薪酬设计与管理

薪酬设计与管理实务薪酬常用概念和基本术语如何制定符合企业战略的薪酬策略薪酬的内部公平性&外部竞争性及其具体计算操作薪酬常用概念和基本术语01与业务战略紧密相关的薪酬战略

薪酬代表了公司最重要的资本之一———人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率。业绩表现附加价值企业文化外部环境业务战略人力资源战略薪酬理念和策略日常的薪酬管理02基本薪酬概念辨析Salary基本工资TotalCompensation总体薪酬Compensation薪酬Remuneration报酬Reward报酬薪酬固定的部分，是工作获得的基本保障每月固定获得的现金部分最为狭窄侧重补偿的物或款，包括货币形式与实物形式

包括基本工资、绩效奖金、津贴福利、退休保障、长期激励等比较宽泛蕴含了payment和Reward的概念，侧重经济上的profitable通常用于高管薪酬或者中长期激励比较宽泛侧重于奖赏、报答、致谢的含义，一般包括感情方面的、知识方面及财务方面的多种报酬形式与总体薪酬类似非常宽泛不仅包括经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身带来的满足感包括薪酬的部分，还包括工作带来的趣味、挑战性、成就感、工作环境和企业声誉带来的个人满足等非常宽泛03薪酬结构广义的薪酬结构定义狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构

在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等

对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素。横向薪酬构成元素短期激励和中长期激励固浮比现金与福利的组合绩效挂钩机制纵向薪酬等级关系等级数量等级内部等级之间总体薪酬战略和薪酬结构线04薪酬结构设计的四大方法如何划分薪等是否使用市场数据利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则。适用于比较规范和与市场相关性强的企业。企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构.完全市场导向型。适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性。比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计调整原则要符合企业管理的需要直接定价法当前薪酬调整法基准职位定价法设定薪酬调整法05不同的付薪理念为岗位付薪

>>岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间为个人能力付薪>>个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈为绩效付薪>>业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励薪酬目标设定绩效审核岗位澄清岗位评估员工发展岗位级别示例薪酬4050年度固定薪酬结构年度目标总现金个人薪点个人实际总现金年度实际总现金06薪酬结构示意图薪酬薪酬结构示意图43444546……5758…

…职位级别07基本薪酬术语

级别上限幅宽级别重叠级差级别上限级别中位点/参考工资级别下限级别工资额度

级别中位点

级别下限

幅宽

级差08幅宽的计算幅宽最大值最小值()-1

x100%=最小值2+

=2

x中点值最大值=()1+幅宽x幅宽最小值公式RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中点值幅宽：50%示例

09极差的计算Mid1Mid2较高级别的中位值(Mid2)级差=-1x100%较低级别的中位值(Mid1)()薪酬等级中位值中点级差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%

10重叠率的计算重叠率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)

x100%示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%Max1Min1Max2Min2重叠部分11薪酬固浮比是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合这些原则：薪酬固浮比（即Paymix）01岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工02岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工03浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大感谢您的观看THANS如何制定符合企业战略的薪酬策略目录CONTENTS从企业战略到薪酬策略PARTONE01企业运营战略和整体薪酬战略内外部分析薪酬现状诊断PARTTWO02薪酬内部公平性薪酬外部竞争性实施有效的薪酬策略PARTTHREE03薪酬体系设计的理念薪酬体系设计基本原则及落地步骤从企业战略到薪酬策略PARTONE1.1

四大要素对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：04公司如何定义“竞争性”?“竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?竞争性COMPETITIVENESS03公司如何定义“公平性”?“公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?公平性FAIRNESS02指导薪酬策略的原则是什么?原则PRINCIPLE01公司期望通过薪酬策略达成何种目标?目标TARGET1.2分析步骤12

付薪能力竞争性的职级设置!企业性质企业文化企业价值观企业历史-----------付薪原理企业前提实际运作期望业务趋势价值增值----------事实和比率内部分析新概念旧概念竞争对手其他-----------事实和比率外部分析目标指导原则公平性竞争性----------薪酬组合与影响薪酬理念和策略对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：1.3对比组的选取对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等。选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环劳动力市场资本市场客户市场必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：1.4整体薪酬战略选取考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位25分位50分位（中位值）75分位岗位价值固定薪酬水平与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：1.5企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略成长型成熟型衰退型重建型创业型经营上的考虑重点人力资源的需要薪酬策略吸引和保留员工吸引人才和保留关键员工吸引和保留关键员工保留关键人才吸引新进人才相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励具有竞争力的固定工资较大的短期激励比例适度至较大比例的长期激励提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励市场份额运营资金销售额的增长率投资盈利保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款优化、整合资源减低成本回款重新定位重建资源减低成本回款投资薪酬现状诊断PARTTWO2现状诊断：两大原则外部竞争性分析内部公平性分析内部公平性1是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析外部竞争性2是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于对标市场的外部竞争性在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析外部竞争性分析内部公平性分析内部公平性1是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析外部竞争性2是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于对标市场的外部竞争性实施有效的薪酬策略PARTTHREE对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：3.1薪酬体系设计体现4P付薪理念设置与市场接轨的薪酬水平，同时体现总薪酬和固定薪酬的竞争性浮动薪酬与绩效考核体系充分有效挂钩，体现对个人及团队绩效的奖励设计宽幅和分薪酬级别以体现为能力差异付薪借助岗位评估，设计岗位级别体系以体现不同岗位责任的价值差异以岗定级以绩定奖市场导向以能定薪对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：3.2薪酬体系设计基本原则一个前提三相匹配两个公平满足公司财务支付能力的要求内部公平：相对于本公司内部其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于其他公司相似岗位员工的薪酬是公平的个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作的兴趣和热情，奖励先进、鞭策落后，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：3.3薪酬对标市场由多个要素决定行业招聘环境地域分布历史业绩业务重点经营战略企业规模财务表现人才市场对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：对于不同业务类型员工将定义不同的薪酬对标市场普通员工特定行业或通用市场的薪酬调查数据，综合考虑地域因素中层经理特定行业或通用市场的薪酬调查数据，综合考虑企业规模高管特定行业与综合性市场的混合；专业的薪酬调研报告和行业信息披露报告分析相结合；分析比较时将考虑企业规模技术人员特定行业薪酬调查，综合考虑企业规模管理线专业线双通道模型对标市场样例对于不同业务类型员工将定义不同的薪酬对标市场对标市场样例ABC销售人员：对标快速消费品行业非销售人员：对标日化行业非生产人员生产工人：对标制造业生产人员ABC为一家日化消费品公司，公司主要分为销售人员、非销售人员以及生产工人，其对标市场根据业务类型员工进行区分：对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：市场薪酬数据准备——数据来源市场薪酬数据可以从多个途径获得：5当地猎头提供的关键岗位报告；4国家/地区当地人事局发布的各行业薪酬水平报告;3各机构公开的薪酬报告；6应聘者提供信息；7......1购买薪酬报告/定制化调研报告；2招聘网站信息整合；对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬调研数据统计口径固定薪酬基本薪金固定奖金各种津贴浮动薪酬绩效奖金加班收入销售佣金福利住房贷款通讯补贴补充保险年假整体薪酬总现金薪酬特殊情况——对于没有特定行业薪酬报告，可以对标其他地区的薪酬报告并进行同比例折算1默认A地区与B地区在日化行业与全行业薪酬水平对应关系上保持一致性；2计算A地区日化行业与全行业的薪酬水平比例关系，将结果运用于B地区全行业薪酬趋势线的折算，则可以获得B地区日化行业薪酬水平。例如：B地区没有日化行业薪酬调研，只有全行业薪酬调研；而A地区同时拥有日化行业调研和全行业调研，为了获得B地区日化行业薪酬数据，则：对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：竞争性市场定位确定公司整体薪酬定位时需要考虑以下七个因素，并以此为基础对不同群体进行适当调整25百分位50百分位75百分位本行业人才供给状况非常充足稀缺的现有人员生产率在业内的水平低很高员工流动率低很高行业环境变化程度非常不稳定稳定企业财务压力（薪酬现状与市场的差异大小企业市场定位低很高关键竞争对手薪酬市场定位低高市场的中坚力量对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：竞争性市场定位一般而言，如果其它方面相同，多数公司将对标市场的中位值作为默认市场定位值公司需要从业务角度出发，以保证选择高于或低于市场中位水平的市场定位的合理性另外，在保证内部公平性的前提下，各个部门或各个岗位也可以采用不同的策略市场定位付薪水平定位定位意图市场的领导者较高的付薪水平（75分位）在员工的吸引与挽留上有较大的优势，但是对企业来说，用工成本比较大市场的中坚力量中等平均的付薪水平（50分位）依靠较为灵活的薪酬福利来吸引人才，目前大多数企业采取的是这种策略市场的追随者较低的付薪水平（25分位）企业包袱较小，但在人才的吸引和挽留方面，更多需要靠薪酬以外的因素来维持对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬策略选择——各方力量平衡图内部公平外部公平Payforperformance为绩效付薪Payeveryonesameamount平均等额薪酬Maturitycurves成熟度曲线Salaryranges宽级式Broadbanding宽幅式Pegeveryone’spaytomarketin“realtime”以“实时”的方式将每个人的薪酬与市场挂钩薪酬结构的类别02.03.薪档式（StepRate）以年资为基础01.宽级式（SalaryRange）以职责为基础宽幅式（BroadBand）以个人核心能力为基础对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬结构表——薪档式示例薪级起薪第二档第三档第四档第五档第六档第七档第八档140004050410041504200425043004350245004570464047104780485049204990351005200530054005500560057005800458005940608062206360650066406780566006790698071707360755077407930675007750800082508500875090009250785008820914094609780101001042010740896001000010400108001120011600120001240091080011290117801227012760132501374014230101210012690132801387014460150501564016230111350014200149001560016300170001770018400121500015820166401746018280191001992020740131660017550185001945020400213502230023250宽级式薪酬结构的特性——以岗位为基础的架构每一岗位承担的工作内容有清楚界定01岗位评估的基础是职责而非个人能力02层级分工清楚03注重岗位间相对比较性及内部公平性04员工在公司内成长是以职务晋升为主05对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬结构表——宽级式示例宽级式薪酬结构的重要概念最大值最小值75分位值中位值25分位值中位值级差带宽薪酬中位值：某一薪级薪酬平均值薪酬最大值及最小值：同一薪级最高薪酬及最低薪酬薪酬25分位值：某一薪级薪酬最小值和中位值的平均值薪酬75分位值：某一薪级薪酬中位值和最大值的平均值薪酬级差：（上一薪级薪酬中位值/下一薪级薪酬中位值-1）×100%薪酬带宽：（同一薪级薪酬最大值/最小值-1）×100%对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：宽级式薪酬结构薪酬区间划分最大值75分位值中位值25分位值最小值带宽上四分一位（表现卓越者）中上四分一位（表现超出标准者）中下四分一位（表现符合标准者）下四分一位（表现较差者）对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：宽幅式薪酬结构的特性以能力为基础的架构01注重工作如何被完成的能力而非工作内容02不仅注重技能而且看重行为面04较不注重层级，鼓励在扁平组织中横向发展03具备多层职业生涯发展方向05肯定不同层级对组织有不同价值对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬结构表——宽幅式示例对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：宽泛的等级（BroadGrade）个人职位现行职等BroadGradesCareerBand是传统薪酬走向宽幅薪酬的重要阶段对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：宽幅薪酬带来的变革传统职等架构重视岗位之间的差异，宽幅职等则重视个人能力的不同组织策略与架构功能性组织（Functional）由上至下的信息流通方式（Top-Down）层级式组织（Hierarchical）减少组织层级（De-layered）强调员工参与（EmployeeInvolvement）项目小组的运作方式（Projectteams/taskforces）扁平式组织（Flattening）横向流程为中心的组织设计（Process-oriented）高绩效团队的运作（Highperformanceteams）传统职等架构（Traditionalgradestructure）重视专业知识的范围与深度（Focusonscopeanddepthofknowledge）强调职务的晋升（Focusonpromotion）BroadGrades强调资源的横向运用与人才的横向发展(“BroadGrades”toprovidemoreflexibility，supportfornontraditionalcareerpath）强调专业知识与营运知识的深度与广度（Focusonbreadthanddepthofknowledge（e,g.,crosstraining))CareerBand重视员工核心能力的发展（CareerBandtoemphasiseemployeedevelopmentagainstcorecompetencies）强调员工专业角色的晋升（Focusonemployee’scareer)以职位规划为主轴以专业角色为主轴以能力组合为主轴对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：发展多个薪酬结构的原则01如有特别市场行情的岗位/专业02如有特别奖金制度（例如业绩奖金）03如在不同地区有分支机构发展多个薪酬结构示例依据“专业”与“人才竞争市场”的考量设计多元化薪酬结构，未来同一岗位等级的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬结构表。对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：发展多个薪酬结构示例较高等级的中位值较低等级的中位值×100%-1（）公式中位值级差：相邻两个级别的薪酬结构中位值差异，反映了随着级别递增对应职责的增加。定义对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：两种类型薪酬结构的中位值以及中位值级差确定方法同一薪酬结构中，对标同一薪酬水平的薪酬结构同一薪酬结构中，对标不同薪酬水平的薪酬结构类型一类型二中位值确定完全参照市场值中位值级差根据市场中位值级差而定是一条回归曲线，级差相同中位值需要根据不同等级的对标水平不同而有差异需要调节级差保证薪酬结构中位值符合公司市场对标需要通过调整级差，尽量保证薪酬曲线是一根平缓向上的曲线中位值级差经验值不能过低由众多的岗位的付薪水平趋同，无法在薪酬上体现岗位价值差异不能过高会过于夸大岗位价值差异人员晋升成本较高不同国家的薪酬级差存在差异来源：数据来自于合益集团20.8%中国10.3%澳洲16.9%印度9.4%法国18%泰国薪酬参数二：范围宽度定义范围宽度：同一级别对应的薪酬结构最大值与最小值的范围公式较高等级的中位值较低等级的中位值×100%-1（）范围宽度=2×中位值2+范围宽度最小值=最大值=（1+范围宽度）×最小值范围宽度的考虑因素020406010305根据组织类型而定，扁平化组织与等级森严的组织的宽度有显著差异学习/成长周期相关目前在职者的薪资绩效表现对定薪影响越大的情况下范围宽度越大等级的重叠度成本范围宽度主要考虑因素范围宽度经验值支持型岗位：20%-40%管理型/专业型岗位：40%-60%高级管理岗位：60%-80%根据员工类型不同区分范围宽度：薪酬参数三：重叠度定义重叠度：相邻两个级别结构重叠部分的范围大小。反映了一个低级别的资深人员的目标薪酬可以高于高一级别刚入职人员薪酬。公式（低级别最大值a-高级别最小值b）（高级别最大值c-高级别最小值b）×100%abc重叠范围对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：重叠率的设计类型大部分重叠适度重叠无重叠对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬组合——浮动比例浮动比例的设定主要受以下因素的影响：企业发展阶段相关：初创期的企业往往以业绩为导向、现金流较依赖于业绩，因此采用较高的浮动比例激励员工，同时避免现金流压力；稳定发展的企业往往具备充沛的现金流，出于稳定员工的考虑，往往采用较低的浮动比例。业务性质：外部市场较为稳定，员工流动比较成熟的行业往往采用较低的浮动比例；贸易类企业、快速消费品等行业受市场波动的影响较大，常采用较高的浮动比例。工作特点：某些员工如销售人员的业绩与努力程度联系较为紧密，常常采用较高的浮动比例，而流水线工人、工程技术人员则采用较低的浮动比例。对最终业绩结果的贡献程度：公司/部门/团队的负责人往往对所管理的团队的整体业绩负主要责任，常采用较高的浮动比例。行业惯例企业现状对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：综合以上设计，可以确定薪资表示例薪酬等级固定薪酬（元/年）固浮比总现金薪酬（元/年）级差带宽最小值25分位值中位值75分位值最大值最小值25分位值中位值75分位值最大值1级5600630070007700840070：308000900010000110001200025%50%2级70007875875096251050070：30100001125012500137501500025%50%3级875098441093812031.51312570：30125001406315626171881875025%50%4级109381230513672150391640670：30156261757919531214842343725%50%5级136721538117090187992050860：40195312197324414268562929725%50%6级17090192262136223498.52563560：40244142746630517335693662125%50%7级2136224032.526703293733204360：40305173433238147419614577625%50%8级26703300413337936716.54005460：40381474291647684524525722025%50%9级33379375514172345895.55006850：50476845364459604655657152625%50%10级4172346938.55215457369.56258550：50596046705574506819568940725%50%11级5215458673.565193717127823150：5074506838199313310244611175925%50%12级65193733428149189734.59797840：609313310477411641612819213996925%50%13级8149191677101863112049.512223640：6011641613096714551916007117462350%对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬成本测算设计一张有以下栏目的工作表：员工的姓名现行薪酬水平岗位等级目标薪酬结构最小值、中位值、最大值在范围内的位置......对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬成本测算将现有人员薪酬数据匹配到目标薪酬结构中，并进一步分析结构外人员的薪酬处理方式红圈区域（冻薪）绿圈区域（切忌一次切换到位，不能大涨，每次不要超过30%）红圈区域：实际薪酬高于目标薪酬结构最大值的区域绿圈区域：实际薪酬低于目标薪酬结构最小值的区域基于现状的薪酬成本测算将现行薪酬套入目标薪酬结构后，需要分析现行薪酬水平与目标水平的匹配程度；通过分别统计结构内、红圈、绿圈人员的数量及薪酬成本总数可以进一步验证目标薪酬结构的适用性。结构内红圈绿圈人员统计人数所占比例薪酬统计薪酬总额所占比例对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：基于特定假设条件的调薪后薪酬成本测算一般而言，为了验证新的薪酬结构的适用性需要进行成本测算，成本测算的内容是基于薪酬结构实施后（调薪后）的薪酬。因此，可以根据各公司的调薪基本理念进行假设并进行测算；例如：基于薪酬成本测算的调薪假设绿圈人员薪酬一次性提至薪酬结构最小值结构内以及红圈人员薪酬保持不变薪酬现行薪酬成本总和A调整后薪酬成本总和B薪酬增长比例(B-A)/A*100%员工薪资在范围外的处理方式：红圈人员对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：典型的原因常用处理方式不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴花红晋升无增长更新薪资结构任职期较长挖人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置上佳的业绩对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：员工薪资在范围外的处理方式：绿圈人员对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：5较差的业绩4薪酬结构的调整3公司的重组2新的/迅速的晋升1新雇佣典型的原因常用处理方式提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长薪酬的内部公平性&外部竞争性及其具体计算操作薪酬内部公平性及其具体计算操作PARTONE内部公平性为何重要？丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之,既来之,则安之。——《论语·季氏》第十六篇薪酬的内部公平性内部公平性，即内部一致性，强调组织内部关系，强调薪酬结构设计的重要性，及薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，有利于使员工行为与组织行为目标相符。薪酬的内部均衡问题是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。01差距过大内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：薪酬的内部均衡问题差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。02差距过小薪酬内部公平性主要体现FAIRNESS01.相同级别薪酬差异02.不同级别的薪酬差距More>>薪酬内部公平性主要体现比如说荣耀去年有一个14级干部拿了100万奖金，广州企业网的一名14级员工也拿了100多万的奖金，但是没有提到18级。为啥？就是提级还要看他有无持续贡献能力，他的能力没有跟上来，那奖金是不能少的。来源：任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要道听途说的“菊厂薪酬结构”等级CBA13550065007500147500900010500151050012500145001614500170001950017195002250025500182550029000325001932500365004050020405004450049500214950054500595002259500？？岗位胜任情况：完全胜任的系数是1；基本胜任的系数是0.9；暂不胜任的系数是0.8地区差异系数：一级城市1；二级城市0.9；三级城市0.8其它的0.7系数设置根据公司业绩和个人考核成绩而定奖金15级3-4w多期权，2013年每股分红1块多期权对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：落入薪酬期间即代表符合内部公平}公司设定薪酬区间，是为了保证内部公平，你的工资如果不超出这个区间，那就是合理的，奖金方面则是另外考虑的问题，跟奖金制度设定有关HR口中的固定薪酬对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：相同级别薪酬差异分析岗位职级月度薪酬第一步：画出散点图对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：相同级别薪酬差异分析岗位职级月度薪酬第二步：添加趋势线对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：相同级别薪酬差异分析岗位职级月度薪酬第三步：找出异常样本对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：相同级别薪酬差异分析第三步：找出异常样本年度薪酬总额岗位评估级别对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：内部公平性分析示例：离散度什么是离散程度所谓离散程度，即观测变量各个取值之间的差异程度。它是用以衡量风险大小的指标。通过对随机变量取值之间离散程度的测定，可以反映各个观测个体之间的差异大小，从而也就可以反映分布中心的指标对各个观测变量值代表性的高低。01通过对随机变量取值之间离散程度的测定，可以反映随机变量次数分布密度曲线的瘦俏或矮胖程度。02离散程度的测度意义内部公平性分析示例：离散度

离散度=20000/9800-1=1.04离散度=12000/3000-1=3对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：离散度=最大值/最小值-1可能的原因和影响低级别员工进入高级别岗位时，可能会存在低于结构的问题，比如见习人员专业人员由营销制转成年薪制时，可能会存在营销制员工薪酬超出结构的情况在人员重新调整后，可能会存在低岗高配的情况，部分员工薪酬超出结构对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬结构的相关名词解释01020304薪酬曲线(wagecurve)依据每一职等之薪酬率所折算而成的实际薪酬数额，折算率愈高，薪酬曲线的斜率愈大。管理人员的薪酬曲线通常采取边际递增方式(职等愈高薪酬增加率愈高)。薪酬等级数量(paygrade)以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。薪酬区间/幅宽(salaryrange)同一职等最高薪与最低薪之间的差距。薪酬变动比率同一薪等内最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪酬全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬结构的相关名词解释050607薪酬区间中值薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。薪酬比较比率员工实际获得的薪酬与相应薪酬等级的中值与平均薪酬水平之间的关系。薪酬区间渗透度员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关系，反映了单个员工在其所在的薪酬区间中的相对地位。对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬常用概念和基本术语——①基本术语

级别上限幅宽级别重叠级差级别上限级别中位点/参考工资级别下限级别工资额度

级别中位点

级别下限

幅宽

级差②不同级别的薪酬差距最大值最小值75分位值中位值25分位值中位值级差带宽上一薪级薪酬中位值下一薪级薪酬中位值×100%-1（）公式＞＞两极中点的差距百分比＞＞在制定级差时应考虑的因素市场竞争性（Marketcompetitiveness）升值的成本（Costofpromotions）级差的规定（理想状态）5-10％职员/生产线30-35％高级管理层15-25％主管及下属之间8-15％专业人员及经理层对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：市场上，一般来说级别越高，极差越大（或称递进率越高）对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：岗位等级级差总公司领导82.33%总部总经理20.93%总部副总经理20.43%部门经理22.58%部门副经理22.62%业务经理26.93%业务主办46.02%业务助理一般而言，在薪酬设计时，岗位层级越高，级差越大，因为岗位等级越高，晋升的难度越大。XXX公司在设计薪酬时，级差设计缺乏科学依据，不符合市场通行做法，未能合理体现岗位层级差异。极差分析示例03幅宽的计算幅宽最大值最小值()-1

x100%=最小值2+

=2

x中点值最大值=()1+幅宽x幅宽最小值公式RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中点值幅宽：50%示例04重叠率0102避免各职等间的薪酬差距过大，造成不合理现象。可使年资久而职等低者获得公平的对待。职等间之重叠率(overlap)：相邻的两职等间，其薪酬全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%。重叠的理由：

04重叠率的计算重叠率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)

x100%示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%Max1Min1Max2Min2重叠部分对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：重叠率的设计类型大部分重叠适度重叠无重叠薪酬的外部竞争性及其具体计算操作PARTTWO重叠率的设计类型一组数据的加总除以数据个数不加权平均值Unweightedmean直接平均法加权平均值Weightedmean考虑每个数据的个数因素然后加以平均对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：平均工资这么高，为何你一直达不到？由于有两个小伙伴年薪远远领先于其它小伙伴，整体平均下来，8个人的年薪，有6个人处于平均值以下。中位值（Median）在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：中位值，更能有效说明薪酬的实际位置由于中位值不受极端数据影响，所以较能有效的反应员工薪酬的实际情况。众数（Mode）众数-2众数考察的是一组数据中出现的频数；众数在一组数据中出现的次数最多；当众数出现的次数越多，它就越能代表这组数据的整体状况，并且它能比较直观地了解到一组数据的大致情况。对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：众数，刻意了解到某个层级的薪酬集中度我们了解到，这个层级的人，大部分的年薪是10万。对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：平均值、中位值和众数的差别平均值中位值众数平均值=中位值=众数平均值中位值众数平均值、中位值和众数的差别是统计学中最常用的统计量之一。但是平均值的不足之处，正是因为它利用了所有数据的信息，容易受极端数据的影响。平均值是通过排序得到的，所以它不受最大、最小两个极端数值的影响，中位数在一定程度上综合了平均数和众数的优点，具有比较好的代表性。当一组数据中的个别数据变动较大时，常用它来描述这组数据的集中趋势。中位值众数的大小只与这组数的个别数据有关，它一定是一组数据中的某个数据，众数可能是一个或多个甚至没有。日常生活中诸如“最佳”、“最受欢迎”、“最满意”等，都与众数有关系，它反映了一种最普遍的倾向。众数也是不受极端数据影响的。众数百分位数（Percentile）统计学术语，如果将一组数据从小到大排序，并计算相应的累计百分位，则某一百分位所对应数据的值就称为这一百分位的百分位数。可表示为：一组n个观测值按数值大小排列如处于p%位置的值称第p百分位数。定义百分位通常用第几百分位来表示，如第五百分位，它表示在所有测量数据中，测量值的累计频次达80%。以身高为例，身高分布的第80百分位表示有80%的人的身高小于此测量值，20%的身高大于此测量值。如何计算第P百分位数计算指数i=np%第2步以递增顺序排列原始数据（即从小到大排列）。第1步l）若i不是整数，将i向上取整。大于i的毗邻整数即为第p百分位数的位置。2)若i是整数，则第p百分位数是第i项与第（i+l）项数据的平均值。第3步直接使用EXCEL函数QUARTILEQUARTILE(array,quart)array为需要求得四分位数值的数组或数字型单元格区域。quart决定返回哪一个四分位值。如果qurart等于1，函数QUARTILE返回25分位值。如果qurart等于2，函数QUARTILE返回50分位值。如果qurart等于3，函数QUARTILE返回75分位值。如果qurart等于4，函数QUARTILE返回最大值。区间（Quartiles）第一区间市场上最低的25％数据第三区间市场上50P-75P之间的数据第二区间市场上25P-50P之间的数据第四区间市场上最高的25％的数据把每一个区域分成4个区间采用分位数方法（QuantileMethod）分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地刻画因变量Y（薪酬）在条件自变量X（职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们选取25、50、75及90分位值分别代表着低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：直接使用EXCEL函数PERCENTILEEXCEL函数PERCENTILE(array,k)计算出区域中数值的第K

个百分点的值。array为需要求得分位数值的数组或数字型单元格区域。k为具体需要得出的哪一个分位值。函数PERCENTILE返回25分位值如果k等于0.25函数PERCENTILE返回50分位值。如果k等于0.5函数PERCENTILE返回75分位值。如果k等于0.75函数PERCENTILE返回90分位值。如果k等于0.9对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：直接使用EXCEL函数PERCENTILE回归分析（RegressionAnalysis)

最常用的数据分析方法，是对具有因果关系的影响因素（自变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来判断自变量和因变量的相关的程度，即判断

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