华为人事考核手册

人事考核手册

华为人事考核手册

深圳市华为技术有限公司

人力资源管理部

第2页，共40页

序

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目录

第一部分华为的人事考核是什么

第二部分为什么要考核

第三部分考核到底考什么

第四部分谁考谁

第五部分如何考核

第六部分考了怎么办

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第一部分华为的人事考核是什么?

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〃建立初宏善佞一、合理、平丽，不断见4/0整体做.2爰匀

力彳。以费修金果为名而的份保评价体

------任总在《九九年管理工作要点》讨

论会上的讲话

一、人事考核

人事考核是国内外政府机关、企业等组织中普遍存在的管理活动，即对工作

中的人及人的工作进行例常性的评价，为组织成员的价值分配提供合理依据，以

达到激励、培养和开发组织成员能力，从而实现组织目标的目的。

那么，华为公司人事考核是怎样的呢？

二、华为人事考核

《华为公司基本法》对华为人事考核作了明确的较全面的说

明

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三、华为人事考核的特点

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1、把人事考核作为一个管理过程

人事考核不仅仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作出评价与排

序，而且作为一种例常性的工作，人事考核还有对■人的管理、监督、指导、教育、

激励和约束功能。各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担起

管理、培养和指导下属的责任。所以说，人事考核是一种管理行为，它贯彻于工

作的仝过程，其目的有三个：一是每个人努力作好工作，为公司创造更多的价值;

二是挖掘每个人的潜能，天断地促使人力资本的增值；三是对员工的价值创造过

程和结果进行评价和排序.

2、发挥员工参与人事考核的积极性

公司的人事考核首先在一个部门试点，然后在中基层员工中推行，中高层考

核也将全面铺开。每一阶段公司都特别注意调动员工的积极性和参与精神。首先,

人事考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于把每个人的积极性和

创新精神充分地调动起来°其次，各部门考核办法都是在有关人员的指导下，由

各部门自行设计的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而且也

激发各部门及其员工参与考核的创新精神，许多部门的考核都搞出了特色。

3、使人事考核制度化和规范化

主要表现在，一是形成了一套完整的考核体系，二是建立健全了完整的人事

考核管理组织。公司人力资源委员会及各级分会已开始运作，它的一个重要职能

就是对人事考核方针、政簧的决策；人力资源部负责全公司的人事考核的组织和

管理工作：各大部门成立了干部部，负责本部门的人事考核的组织和实施。

4、这是一套先进而科学的人事考核制度

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首先，它是建立在公司价值创造和价值评价理念之上，并融合吸纳了前者的

灵魂。其次，它具有完整的体系和坚强的组织保证。再次，它吸纳了国内先进的

人事考核技术，又充分考虑到华为的现实。最后，现实的考核已经显示出效果，

人们开始关注考核，人事考核政策在大多数部门得到了落实，并为组织目标的实

现起到了较大推动作用。

四、我们的考核不是……

【案例IJ主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了

三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？

［评析］考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天

帐”。考核更重视在过程中对卜级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和

提醒会使卜.级倍感关心和爱护。

［案例2］主管B有一个“秘决”：对下级只考核其具体工作，就工作论工作,

千万不要提人的问题。

［评析］考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的

内容，公司对“工作中的人”提出了文化和能力要求，不考核怎么行呢？更重要

的是，主管的核心工作就是管人以理事。不能面对下级，不能帮助下级成长，不

能与下级并肩进步，这样的主管不会是一个好主管。

［案例3］

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对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已

经够多了，又添一项累赘！

［评析J考核不是工作之外的负担。主管应该知道，下级有权也有心了解工

作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员

工迫切希望得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过

考核就能牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙

乱的“处方”。

［案例4］主管D自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题,

想想我们的过去吧。”

［评析］考核不是面向过去，而是面向现实和未来。请每位主管扪心自问：

我们的管理能力水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还

是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不

安的声音，这是再正常不过的。不要留恋过去，也不要自欺欺人，赶紧行动,

去寻找解决问题的钥匙。

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［案例5］主管E对某位下级颇有成见，因为这个下级不很顺心遂意。“对这

种人，用考核来卡一下就行了”。

［评析］考核不是偏见和“大棒”。考核的目的是客观评价下级工作，不能

带有主观色彩；考核是一种导向，牵引员工前进，而不能拿来作卡人和压制人的

大棒。不公正和狭隘的主管，在华为是没有前途的。

［案例6］主管F碰到一个非常令人困惑的事实:考核之前部门有些混乱,

考核之后却又一潭死水，下级工作时无精打彩。

［评析］考核不是把人考“死”

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O考核意在调动和激活卜.级的积极性和创造性，形成富于活力的团队氛围，

促进个体和组织效率的提高。F面临的困境，原因并非考核制度本身，应认真进

行自我反省，考核标准的掌握、马卜.级的沟通和正向引导等方面是否有问题？

［案例7］员工G有个月份工作没做好，考核成绩为D。主管劝其丢掉思想包

袱，争取今后工作表现稳定在高水平上，那就照样是优秀员工。

I评析］考核不是“一次定终身”。公司每季考核一次，连续的考核记录为

员工的工作表现描绘了一个动态的曲线，通过分析便可判断员工总体的工作水

平。这就避免了“一好百好”或“一失足成千古恨”的偏差，使员工注重日常工

作的积累，并致力于不断的工作改进。

1

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［案例7J99年二季度绩效考核时，主管G给下属H的评价为C,评语是：

『管理要落实，业务要深入。」

『成本下降明显，但是狼性不足。』

卜属H看后一头雾水。

I评析］

『与其说是季度工作的评价，还不如说是工作座右铭。这种宏观的、大方向性的

工作评价，能够说明什么问题？员工的工作成绩是什么、工作中的不足又在哪里,

以后的努力方向如何，似乎都看不到。这样的考核评价与形同虚设又有什么不

同？这么简简单单、马马虎虎，就确定了一个员工整个季度的工作成绩，作为管

理者是否说得过去？也许您要负责很多人的考评、部门的业务工作又多，但是这

绝对不是敷衍对待考核工作的理由。知识工作者的生产力取决于工作态度，如果

管理者本身没有认真的态度对待您的下属，不知道去激励、引导和关怀员工，又

如何期望员工有高昂的工作态度呢？长久这样，只会在不知不觉中侵蚀下属的工

作热情。您这种优先对待业务工作，忽视轻视考核工作的“措施”，实际上只是

会造成组织病态的“错施”，请您引以为戒。』

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第二部分用叶右段老修？

1

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老但是身处企如支出的我体,

号修妥传递企Qg管为豺、

0行彳D*务的我体

考核聂的保分貂的基础

分像星动力，老像是冷，）力

一、为什么实行考核制度

I、考核是强化企业文化的载体

华为公司的企业文化在一次创业的艰辛中生成，融入了一次华为人深厚的情

感，敬业贡献和集体奋斗等核心价值观引导着华为人前进，成为所有华为人凝聚

力的源泉。文化往往无处在，无时不有，却乂看不见、摸不着，似乎只能意会而

不能描述。随着企业规模的不断扩大，大量新员工不断涌入，企业文化有可能不

断稀释和异化，从而在全体员工尤其是新老员工间难以形成文化上的共识和认

同。文化认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知到认同再到

升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中

共同提高认识，强化和加深对文化的理解和认同。公司考核制度中的工作态度考

核，即是将企业文化的核心价值观，如责任心、团队精神、敬业精神和奉献精神

纳入考核要素。

任总说：资源终会枯源，唯有文化才生生不息。任总还指出，全体员工都必

须认同公司价值评价体系。为此，公司坚决要推行考核制度。

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2、考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体

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华为公司作为面向市场的功利集团，有其基本的经营方针、目标和任务，并

通过组织结构落实到部门和员工，使公司的发展具有内在的统一性。考核成为一

个载体，将明确、具体的目标和任务层层分解与传递，经由中高层直至基层员工。

考核成为一个管理过程，循环不断的PDCA过程使得业务工作与考核工作紧密结

合，目标和任务得到有效的管理和控制。考核成为一个强化管理的过程，提高了

管理者的管理能力，加强了管理的力度，促进了管理的改进。

管理千头万绪，核心在于人的管理。华为公司高度重视人力资源管理工作，

同时把人力资源管理权授予各级管理者，使每个管理者都承担起人力资源管理的

责任。考核促使管理者注重对员工的指导、培养和激励，重视科学、公正地评价

员工工作表现，以帮助员工有效实现工作目标。

3、考核是价值分配的基础

华为公司的价值分配体系具有鲜明的特色，《基本法》对其作了阐述。价值

分配的形式包括机会、职权、工资、奖金、职权、红利、福利和其它人事待遇，

价值分配的依据是才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。那么，如何评价和

衡量这些分配依据呢？考核作为价值分配的支持系统，通过例行性考核与评价，

形成完整、连续、动态的考核记录，从而提供了价值分配依据的衡量素材。如图

示：

华为公司将正式推行能力主义的职能工资体系，考核成为基础和前提。职能

工资的分配依据不是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是个人的职务执行能

力和实际贡献，这种依据又自考核。职能工资制按任职资格类型为员工开放多条

跑道，鼓励员工在适合的跑道中展开能力竞争，并根据其表现给予回报，这是以

平常的考核为基础的。

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二、不考核行吗?

［案例8J员工H满怀信心地走进华为，作为新员工饱读《华为文摘》和《华

为人报》，自认为很快会进入角色。但三个月过去了，“感觉”仍没找到，当

上级提出批评时，H喃喃自语：我不知道该怎样……

【评析］这是发生在考核实行前的故事。H凭悟性去感受公司文化，在庞大

而多元的文化内涵面前茫然失措，文化中的核心价值观却依然模糊不清。究其原

因，公司文化没有制度化、具体化，核心价值观没有列入价值评价体系，因而文

化和价值观的认同缺乏强化力度，仅仅成了自发行为。工作态度考核提供了文化

要求的内容和标准，形成又化的导向和牵引，使全体员工包括新员工能迅速融入

公司文化并不断升华，最终内化成自觉行动。不考核不行！

［案例9］雷锋们不吃亏，贡献者定当得到合理的回报。这个道理很容易被

人理解和接受，但落实却是件困难的事。华为人会逐渐领会到：雷锋们不吃亏的

原因，在于考核。

［评析］这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配必须依赖于

科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手段。例常性的考核使“雷锋们”

的无私贡献以及优秀表现均获得公正评价，并得以记录、保存，成为一定时期价

值分配时的重要参考依据。只要务实、做实，只要兢兢业业，只要是为公司利益

不断贡献，这样的“雷锋们”的考核成绩必然是保持在高水平上，他们绝不会吃

亏！一个人被考核的时候往往在感情上有些抵触，但最终得益的就是被考核者。

［案例10］员工I

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非常支持公司关于做实的观点，但每个月月底反省工作，总是感觉没“实”

下去。考核实行后，【才真的做实了。

［评析］由于公司尚未健全组织结构和服务（岗位）规范，也由于公司发展

带来业务和管理内容的不断丰富，员工工作的职责范围和权限并不十分明晰。因

此，只靠员工自觉工作或上级言传身教，仍不能使员工工作落到实处。工作业绩

考核明确了员工工作的目标和任务要求，对照要求，加上上级的沟通、指导和帮

助，员工I顿觉工作实实在在，有板有眼，再也不象以前了。

［案例11］往年每逢工资调级、奖金评定，公司各级干部一脸愁容，一身倦

意。开会、开会，开不完的解决不了问题的会；拍脑袋、拍脑袋，总也拍不出东

西。最后的结局，员工似乎并不买帐，分配的激励功能没有实现。到底错在哪儿？

［评析］很简单的错误：没有明确的评价标准，没有客观的评价依据。于是，

只有凭主管的意志和偏好，好人总是好人，坏人总是坏人，“说你行你就行”，

“说不行就不行"，评价混乱且有失公正，自然就难以令员工满意，形成正

向激励机制。连续的考核记录使主管们胸有成竹，明确的考核标准使主管们一目

了然，调工资、评奖金再乜没有那么难了。员工理解和接受考核制度，认同考核

结果的运用，因而努力通过良好的工作表现，获得高评价以实现高回报，高回报

反过来乂促进了工作表现，从而分配的激励功能得以充分实现。

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第三部分号核到底号什C

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部门检用工倭祗老核的q立聂隰教四色。

么⑥的戡咯U标彳。盛客•满然度聂建之q效改色用核旗标体多的苍个基本

出爱点……倭/改生存俵养杼体系疝起到金，】＜7用，使富个钾名个贸工期而

共冏的方向。

------摘自《华为公司基本法》第七十七

条

一、考什么？

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（一）季度绩效改进考核考什么？

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绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的，一是

绩效改进，二是价值评价c面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的

重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂

钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的

工作表现，而且可以充分体现主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。

主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作

数据或事实数据，这比考核更重要。

面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益

直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格

把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位

的价值创造周期比较短，很好就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较

明确，工作的重复性也比较强。这对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长

的职位来说，这种评价就比较难操作。

季度绩效改进考核就是将二者有机结合起来，绩效改进考核是在目标管理思

想的引导下，以绩效改进为导向，以员工的应负责任及管理双方商定的阶段性的

目标或行为标准为基础，以绩效辅导为达成目标的支持性措施，以所搜集的员工

的工作表现的重要事实为依据，对照目标及标准进行的评价与反馈。

绩效改进考核是强调绩效改进的绩效考核，绩效改进是订立每季度工作目标

/标准的原则，旨在鼓励员工在明确职位应负责任的基础上不断改进自己的工作。

在进行绩效考核时，管理者主要依据本季度的工作目标/标准去评价员工的绩效

等级，与上季度相比较的绩效进步是重要的参考依据。

（二）年度综合评定考什么？

为了建立规范化的年度综合评价制度，明确公司的价值导向；全面评价员工

年度工作绩效和任职状况，明确下年度工作改进目标；评定结果可以作为分配的

基础，同时也为下季度的工作安排和部门人员规划、选拔、培养提供依据。年度

综合评定包括任职状况评价和年度绩效评估两个方面。评定要素的设定将根据公

司的发展需要及导向作适时调整。

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1、任职资格评价包括四个要素：

①业务水平；②内部管理水平/作业能力（管理人员/一般人员）；③对

外协调能力；④发展能力。

评价要素及其定义：

（1）业务水平

在业务共和表现出来的分析和解决问题的能力。

⑵内部管理水平（管理人员）

把握（上级）部门业务整体方针的准确性，部门完成工作目标、任务的及时

性及在此过程中表现出来的团队的整体协调性及资源利用的合理性。

作业能力（一般员工）。

统筹安排工作的能力。

⑶对外协调能力

在与相关部门工作交往中所表现出来的沟通、交流、改善关系，共同采取行

动的能力。

（4）发展能力

工作中自我检讨，自我超越，自我约束的能力及培养下属的能力，表现在任

职资格认证过程中，主动发现问题，发现合理的改进计划，并严格实施。

2、年度绩效评估包括两个要素：

①绩效达标（个人绩效达标、对直接上级所辖部门贡献和对相关部门贡

献）；

②效益导向。

⑴绩效达标

个人绩效达标：

甲类：适用于执行年度述职制者，指年度绩效目标挑战性及达成度。

乙类：适用于执行季/月度考核者，指季/月度绩效考核累计。

对直接上级所辖部门贡献

对相关部门贡献

⑵效益导向

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3、中高层干部定期述职：

每一年一次，作为绩效改进考核及任职资格考察的依据

4、计量制员工考核：每月一次，考核成绩影响其当月工资，计量制员工一

般不参加季度考核及年度综合评定。

二、季度绩效改进考核与年度综合评定的关系

1、季度绩效改进考核是年度综合评定的一部分，是年度评定的基础和依据。

年度综合评定进行以后，季度绩效改进考核不仅不能取消，反而应该加强。

2、年度评定与季度绩效改进考核的侧重点不同，季度绩效改进考核是规范

和强化日常管理，重点是考绩效；年度综合评定是对员工全面、综合性的评价，

不是季度绩效改进考核结果的简单累加。

3、季度考核是阶段性工作牵引，促进沟通，员工激励以保证年度目标的实

现。

4、不同层次的员工考核频度不同。

计量……月度

中基层……季度/年度

高层...年度

5、在与薪酬的挂钩关系上，年度综合评定结果应与薪酬紧密挂钩，季度考

核结果不应与薪酬直接挂钩，但对于特殊的部门及人员可考虑与薪酬相联系。

三、案例分析

［案例12］绩效改进考核是考绩效，还是考改进？

绩效改进是一个过程，而考核是评价一种绩效状态，所以绩效改进考核是考

绩效，促进改进。

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［案例⑶接入网产品已成为公司继交换产品后的主导产品。H302ESC电源

监控板的产量是接入网单板中指最大的单板，但受测试设备的限制，测试速度远

赶不上生产进度。调测工程师A君、B君是有心人，他们想“插拔插头的时间占

了测试单板时间的3/5多，如果将插头改为顶针的夹具设计形式，一定会达到提

高生产效率和品控的目的”。经过一番苦心，改进后的测试环境将H302ESC的测

试效率提高1.5倍。由于定位的精度高，提高了测试准确率，达到了改进的目

的。

［评析］

1、改进不是口头上的，也不是只有大事才算改进，改进就是要在具体工作

中点点滴滴，不断提高，不断创新。

2、改进不是一次性、一时性的，它需要持之以衡，持续进行。改进无时无

刻不在我们身边，需要我们去挖掘、去发现。在工作中，只要我们不断发现、

总结问题，一定能找到更好的、更有效的方法，达到提高生产效率、降低成

本、提高绩效的目的。

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［案例I4J考核为哪般？

甲君因工作性质和性格原因，缺乏与上司的日常沟通，在一季度考评中被评

定为“C”。尽管甲君感到有些意外，但考虑到自己的工作确实没有出多少成绩,

也就没有辩解，再没有申诉，只是签字了事。但与其他同事的业绩相比较，甲君

心里对结果每每有些不舒服。甲君在以后的工作中更加努力，”苍天不负有心人”,

经过不懈努力，甲君在市场预测和电子商务方面作出了卓越的成绩。转眼又到了

第二季度的考评，甲君嘴上没说，心里却想，这一次总不至于还是C吧！至少也

应该评为B,说不定还有可能“A”。但事情恰恰相反，主管乙君给他的评价仍

是“C”。

1【评析II、《基本法》中讲到各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励

和合理评价下属人员的工作。

①在以上案例中，乙君由于没有平时的工作记录作依据，也没有其他考核

信息可供参考，只能依赖「自己对甲君的主观想象和“以为”，这是导致结果失

真的一个原因。

②另一个原因是双向沟通不够。甲君因工作性质及个人性格原因，很难与

上司乙君进行沟通；这时如果乙君能抽出一定的时间来，与甲君就绩效目标、工

作进展进行阶段性回顾与检查，也不至于评价如此失真。但乙君没有这样做，他

过于强调工作任务的繁忙，忽视了与下属进行必要的“面对面”沟通，忽视了指

导、激励也是管理者的责任。

2、主管在评价时应注意绩效改进考核是立足于工作之上，注重于对事的考

核，而非针对个人本身。员工个人性格原因不应成为考核的要素。

3、甲君也应加强与主管的双向沟通，让主管随时了解自J工作的进展情况，

为主管提供相应的考核信息，以便主管客观、公正地进行评价。

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第㈤部分布第布？

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我们用于评价干部的筛子不一定非常好，我们不可能像筛面粉那样找到一

个很好的筛子。要找到一个筛子是非常困难的，因为人是有弹性和随机性的，

即使找到了，谁来蹦紧这个筛子的弦？是我们的各级干部。

-------------------任总在《九九年管理工作要点》讨论会上的讲话

一、谁考谁？

1、人力资源管理部是考核工作的组织者和指导者

2、各部门干部部是考核办法的设计者和执行者

3、各级各类管理者是分层分类的考核者

4、行政直线系统是考核主体，相关协作部门负有考核责任。

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员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管

的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。即，原则上是一级

考核、二级审核。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者

反馈。

5、在矩阵式管理中，直线主管和流程主管都有考核的权利及责任，两个主

管应分别根据各自的责任进行考评，但应确定一个主要贲任人，并由主要责任人

给出最终考核结果。谁是主要责任人由各系统根据熨际情况确定。

二、考核者与被考核者

调查表明，4名员工的工作表现相关甚远。但主管有其道理：我是第一次给

他们考核，总得考虑他们的感情，否则我这个上级今后怎么当好？

［评析］这位主管在处理与卜级的关系上认识错误。考核者应成为一个公正

的、高水平的裁判员，对不同下级的工作表现予以合理评价。同时考核者要负起

管理责任，以教练员的身份为下级提供工作上的指示、辅导和帮助。只有这样，

表现优秀的员工才能受到激励，表现欠佳的员工才能不断进步。也只有这样，下

级才能对其主管产生信任感和尊重感，主管才能真正成为好主管。

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［案例13］主管M有个高学历的下级，对公司文化认同较慢，工作态度上

表现出明显的不足。但M考核时却缺乏力度，理由是：人家学历比我高，我说服

不了他，没办法！

［评析］考核者不是由学历而是由行政直线关系中的地位决定的，考核权是

公司授予而不是学历带来的。因此，主管M应理直气壮地对卜.级的表现进行指导,

指出其不足并帮其改进。当然，考核时要拿出足够的客观依据，令人心服口服。

但作为管理者，必须大胆面对卜级，必须敢于评价。

［案例14］N部门主要为内部顾客提供技术支持，员工一般平时均在其它部

门现场办公，有的主管对此颇感头疼：如何考核这类员工？不如交给其所服务的

部门考！

［评析］此类员工的行政关系显然属于N部门，应由该部门主管来实施考核。

一方面，N部门的主管对这些员工的专业技能表现更有发言权；另一方面，这些

员工的工作目标、计划与任务由N部门下达，也应由N

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部门检查与评价。但员工所服务的部门并非事不关己，它有责任时该员工提

出有关协作精神、责任心、服务质量等工作态度和能力表现方面的事实依据，作

为N部门实施考核时的重要参考。完全将考核关系移交相关部门，可能会因权责

不一而使考核结果大打折扣。

第五部分右佝分做？

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华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评

价，这使评价的准确性更加困难。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗？

那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。

企业要迅速发展，不能等待事事有结果以后再实行盖棺定论，每一阶段的

评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽・公平、公正，但我们更要求

干部能上能下，工资能升能降，要正确对待自己，也要能受的委屈。

-------------------任总在《不做昙花一现的英雄》中的讲话

一、考核程序

绩效改进考核分为三个阶段，即绩效计划阶段（李初）、绩效辅导阶段（季中）、

考核及反馈阶段（季末）。上述三个阶段实际上无法截然分开。

［绩效计划阶段］

该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标=绩效目标

X绩效目标+衡量指标+改进点。制订绩效考核目标应符合SMART原则。共

同探讨防范措施。

绩效目标之来源:

1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

2、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位地流程终点的支持。

绩效目标之内容:

I、个人绩效目标（职位应负责任中的重点+阶段性工作重点）。

2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解抓重点）。

3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。

绩效目标之衡量指标:

1、KPI指标（自上而下分解的关键绩效指标）。

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2、时限指标（如完成工作计划/任务的具体期限）。

3、定量指标（如有关质量、成木或其它方面的数字化要求）。

4、定性指标（如有关质量、服务或其它方面的描述性要求）。

［绩效辅导阶段］

该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员

工行为/结果的关键事件或数据的过程。

该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制

度、周/月总结制度、汇报/述职制度、主管对员工平时观察记录制度、周工作记

录制度等。

［考核及反馈阶段1

该阶段主管综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工；并在经过充分

准备后，将考核结果向员工反馈。

［操作程序I

管理人员和一般人员的季度考核

操作步骤如下：

四、心理误区

考核者在操作考核时，要最大限度地减少个人心理因素引起的考核误差，避

免落入心理误区。

1、光环化倾向。考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一

好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。

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2、宽容化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准。

3、集中化倾向。不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因

是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。

4、好恶倾向。依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度严；不

擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。

5、逻辑推断倾向。由一个考核指标推断另一个考核指标。

6、倒推化倾向。即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分

数倒推分布于各考核要素.

7、轮流倾向。为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在卜属间轮

流分配。

8、人际关系化倾向。把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或

作为拉开考核档次的重要因索，或把考核作为打击报复的工具。

9、临时化倾向。平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上

阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通。

10、随意化倾向。不按人事考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理

解，随意地进行考核。

五、如此考核……

［案例16J某部门上报考核成绩汇总表，经统计分析，排在A、B等级的均

是干部。该部门主管认为，干部承担的责任大，具备的能力强，比基层员工综合

表现显然略胜一筹，考核成绩应该更高些！

［评析］考核是分层的，干部与基层员工显然属两个层次，其考核的标准肯

定也有层次之分。从公司实际情况看，对干部和员工的考核使用不同的考核标准,

干部与干部标准比较，其考核成绩照样要分出A、B、C、D

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。拿干部与员工比，或者说，干部与员工按一个标准考核，这是不符合分层

分级管理原则的。干部的任职资格标准更高，薪酬也更高，同样的考核成绩其含

金量更大；不从严考核，岂不是有失公允？

【案例I7J两个工作性质相关甚远的部门P和Q,考核工作均开展得不错，但

大家仍然有一些想法。P部门的主管和员工提出，我们部门的工作性质更为复杂,

地位更为重要，考核也应偏高。我们最差的说不定比Q部门最好的还要好！Q部

门的秘书则提出，为什么P部门的秘书评A,我只评到B?

［评析］先要大家放弃带有偏见的想法，心平气和地讨论而不是争论问题。

考核是分类的，不同职类的工作不能用一个考核量表、一个考核标准来考核，

考核成绩也没有比较的理由和价值。P和Q部门的工作性质差异决定了其主要

职务类型的差异，两个部门之间的员工工作大多数是不可横向比较的。也是一些

相同类型的职务如秘书，应该用相同标准进行考核，客观上有一定的可比性；但

并非人比人，而是对照标准比工作，离开标准结果毫无意义。另一方面，P部门

总体工作性质的复杂性以及地位的重要性，在工资体系中体现出较高的层次，因

而应该执行更高的考核标准，以保证责权对等，真正实现按劳分配的原则。积极

的建议是：高标准、严要求，尽心做好本职工作，自会有高评价。盲目攀比考核

结果，这无助于工作进步。

［案例18］不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们沟通时，总是满腹怨

言或一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制！”

I评份］这种主管或没有真正理解考核的实质和目的，或没有承担起考核责

任的勇气和能力。考核成绩的确定远不是考核的目的，恰恰沟通才更为重要。如

何沟通呢？沟通不是一个简单的结果反馈，“请你签个字吧。”沟通也不是讨价

还价，“为什么是C而不是A?”“那就B吧！”

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沟通更不应成为上级做老好人,推卸管理责任的良机。考核首先需明确目标。

通过双方面对面的坦诚交流，对考核成绩达成共识，这是一个直接目标。根

本目标在于，上级能够肯定下级工作的优点，指出不足和优点，并提出改进

建议和努力方向；卜级能够客观的总结和评价自我工作，同时向上级提出工作的

建设性意见。这样，沟通就成了促进良好上、下级关系的有效方式。其次需充分

准备。上级主管应准备好充分的考核依据，以理服人。主管还应准备良好的心理

状态，不能抱着征服者的心态，即不把卜.级说服并接受考核结果决不“收天”；

也不能抱着不负责任的态度，下级接受就草草了事，如不接受就将责任推给人事

部门，“我也没办法，上边……只要勇于承担管理责任，不断提高管理能力,

实事求是考核下级，并从根本上帮助下级进步，就不会被比例束缚，而将考核真

正作为应用自如的沟通和管理工具。

［案例19］在各部门的考核中，新人的考核成绩普遍偏低，询问他们的工作

表现，其主管的回答是新人尚未进入角色，没有太多业绩。也有主管坦率回答，

新人一时肯定比不过老人，可以放到C、D等级，恰好又有比例。

［评析］新人如何考核？这里提出了一个新问题。从原则上讲，一是实事求

是，二是严格要求，三是鼓励进步。实事求是指按实际的表现对照工作标准进行

客观的评价，是怎样就怎样；严格要求指对新人从严掌握考核标准，尤其是在态

度考核方面，目的是为了促其尽快融入华为文化，尽快成为合格的华为人；鼓励

进步，指新人虽不可能一步到位，但可重点考核其工作进步状况，达到促进其不

断提高工作水平的目的。应该说，一部分新人的考核成绩不尽理想是正常的，关

键是上级主管在沟通基础上的指导与帮助；新人也应有一定的心理承受能力，即

使上级因不了解情况，考核有些偏差，但“真金不怕火炼"金子总是会发光的。

至于用新人填补考核等级比例的做法，是完全错误的，这样的主管不能说是称职

的。具体方法见《试用期员工综合评定暂行管理办法》

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第六部分第3急C办？

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一、运用目的

1、完善公司价值分配制度。公司一次创业的成功实践证明，公司已形成一

套合理的价值分配制度。面临二次创业，随着公司事业规模的扩张，建立一支高

素质、高境界和高度团结的员工队伍成为当务之急，而关键在于如何完善公司价

值分配制度。考核作为价值评价的手段，通过考核结果的运用，为价值分配提供

了客观的依据，使价值分配在坚持按劳分配和按资分配的原则下，充分拉开差距,

并保持合理的水平。健全的价值分配制度，不仅仅是执行单一的保障功能，更重

要的是执行激励功能，使员工处于持续激活的状态。

2、促进公司和部门的人力资源开发。如何有效地开发现有的人力资源，最

大限度地发挥人力资源的整体效能，这是公司和部门人力资源管理工作的中心任

务。考核作为基础性环节，提供了全体员工动态、连续和完整的考核结果记录。

通过分析可以发现员工及组织方面存在的问题，解决问题的方法就构成了内部劳

动力市场中佃和资源开发的各项活动，包括培训教育、职位置换等。通过分析还

可以发现干部后备人选，为干部考察与培养等高水平的人力资源开发活动创造了

条件。

3

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、有助于员工个人职业生涯的发展。每位公司员工在实现组织目标的同时，

也在实现着个人的职业目标。现代人力资源管理非常注重个人职业生涯珠设计，

试图将其纳入组织目标体系，使两者之间达成方向上的一致。考核作为一种导向

和牵引，明确了公司的价值取向。考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价

值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的

实现，使员工个人的职业生涯更快地得以发展。个人职业生涯的发展反过来促进

了组织的发展。

二、运用形式

㈠季度绩效改进考咳

考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D）。考核与评价相结合。

考核等级（A、B、C、D）之定义如下表：

等级定义摘要参考比例

A杰出实际绩效经常显著10%

超过预期计划/目标

或岗位职责/分工要

求，在计划/目标或岗

位职责/分工要求所

涉及的各个方面都

取得特别出色的成

绩。

B良好实际绩效达到或部40%

分超过预期计划/目

标或岗位职责/分工

要求，在计划/目标或

岗位职责/分工要求

所涉及的主要方面