企业战略管理0培训课件

企业战略管理培训PPT模板企业战略管理培训汇报人：XXXx时间：20XX.09.09企业战略概述战略管理战略执行一二三目录

CONTENTS01详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。企业战略概述企业战略概述SUBTITLEv战略核心——什么是战略：定位与配称战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动定位配称协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更独特的价值重要理念：有所为有所不为，有所多为有所少为不是什么都比对手做得好明茨伯格的企业战略5Ps理论——核心在定位战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略战略核心——好战略的标准：5PS重要理念：企业战略概述SUBTITLE企业战略定位金字塔——夫唯不争，让天下莫与之争战略核心——战略的本质是创造不同世界上本来是有路的，走的人多了，也就没了路，战略就是走自己的路，不走寻常路企业不是满足需求，心智时代已经来临重要理念：企业战略概述SUBTITLE做什么，不做什么功能战略竞争战略集团战略愿景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购战略价值创造——战略的层次企业战略概述SUBTITLE竞争战略还是发展战略什么是竞争的基本单位以企业为基本单元的战略：1、并购频繁，规模迅速扩张（误区：目标导向，规模是竞争力）2、先有公司战略，后有或没有竞争战略3、战略骑墙。最后成为三无企业正确的选择是回归品牌化经营战略价值创造——战略的逻辑是自下而上谋定而后动，自下而上做战略；夫未战而庙算胜者，得算多也先胜而后求战，不要先战而后求胜，否则就是先败而后求战重要理念：深刻理解基本战略类型：战略类型集合战略价值创造——战略的基本类型一数二、多元窄化、母合原则、专业化经营、势与能转换、归核化重要理念：企业战略概述SUBTITLE战略价值创造——三种基本竞争战略波特提出的基本竞争战略三种基本竞争战略1、低成本战略：战略低成本和战术低成本2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死企业战略概述SUBTITLE特点0102030405战略价值创造——定位定位是差异化战略的关键环节重要理念：学会区分和灵活运用三种定位：市场、产品和品牌定位细分确定细分变量和细分客体勾勒细分客体的轮廓目标3.评估每一细分客体的吸引力4.选择目标细分客体定位5.为每一目标细分定位价值识别6.传递和宣传定位企业战略概述SUBTITLEEducationProgressProductivity准确的市场定位——具体的定位维度和方向一是产品特征与利益定位二是品类定位三是价格与价值定位四是竞争定位五是品牌定位六是公司定位定位基点与转换战略价值创造——定位的方法重要理念：企业战略概述SUBTITLE从创新到取舍1、战略定位：产业链上的位置一纵一横2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链定位战略价值创造——B2B企业的定位与配称重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）企业战略概述SUBTITLE公司业务定位——取舍战略创造价值——迈克尔·波特：价值链定位第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）第四步，价值链的协调性（ZARA、最优与次优）第五步，时间上具有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）第六步，传播价值链定位法重要理念：组合式定位企业战略概述SUBTITLE02详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。战略管理战略管理SUBTITLECopypastefonts.Choosetheonlyoptiontoretaintext.Supportingtexthere.Copypastefonts.Choosetheonlyoptiontoretaintext.定位的管理与原则一旦定位就不要轻易改变战略变了就要改变定位对手定位之后就不要做重复的定位管理定位：定位不足、定位狭窄定位模糊、定位宽泛定位失真、定位疑惑定位四原则1、不要高估客户记忆力2、少就是多3、给客户安全感4、聚焦再聚焦战略价值创造——定位的管理进攻战适用者，三种进攻战略侧翼战在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼包抄，94家游击战企业必须认清定位先外后内，先胜而后求战防御战适用者，防御三原则，在战争中消灭战争游击战适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在侧翼战适用者，成功的侧翼战商战——定位的动态应用战略管理SUBTITLE商战——建立可持续的竞争优势如何获得可持续的竞争优势01客户原则企业要确定独特的竞争定位02交换原则根据战略制定运行活动03检查原则相对竞争对手有明确的取舍和选择04客户原则竞争优势来自各项活动之间的配称05交换原则可持续性来自整个活动系统而非某个部分06检查原则运行效益只是必要条件，但越高越好战略管理SUBTITLE商战——解读定位与配称最根本的配称是战术核心（符合行业本质）特劳特无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际可行的战术，营销战术导出企业战略战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向战略则以产品、服务、企业为导向战略不是目标，而是企业一致性的经营方针战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组战略管理SUBTITLE动态战略——不确定性条件下的战略选择010203040506行业前景的描述：足够明朗、多种可能、一定范围、完全模糊抓住机会或培养耐力三种战略姿态：塑造者、适应者、观望者剩余不确定性：通用、AIG、奇瑞建立竞争优势创新商业模式战略管理SUBTITLE动态战略——公司三增长层面战略的应用标题文本标题文本重要理念1：第一，运行效益代替战略（波特）第二，增长欲望的负面影响（特劳特）第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）重要理念2：增长是战略之果而非战略之因1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。战略管理SUBTITLE战略管理——流程和模块战略综合管理闭环模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈经典的固化战略管理SUBTITLE战略管理——战略工具重要理念：工具不是找到战略的有效方法，而是战略思维的经验模式第一阶段信息输入阶段外部因素评价（EFE）矩阵波特五因素法竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段匹配阶段威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵战略地位与评价（SPACE）矩阵FS、IS、ES、CA波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵（GE，自身与产业）市场增长与竞争地位大战略矩阵（所有战略均可列入）第三阶段决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）PESTEL分析法战略管理SUBTITLE战略管理——一把手战略使命图重要理念：虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。一把手三大战略使命三大使命三三制内容定战略（三定）定方向领域方向、地域方向、时域方向、位域方向定目标做大目标、做强目标、做长目标定方法科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法重执行（三重）重组织组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）重团队团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）重管理战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理要结果（三要）要做大规模与资本（产品、产业、资本、产融）要做强能力与品类（资源、能力、品牌）要做长机制与文化战略管理SUBTITLE战略管理——建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制01环境生态的适应机制0204严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制03战略管理SUBTITLE战略管理——建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制05持续不断的创新机制0608财务稳健的预警机制自我超越的成长机制内部培育的接班机制07战略管理SUBTITLE03详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。战略执行战略执行SUBTITLE战略执行——逻辑与体系020103050604建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）战略修正和完善战略控制、战略评估和战略检讨完善战略分析机制以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）战略执行——成功企业血液里的共同基因持续创新重视流程强调细节标准化作业永远保持创业激情有强大的IT后台支持共赢或共输的分配机制区分收益还是成本战略执行SUBTITLE战略执行——组织结构梳理“七定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜支持分解234567组织结构战略执行SUBTITLE战略执行——建立理想的公司治理结构关系股东大会董事会经营层监事会最高权力机构核心决策机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行有限监督机构受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在战略执行SUBTITLE战略执行——构建完整的集团管控体系基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础规章制度体系流程体系规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线人事、财务、权限、信息控制建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制战略执行SUBTITLE战略执行——建立战略中心型组织，持续提高盈利力一、理念、机制和平台三、改变对成本的看法二、战略中心性组织（企业CEO或者COO）五、进行资源分配四、建立三大中心七、战略机制组织管理文件六、平衡计分卡战略执行SUBTITLE战略执行——建立战略管理中心的步骤培训模式的好处确定战略管理中心对象确定主管，不低于职能部门的职级确定主管的责、权、利建制因应的内部控制及稽核办法确定间接成本分摊法确定利润的核算方法确定利润与主管挂钩的方法确定主管需要具备的能力和素质竞品或寻找更适任的主管人员培养并辅导中心主管内部启动成本下降的专项行动启动作业活动管理明确主管职业发展方向战略执行SUBTITLE战略执行——在管理改善中执行，提高战略效率流程优化与固化建立战略管理中心整治核算体系优化预算体系优化组织结构建立管理报表及绩效指标架构图建立考核体系－BSC战略执行SUBTITLE战略执行——平衡计分卡转化策略为行动企业愿景与策略学习及成长为了达到我们的目标及愿景,我们如何增强我们的能力目的衡量目标具体作为营运流程为了满足我们的客户及股东,我们应该要有什么样卓越的营运流程目的衡量目标具体作为客户满意为了达到我们的愿景,我们应该怎样满足我们的客户目的衡量目标具体作为财务表现为了提升股东的满意,我们希望给股东看到什么财务绩效目的衡量目标具体作为战略执行SUBTITLE战略执行——平衡计分卡内涵维度设计关键成功要素应考虑的问题清单财务■对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？■哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客户■我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？■哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？■如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流程■我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？■我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习/成长■我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？■我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？■我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率（滞后指标）动因－新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数战略执行SUBTITLE战略执行——平衡计分卡之战略地图解读财务方面我们怎样增加财务价值？客户方面如何应对我们的客户？内部营运方面哪方面我们应有不凡表现？员工发展方面我们怎样支持业务需要？11.11.21.32.42.52.12.22.33.13.23.33.43.63.54.14.24.34.4提高净资产回报率提高盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高市场盈利提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性提高新产品开发水平提高供应链管理水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高职能管理水平持续提高员工技能水平建立并持续改善公司流程和制度创建企业文化提高员工满意度加强知识共享战略执行SUBTITLE战略执行——集团层面的战略母合母公司如何创造价值01020304业务影响的母合职能与服务影响的母合联接影响的母合公司发展影响的母合战略执行SUBTITLE战略执行——集团对子业务（公司）业务影响的母合任命关键人员（总经理、高层、财务）预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）1、克服”10%对100%”的悖论2、克服“开明的自利”的悖论最佳实践的推广（东方新希望）集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌）矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司）内部转移价格影响的前提：管理成本战略执行SUBTITLE战略执行——集团对子业务职能与服务影响的母合最佳实践推广3M公司150家实验室之间的技术共享提供业务需要的专业技术支持和人才区分服务和职能兼并或分离业务以增强竞争力（划小单位，规模与聚焦）创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林）低价购买新业务（茅台并购酒业企业）重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）4、克服“击败几率”的悖论3、克服“击败专家”的悖论战略执行SUBTITLE

360°领导力领导者影响力、运营力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2页如何塑造你在团队中的影响力？如何激发和使用员工的智慧？如何提升管理的基本功？这是一个人本管理的时代,也是需要智慧管理的时代。

CONTENTS

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第2页人类三个时代管理的变迁领导者的影响力智慧领导者的运营力智慧领导者的管理力智慧01020304目

录

人类三个时代管理的变迁农业时代的管理模式——经验管理工业时代的管理——流程与品质管理知识经济时代的管理——人本管理第4页1PART1PART人类三个时代管理的变迁农业时代——经验管理

工业时代——流程与品质管理

知识经济时代——人本管理领导者的影响力智慧第4页2PART对你的下属有用包容力有结果领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。2PART领导者的影响力智慧令人折服的远见要让别人跟你走,就要让你比他看的远！眼界决定境界2PART领导者的影响力智慧人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。激励你的下属，成为团队的精神领袖帮助你的下属不断成长，成为团队成长的导师善于挖掘下属潜能，成为团队走向卓越的教练成大事者不在于谁会驾驭君子,而在于谁会经营小人！2PART领导者的影响力智慧包容力容人之长容人之短容人之异容人之错一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。容人之错，鼓励员工冒险创新容人之异，接纳不同意见与观点；容人之短，用人之长，对人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之长，内心谦恭，接纳和尊重优秀的人才；负责任

衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！公司有问题,根就在于没有人负责任.解决问题就是负责任.2PART领导者的影响力智慧共赢就是你好\我好\世界好!2PART领导者的影响力智慧帮助员工厘清目标给员工想要的帮员工补齐能力帮助员工实现有结果你的部属不听你说什么,只看你怎么做!团队战斗力的最大杀手就是领导者说了不做!2PART领导者的影响力智慧取信于人，你说什么不重要，重要的是你怎么做。创造成果，让下属看到你的努力和成就；以身作则，身先士卒，身体力行，己所不能勿施于人；兑现承诺，一诺千金，势必达成；领导者的运营力智慧第4页3PART选人的智慧用人的智慧教化人的智慧3PART领导者的运