市场和贸易发展的趋势以及国家产业结构调整的格局。还要考察相应的商业配套情况。（2）社会①科技：软科技：包括科技人员素质、数量、结构，科技体制，科技法规，科技转化为生产力的速度、比例及区域全员的科技观念和科学技术素质等。硬科技：包括科研设备、场所、实验与试验基地、图书与情报资料等。全面把握区域科技水平，制定区域经济战略就要与之相适应，区域有多大科技能力就要提出多高目标，既要充分发挥科技基础能力，又不能提出科技基础不可承担的任务。特别是与科技水平联系紧密的如高新电子领域的发展，更要与科技水平相匹配。制定区域战略时，既要充分掌握现有的科技水平情况，使制定的区域经济战略建立在现有科技水平之上，又要促进科技水平的不断发展和提高，使科技的发展与区域的整体发展协调一致，用区域的整体发展促进科技水平的提高，又用提高了的科技水平促进区域经济战略目标的全面实现。②教育：包括幼儿教育、小学教育、中学教育、职业教育、技工教育、中专教育、高等教育和成教等；与包括教育规模、招生及在读人数、师资、经费、实验及实践条件、专业设置及配套情况等几个方面。③文化：人文心理、民风习俗、道德观念、价值取向。④卫生：设施、、从业人员、人员素质，医疗领域的技术水平、科研能力、医疗设备、床位以及整体行业情况。⑤人口：包括人口规模、人口素质、人口结构、人口速度分析。其中区域计量分析一般包括人口规模、劳动力资源和市场规模三个方面。其中，人口规模的计量模型通常用“人口对耕地的压力指数”这一指标，其计算公式，人口对耕地的压力指数=全国人均耕地面积/地区人均耕地面积。此值大于1，说明该地区人口对耕地有压力，即人口规模偏大；小于1，说明地区人口规模对耕地压力轻，人口规模较适合。（侯景新，《区域经济分析方法》，商务印书馆）（3）资源：①地理区位：该区域的地理、地貌、山川、平原、水土、水源、地质、气候及处在世界与全国领土上的位置和与其他区域的相互关系等，其中交通线路、港口、机场、沿海沿边、交通枢纽、中心城市等。高度重视地理区位在制定区域经济战略中，要求根据不同地理区位制定不同特色的区域经济战略，不搞违背地理区位特性的主观臆断造成的区域经济战略。比如：某地水资源匮乏，那里就不应该搞高耗水工业项目。②全年建设占用耕地。灾毁耕地、生态退耕、因农业结构调整减少耕地、土地整理复垦开发补充耕地、当年净减少耕地。③全年水资源总量、人均水资源、全年平均降水量，其中，生活用水，工业用水，农业用水。万元国内生产总值用水量，万元工业增加值用水量。人均用水量。④大中型矿产地，能源矿产地，金属矿产地，非金属矿产地，水气矿产地。新增查明矿产资源储量。⑤全年能源消费总量。煤炭消费量；原油消费量；天然气消费量；电力消费量时。主要原材料消费中，钢材、精炼铜、电解铝、乙烯、水泥量。（4）环境：全年完成造林作业面积。林业重点工程造林成活面积。全民义务植树，自然保护区，新增综合治理水土流失面积，新增实施水土流失地区封育保护面。城市空气质量达到二级以上（含二级）标准，占监测城市数的比例；城市区域声环境质量好的城市，轻度污染的，中度污染的所占比例。全年平均气温。年末城市污水处理厂日处理能力；城市污水处理率；集中供热面积；建成区绿化覆盖率。全年各类自然灾害造成直接经济损失。全年农作物受灾面积。（5）基础设施：包括交通、通讯、供电、供水设施和城乡建设布局等。一般来说，这些行业投资大，见效周期长，带来的更多的是社会效益，其在我国目前广大地区一般都处于“瓶劲”状态。区域发展战略必须建立在充分了解区域的已有基础设施和正在兴建的基础设施的承受能力上。2、外部环境外部环境包括国际环境和国家宏观背景。包括国际政治及经济态势、产业结构调整走向、国际贸易格局、国家经济、科技及社会发展政策等。每个区域对外部环境只能适应，难以改变。同时，也可以利用周边环境的机遇，因势利导，突出自身优势特点。（五）区域战略规划一般程序1、准备阶段。制定区域规划，首先应开始研究工作方案的设计、论证和确定，即整个规划与制定的工作方法、程序、技术路线、研究课题的设置、力量的配备、研究工具与设备的准备、研究方向和重点的选择以及经费概算等；同时进行有关理论与方法的准备。2、调查研究阶段。根据规划任务要求考察区域发展的现实基础、环境条件和可能前景，找到并明确区域发展中的基本问题。首先进行实地调查，广泛听取各方意见，获取区域有关经济、社会、科技、自然等各方信息资料，并对这些资料进行分类和整理。3、分析预测阶段。对收集、调查的资料进行详尽分析，找出地区经济发展的优势、劣势，抓住影响经济发展的主要问题，形成对区域经济现状的总体认识，并以这一认识为基础，对区域经济发展的一系列指标，进行长期和分阶段预测。主要采取：趋势外推法、回归预测法、专家法，经济计量模型等最常用预测方法。4、目标设计阶段。是区域规划重点。第一部分，形象目标。经过一段时间的发展后，该区域将会成一个什么样子。包括处于什么样的发展阶段，具有什么样的发展水平；第二部分，预测目标，以各项指标的预测结果作为目标。5、内容设计制定阶段。首先专题研究。其次综合研究。专题研究包括区域主要产业部门、区域内各地区若干专门问题的研究，并形成专题研究报告，专题研究评审、论证、修订后作为综合研究的依据；综合研究是在各专题研究基础上，制定区域具体规划。6、方法制定阶段。A．综合平衡法。B．区域分析法。图表：区域发展战略咨询流程图资料来源：国家统计局数据库其中：SWOT分析区域优劣机遇威胁分析，SPACE分析区域战略选择分析，SPC分析区域统计分析，BCG分析区域投资分析（六）区域战略规划分析工具1、战略规划技术方法:（1）区域研究——一种横向比较研究方法所谓区域研究方法包括全球概念、区域差异和区域关联的概念，一般是针对不同的空间尺度界定不同的区域命题，研究发生在区域中的过程和演变规律。战略规划强调从区域研究的角度来判断城市的发展战略，把地区放到城市背景，把城市放到更大的区域背景中研究和定位。区域研究的方法实际上一种横向比较的研究方法，通过不同空间尺度和主题来分析城市的角色和定位，这对于在全球化和区域化背景下强化城市竞争力研究尤为必要。具体包括：区域背景研究、各国关系研究、同类或同级城市比较研究、同类事项或问题研究、专项问题比较研究等。（2）历史研究——一种纵向比较研究所谓历史研究就是对历史现象进行比较和对照，并分析其异同及缘由，从而寻求历史规律的方法。就是要把城市放在历史的背景中，探讨城市发展规律，研究城市的社会经济与空间发展背后的历史推动力，探讨城市未来发展的可能走向和变化。（3）不确定性研究——基于模糊判断的研究方法在目前中国城市快速发展时期和制度转型时期，远景很多条件都处在变化之中，这种变化是不确定性的主要来源。但是不确定性对规划工作尤为重要，也尤为困难，既涉及到对未来各种可能性的判断，也涉及到规划所提出的策略、措施、布局的弹性、适应性等。相对而言，时序上的不确定性比趋势、职能类型、空间布局的不确定性更难把握。（4）实时研究——基于近期决策与行动计划的研究方法（5）区域SWOT分析：根据对区域内各类资源和环境的评价，对区域进行SWOT分析，为制定区域发展战略提供保证。区域SWOT分析是对区域内部和外部因素的分析，包括内部因素：优势和劣势；外部因素：机遇和威胁。其中内部因素是区域发展过程中发挥积极或消极作用的可控因素，外部因素是能够为区域发展带来巨大收益或造成损失的经济、社会、政策、技术等方面的发展趋势、机会和重要事件。图表：区域SWOT战略分析图资源来源：极数据咨询(需要最新数据或者其他报告的大人，——极数据咨询tony)

数据库①S+T战略。区域发展应利用自身优势对付外部环境威胁。②S+O战略。区域发展最理想组合，需要凭借自身优势和资源最大限度地利用外部环境提供的各种发展机遇。③W+T战略。区域发展应尽量避免这种状态。区域发展时要调整策略，培育优势。④W+O战略。区域发展应认识到自身劣势，同时抓住机遇，最大限度发挥作用。通过区域SWOT分析，确定区域比较优势和竞争优势，进而为区域开发作好充足条件准备。（七）区域战略规划的结果为一个地区发展，提供可供选择的几种区域发展战略规划。一般包括：战略方针、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤等五个方面的核心内容。（八）“5+2”理念下的区域战略规划将招商战略与城市（区域）发展战略相结合。在战略规划期间，充分考虑项目池构建给城市（区域）发展带来的机遇和优势。以规划构建城市（区域）项目园区为战略内容，以引导城市（区域）经济可持续发展为战略目标，提供订单式项目园区的区域战略规划。着重于功能区规划，重点以项目园区构建为主。主要是基于大战略下的重点发展功能区战略，将招商战略与功能区发展战略结合，以项目建设发展引导城市（区域）发展。对城市（区域）进行战略定位，综合分析城市（区域）经济、社会、人口、资源、环境、文化、基础设施、交通体系等因素，考虑基于全球、全国、地区三层面上的政策影响因素。战略规划中的招商前置，主要是指在主体功能区规划制定之前，就将各功能区内的发展产业明确定位，空间布局明确布置，以战略规划布局来吸引项目和资金。相应地，其他非功能区则提供相应各方面支持，间接促进主体功能区项目的形成。六、企业信息化战略规划从信息化建设的经验出发，结合战略一致模型，从理论和方法两个角度，讨论企业信息技术战略规划的主要内容与步骤，信息技术战略必须同组织的经营战略导出，而且要建立企业的信息架构，完善数据环境体系。现代分布式光伏发电企业经营环境使企业面临前所未有的新挑战——变化(Change)日新月异、