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《阿米巴经营导入手册》读后感《阿米巴经营导入手册》读后感篇一《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作,他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业,是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益匪浅,书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟,不可依葫芦画瓢的照抄照搬,要结合本企业、本部门的实际结合起来,不断完善、创新自己的管理。长期以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,他的伟大不仅仅体现在数字上,更在于心灵上的具体表现。通过阅读,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程,切不可能搞一刀切,要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同,我们要结合本企业的实际,在思想上要高度树立我们自己的的信念,围绕着信念的内涵去指导我们的工作。一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为一个部门的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?首先,作为一个领导者要树立“正确的做人原则”,不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念,用感恩的心态,从我做起、从点滴做起,关爱员工,相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说,而是看你怎么做,不是教员工如何做而是跟我做,说与做要达到一致才能让员工信服,我们才能得到员工的尊重和拥护,才能充分的调动员工的工作积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品,这是企业发展的最根本的源动力,也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节,才能最广泛地体现企业根本利益,这也是企业生存发展的最根本的源动力,也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位,让员工共享企业科学发展的成果,激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此,我们如何去激发员工的智能,全心身投入到企业服务中来,是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。阿米巴经营不是人们所称道的,万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稻盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。所以,我们千万不要机械地学习和模仿,而是要在消化的基础上,结合我们的实际情况加以总结、运用。综述,我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学,一定要结合我们自身的工作实际,来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天,已经初具规模,很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人,企业就应该向稻盛和夫先生学习,为企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现,更是企业集团快速发展的重要手段和保障。《阿米巴经营导入手册》读后感篇二阿米巴这本书读完后,相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有3点:结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才;通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。成本核算是每个公司必须进行的工作,通常来看,很多公司有专门的成本核算部门,专业人才干专业事情,这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控,通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。《阿米巴经营导入手册》读后感篇三本书从为什么建立阿米巴,建立阿米巴的思路,意义,到阿米巴如何操作,是稻盛经营理念的精华所在,也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂,其实这很正常,因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的,没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实,这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始,不到5年间员工就超过100名,于是超出了他自身的管理经营能力范围,所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门),以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的,追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他,这不就是利润最大化吗,讲的这么深奥干嘛,但其实有他的内涵之处)。一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度,稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心,所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因),而在稻盛看来,制造部门才是利润的源泉,对部门收入的做法如下:假设60元成本的产品用100元单价销售10000个,销售额就是100万,销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入,而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈,该产品的售价跌到90元一个,那销售额为90万,成本不变的情况下制造部门的收入只有21万,立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动,制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响,于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的,很多商学院的理念就是如此,要培养自己的接班人,不仅传承了企业的价值观和理念,还使下属的能力提升,这是企业最重要的财富之一。三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了,在把权利下放的同时,将利他主义、大家族主义思想灌输给下属,告诉大家:你们看,我作为经营者身先士卒,即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利,绝不是中饱私囊,也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的,管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念,形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境,同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息,让员工认为自己不仅仅是一个工人,而是成为并肩工作的伙伴,并具有经营者意识。很遗憾的是,我在厦门工作的单位并没有这样做,所以经常的情况是我们在不了解财务状况,也不特别明确公司战略步骤,甚至不清楚一些政策,造成员工迷茫,对公司失去信心,或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持,这也是以后我们要注意的问题。再往下讲就是经营哲学了,稻盛的《活法》、《敬天爱人》等,一方面对别人的就是说敬天爱人,稻盛认为经营就是经营者的人格的投影,你要对别人好,对组织好,甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面,也要求员工工作要竭尽全力,代表思想是:你做一个事,如果没成功那一定是因为你没有尽全力,如果你一天24小时在为这个事而努力,那你一定能办成。属于典型的日本文化。写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景,再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织,比如说制造、研发、销售、管理等,要重视提拔和培养年轻人才担任领导,组成能应对市场变化的灵活组织。本书的重点在于第四章,将阿米巴经营的实操环节进行纸面化,通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力,并以此来评价阿米巴盈利或是亏损,从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法,通过财务来体现公司的状况,不仅可以激励员工,并且可以节约资源,对市场有敏锐的嗅觉,应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。阿米巴经营并不适合所有的公司或组织,对于经营而言,在我看来就像是对症下药,经营方式并没有最好一说,只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说,并不是完全的不适合阿米巴经营,但是要采取这种经营手段,除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外,还要增加不少的管理费用,同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。在中国实行阿米巴经营的几大难题:1、员工的思想观念:中国员工的思想观念大都传统保守,市场意识淡薄。同时,在没有任何哲学思想的支撑时,中国员工很少能有利他思想,大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。2、定价问题:定价是经营之本,目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转,而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理,这就涉及各道工序的定价问题,而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价,如维修部门。3、业绩激励问题:目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似,运用提成方式,多劳多能则多得,而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励,让员工感受到别人的认可,这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。当然,这种考核制度还是非常的可行,至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用,目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式,同时也在接受以人为本、以理为先的思想,试着唤醒员工的激情和梦想,超越家庭的大家族主义,等等,对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。《阿米巴经营导入手册》读后感篇四日本产品质量之优,销售竞争之强,市场占有率之广我早为心知,但以前没有细想,也没细究。今读稻盛和夫的《阿米巴经营》才明了日本岛国之所以能在经济上走到现有的高度,一是日本人的团队意识强,二是目标与计划明确,三是精诚协作,四是时时成本把控,五是力保产品完美,六是全体员工因努力工作而感受到人生意义和成就感。阿米巴经营其实质就是为达到上述六是所设定的经营细分的体制。经营细分也就是将企业每一个部门,每一位员工都站在企业经营、竞争和发展的角度来自发做好现在手中事,思考好明天的事,计划好明年的事。经营产生压力,压力产生动力,动力成就发展。说起来简单,正如稻盛和夫所言:成就阿米巴经营必须具备的基本条件之一就是:“哲学共有”。稻盛哲学__“以心为本的经营”是指各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的"阿米巴"的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的利他之心,阿米巴经营将难以推行。所以稻盛和夫把哲学融入经营管理中,理解所行之目的,才能寻根溯源,最终修成正果。稻盛和夫从创业、经营到做大做强企业的发展历程中体会到企业经营与管理之精髓。在书中归纳为五个章节:每一位员工都是主角;经营不能没有哲学;“阿米巴”组织架构;现场是核算的主角;打造激情四射的集体。章节讲述实际,理清易懂,不同层次员工读罢此书都会有所启发,有所触动。只要是还有心存责任,那就会懂得阿米巴经营的出发点和根本点,就会结合自身,反省自己,主动施压,乐于更正,协同向前。《阿米巴经营导入手册》读后感篇五近来拜读稻盛和夫先生的大作《阿米巴经营》,深深为稻盛先生的精神所折服。稻盛先生凭着“作为人何谓正确”这一最基本的人生哲学、怀着敬天爱人的利他之心、抱持目标必达的坚定信念,开展出了在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时为人类社会的进步发展做出贡献的伟大事业!稻盛先生始终如一地磨砺自己的人格、坚决彻底地摒弃私心杂念、永远都是以身作则、率先垂范,带领和影响着每一位员工,在稻盛先生的经营哲学里,领导人和员工不允许只顾自己利益,要永远秉持公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等普遍正确的价值观,即“作为人,何谓正确”;不允许有片刻的松懈,即使已经很努力、已经达成了现有的目标,也要时刻为达成更高的目标而奋斗,付出不亚于任何人的至诚努力;不允许找任何借口,对于已经设定的目标,要想尽一切办法,无论如何都要完成,要持有目标必达、解决一切困难的强烈愿望和钢铁意志!在读稻盛先生的书之前,我对自己的工作态度还是有一点小小的赞许的,我自认为自己是个持有正确价值观和正能量、很负责任且很努力的人,但当我看了稻盛先生的书,再反观自身,与稻盛先生相比,我对自己的要求实在太低了,我会有前段时间很努力,那么这几天稍微放松一下的松懈思想;会有目标已经达到了90%左右了,虽然没有全部达标,但已经很不错的思想;我会有害怕发生争执害怕得罪人的怯懦思想,这些在稻盛先生的经营哲学里,都是需要坚决杜绝的,我亦会在今后的工作生活中,不断鞭策自己,坚决消除自己存在的这些问题。至于阿米巴经营体系,是稻盛先生践行经营哲学的具体手法。我拜读了3遍《阿米巴经营》,做了简洁的梳理,从明天开始我会每一天陆续发布出我所做的梳理,希望能对没有时间看原书的人带来一些帮助,若真能如此,我将感到不胜荣幸!《阿米巴经营导入手册》读后感篇六阿米巴这本书读完后,相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有3点:结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才;通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。成本核算是每个公司必须进行的工作,通常来看,很多公司有专门的成本核算部门,专业人才干专业事情,这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控,通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。《阿米巴经营导入手册》读后感篇七昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司,与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后,我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来,看到自己在书也中随手写下的感悟,就想在自己的博客中整理一番,以便对该经营模式的再认识。稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应

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