课件-华为项目管理方法论及流程VIP

华为项目管理

方法论及流程

Security

Level:HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential华为项目管理方法论华为项目管理流程

总结和建议华为工程项目管理nnnHUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

3案例分析:

每一步都不省心l背景介绍:每一步都不省心l讨论:

请问本案例中的项目出现了哪些问题？l讨论时间：10分钟l讨论输出：小组结论写在大白纸上HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential演练：项目开工会

新年晚会项目开工会

材料见打印材料 演练输出：项目策划书，项目开工会 演练时间：10分钟做策划书HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential思考/提问：生活中有哪些项目？管理流程－基本概念

项目

项目管理

HW项目管

理HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

6项目：为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。特点：临时性、独特性、渐进明细非项目项目非项目项目航空运营

三峡工程生产线生产

拍摄电影

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

7项目的三重制约预算内按时提交满足

要求的产品、服务或

成果。范围

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

8进度成本11109846

5723121

日常生活中的项目管理

小张装修新房,该装修项目有哪些过程、动作?

验收 工程验收 施工费用支付 施工图/材料移交

实施 人员进场施工 工期进展监控 工程质量检查

准备 装修方案确认 选择施工商(合同) 计划工期(多少天)?

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.装修费用预算Huawei

Confidential保修期服务Page

9

为什么需要项目管理?企业的成功有赖于每个项目的成功l项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段l跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理给企业带来的益处:l缩短项目的周期，一般都能够缩短10%以上l降低成本，大约可以降低10%～20%以上l减少风险、增加价值l提高企业的应变能力。

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

10l

项目管理特点Huawei

Confidential

项目管理：

通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需求。l

是对项目、项目群和项目组合l

有效的计划和

控制

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念l

项目管理既是管理

科学又是管理艺术l

过程、管理系

统和方法的集合HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.的管理Page

11事情并非这样简单..

.项目的管理,仍然任重而道远……l计划l沟通l分包l整合l预算l质量控制

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

12项目管理的误区e三边行动

e六拍运动

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

13期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.“三边行动”n边计划n边实施n边修改

下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促

开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延

不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕

也要变动了！

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念做项目的误区（一）

坏了坏了，期限到了，

忙不完了！Huawei

ConfidentialPage

14

看来这个项目真

有的赚啊，赶紧上！做项目的误区（二）“六拍运动”l第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想

法后,不是组织相关人员严格论证是否

可行,而是自己觉得可行就上马项目很高的风险和不确定性，

可以说也为项目的失败埋下了伏HUAW笔EI

C

OLOGIES

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Huawei

Confidential

Page

15拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念

做项目的误区（二）“六拍运动”l第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，

为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取

一些激励手段，例如——拍肩膀。但事实证明，

错误的激励往往比没有

激励带来的后果还要糟糕！

“好好干啊，

我相信你们！”

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

16“老板，

放心吧，

包在我身上！”做项目的误区（二）“六拍运动”l第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为

了让领导放心，也会有所表示——拍胸

脯，而且往往还会说出一句话：

盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念远HUAWEI

TECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

17做项目的误区（二）“六拍运动”l第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。

金都别想了！！！

”

项目组成员：“！

◎＃发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

18什

么？这么长时间了，

花了这么多钱，项目

才刚刚进展到这里，

还有这么多问题！

回

去好好检讨，不能按

期完成项目，工资奖

出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是PMP流程－基本概念

项目

项目管理

HW项目管

理

BOSS：“你们都在搞￥％⅛×

…

…”l第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”

。表现有二：

一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍

”,再也没有热情，消极怠工，

这种人留在项目组中对项目毫无益处

,反而会打击努力工作者的积极性。

“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！

走人！”流程－基本概念做项目的误区（二）“六拍运动”

项目

项目管理

HW项目管

理HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

19做项目的误区（二）“六拍运动”l第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所

有人大失所望。这个时候，从决策

层到项目经理再到项目组成员，大

家都痛心不已，却又无可奈何。随后的项目中依然延续“六拍运动”

……HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

20

在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在

“唉，早知如此，当初就

应该„„

，„„

，„„

，„„

，„„

，

”

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念无论是在工作中还是在日常生活中，

我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的

场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们

应当从中吸取什么教训呢?

项目

项目管理

HW项目管

理流程－基本概念反

思HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

21华

司项目管是基于PMBOK理论体系PMBOK2004启动(2)规划(21)执行(7)监控(12)收尾(2)整体管理(7)制定项目初步范围

说明书目执行整体变更控制范围管理(5)范围规划范围定义制作工作分解结构范围核实范围控制时间管理(6)活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算

制定进度表进度控制费用管理(3)费用控制质量管理(3)质量规划实施质量保证实施质量控制人力资源管理(4)人力资源规划项目团队组建

项目团队建设项目团队管理沟通管理(4)沟通规划信息发布绩效报告利害关系者管理风险管理(6)风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控采购管理(6)采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾五

大

过

程

组四十

四

个

知

识

点理论体系九大

知

识

领

域理理念为公费费MBOHUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.KPHuawei

Confidential制定项目管理计划指导与管理项监控项目工作制定项目章程Page

22项目收尾6、（区域）

分项目组运作7、项目沟通策略4、质量控制

实施指导书2、项目重大

里程碑确认华为项目管理思路—“六步一法”1、明确目标,范围确认项目活动分解

准备工作计划项目级工程实施指导书质量控制计划及

质量控制标准文档工程进度计

划、站点计划项目里程碑、

关键步骤3、项目活动分解准备工作计划5、项目进度计划站点计划分项目组运作明确项目

目标、范围合同条款分析客户、市场期望本期技术方案HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential客户现网信息Page

23!↓项目目标确认

培训目标

安全目标

质量目标

工期目标

目标确定

策略目标

沟通目标

服务目标

品牌目标客户

满意——

项目支撑、保障组

支撑的客户感知度项目实施组交付

的产品和服务HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.项目交付流程没有有效投诉Huawei

Confidential样板点建设搬迁示范点核心网工程施工安全硬件质量供货时间服务态度工程建设渠道畅通现网保障文档质量人员安全无线工程备件准备分层分级软件质量市场地位有效引导市场份额维护体系项目管理割接保障维护安全维护作业项目流程文档体系网络优化网规网优网络质量网络安全Page

24内部期望：循环往复,不断渐近明细会议输出的问题需要反复交流、渐进明细3.2外部开工会议1.2合同配置BOQ1.1项目策划书1.5合同交底会议分工界面、组网、服务方1.3技术建议书1.6分析理解合同!1.7确认项目需求2.1内部分析会议1.8会前交流修订2.2外部协调会议3.1内部开工会议!上级领导、市式场会议输出的问题需要反复交流、渐进明细1.4客户拜访!明确项目目标及范围项

目目标及范围（区域）分项

目组运作HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.活动分解准

备工作计划质量控制

实施指导书进度计划

站点计划明确目标

范围确认重大里程

碑确认项目计划Huawei

ConfidentialPage

251.1.1例会项目沟通策略示意图1.3.2专题报告

问题处理报

告HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.项

目

沟

通

策

略项目计划质量控制

实施指导书重大里程碑确认进度计划站点计划（区域）分项

目组运作活动分解准备工作计划明确目标范围确认其他类型报告

内部例会Huawei

ConfidentialPage

26HUAWEITECHNOLOGIES

COLTD项目管理之－－WBS分解Page

27Huawei

Confidential分产品六步一法WBS分解分产品ProjectG.,

.渐进明细、循环往复活动分解里程碑

计划•根据里程碑计划与目标范围•参考典型WBS模型•先单产品分解、再整体汇总•不是为了分解而分解•团队成员真正理解具体活动•找到跨产品之间的切合点•在项目启动阶段，工作内容的演练活动分解增加计划性形成进度计划•根据活动分解与里程碑计划•确保计划可实施性，不断细化调整•找到各产品之间时间吻合点•理解项目目标与范围•结合人力物力等实际情况•参考产品一般建设周期规律•得到客户关键高层和部门认可•达成项目组内部共识并发布项目计划－精细化、实用化•合同交底会，仔细解读合同信息•客户沟通会，了解客户目标与范围•

内部反复解读合同与客户信息•团队共同制定，PM切记勿“拍脑袋”目标范围进度计划项目活动逐级层层分解HUAWEITECHNOLOGIES

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Ltd.确定项目里程碑计划明确项目目标与范围Huawei

ConfidentialPage28PMTD合同专员系统部产品行销CEG研发总体组TD1合同专员1系统部1产品行销1行销2行销3行销4行销nTD2合同专员2系统部2产品TD3合同专员3系统部3产品TD4合同专员4系统部4产品TDn合同专员n系统部n产品PM1PMn强矩阵式项目交付业务例会办事处项目例会、分析会总体组项目例会办事处项目组办事处项目组项目分析会HUAWEITECHNOLOGIES

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Ltd.Huawei

ConfidentialPage29PM3PM2PM4周/半月/月

-日双M2000分项目经理XXXBSC/PCU

分项目经理交流

XXX传输分项目经理XXX交流交流

交流XXXXXXXXXXXX高新西区机房总接口高升桥机房总接

口府青机房总接口北片区无线总接口南片区无线总接口分层分级的沟通交流机制mm无线-分项目经理

XXX网规网优分项目经理XXXXXX（建设中心）

项目管理办公室XXX(建设中心)

无线负责人XXX(网管中心)

网管负责人XXX(网优中心)

网优负责人XXX传输负责人XXX(建设中心)

交换负责人AMXXX周/半月/月双

日项目经理

XXXHUAWEITECHNOLOGIES

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Ltd.省公司高层汇报XXXHuawei

Confidential

双日/周

月度/阶段性协助推动周/半月/月周/半月/月周/半月/月监控Page

30双

日双

日汇报推动华为项目管理方法论华为项目管理流程

总结和建议华为工程项目管理

子目录nnnHUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

31

PRM

、ICORDING

、

DR

、OM

、TIMES

、

EPMS

、

EPR

、TEAMSPACE

、

HTM

、IRESOURSE

、SUPPORT/3MS

、ITRIGGE

、IPMP项目交底会项目立项发布文件

项目任命文件DR0华为项目管理流程转维资料收入确认重大项目DR1报告

会议纪要项目分析会胶片会议纪要合同交底信息交接表会议纪要重大项目启动会胶片

会议纪要工程转维质量保证计划重大项目质量核查报告工期分工界面

责任矩阵项目决算项目任命投标项目

立项重大项目D

R4决策报告

会议纪要

输入

支持

系理

流

输出重大交付项目定级表

项目组任命模板HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.重大项目

交底会Checklist项目DR1评审里程碑文档

开票计划项目质量管理项目分析会项目启动会项目分析会

模板重大项目启动会模板重大项目DR4模板转维文档

模板Huawei

Confidential售前支持重大项目

DR1模板质量保证

计划模板售前

工程

界面项目收入DR2/3

管DR4DR1程统

PRM

、ICORDING

、

DR

、OM

、TIMES

、

EPMS

、

EPR

、TEAMSPACE

、

HTM

、IRESOURSE

、SUPPORT/3MS

、ITRIGGE

、IPMP

PRM

、ICORDING

、

DR

、OM

、TIMES

、

EPMS

、

EPR

、TEAMSPACE

、

HTM

、IRESOURSE

、SUPPORT/3MS

、ITRIGGE

、IPMP合同信息设计文件主计划及里程碑华为工程实施流程投标书技术建议书配臵清单技术方案

工期责任矩阵项目信息合同需求二次环境检查表DR1评审材料

工程实施方案主计划工程实施方案分工WBSBOQ技术建议书实施方案合同信息设计初步方案

BOQ项目组任命文件

项目组通讯录项目干系人信息配臵请单BOQ订单下发设计方案发货清单到货通知单勘测报告工程实施方案、工程技术方案

检查标准HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD. 输出 输出二次环

境检查硬件质量自检

调测记录 输入 输入

IT系统

IT系统运行报告割接记录表工程

质量

检查成立项

目组质量检查报告

初验报告开工协调纪要装箱单工程

勘测工程

策划割接方案

运行报告工程

设计示范站建

设报告转维报告

初验证书调测记录

竣工资料试运行总结报告Huawei

Confidential硬件

安装开箱

验货工前

准备业务

割接试运行软件

调测环境检查Checklist发货终验证书初验投标终验开工计划集成计划集成计划集成合同关闭交付“

四心

”第一、交付干部要有责任心

第二、规模交付要有信心第三、遇到困难要有决心第四、对待员工要及时关心交付“

四零

”第一、零客户投诉

第二、零质量返工

第三、零安全事故

第四、零内控问责o华为工程业务全景图交付目标：交付是保障要素、是竞争要素、是赢利要素、是支撑公司可持续性发展要素。站点建造土建施工设备安装配套设备安装站点业务平台客户沟通平台HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.采购平台-

资源平台财务平台制造平台物流平台网络规划GSRC平台站点集成Huawei

Confidential工程验收工程网忧站点准备站点设计回款转维回款终验Page

34i计划集成交付准备DR0

预投入

DR1DR2DR3DR4决策

计划实施验收项目预算评审

决策结束评审o工程交付生命周期SDP1

SDP2SDP3SDP4aSDP4

立项投标

商务/LOI

合同决策

策略

CMT决策

决策 MS里程碑

SDP销售决策点DR交付决策点MS2

中标MS3

合同

签订预投入项目关闭工程实施立项投标合同签订工程准备计划HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.工程

验收项目

启动MS4

具备进

场条件Huawei

ConfidentialMS5

规模

交付MS6

项目

移交MS1

立项Page

35Page

36合同交付o项目经理角色认知－STROBE-s模型S项目交付策略

的制定者T跨文化团队的开发者R资源整合协调

的主导者O项目运营的责任者BE和谐项目交付环

境的营造者

进度项资源站点基线IT成本目环境组织文化HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.代

表

处公司Huawei

Confidential流程平台绩效组织运作o项目管理的基本原则(一) 一手抓经营,一手抓组织,聚焦站点业务项目经理一手抓经营，一手抓组织，关键是落实到站点的管理。HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential

Page

37

项目经营成本进度客户满意分区合作方项目经理网络规划站点获取站点建设站点验收网络设计站点回款质量Huawei

ConfidentialHUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.o项目管理的基本原则(二) 站点是经营活动的最小单元按站点回款按站点采购LeanSalesLeanBizSC

SalesLeanRNO

PM按站点交付/验收站点管理按站点发货Lean

SCPage

38CEGo项目管理的基本原则(三)验收需化整为零,分步实施化整为零，按站点分步验收，按站点分步回款HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

ConfidentialPage

39早参与,深投入,确保项目可交付Step1预投入期(立项/投标/合同签订)交付准备(项目启动/计划/工程准备)交付准备快,

做好交付准备Step2Step5善始善终

做好总结Step4分层验收

触发开票缩短磨合期

实现规模交付项目关闭工程验收工程实施Step3项目信息1、背景信息及项目等级评估表2、投标方案（主要交付方面）3、工作范围及责任界面(SOW

&Matrix)交付投入1、现有交付平台现状2

、

Rough

Plan3、供应链、采购资源需求（含SA、勘测设计、

网规等）4、项目组人力资源需求5、行政平台、项目管理平台建设需求以上条目，问题反馈及建议风险审视1、交付投入风险分析2、备货风险分析以上条目风险处理建议、应对措施输出项目决策点是否通过1、通过(提前启动）2、有条件通过3、不通过（不提前启动）决策的行动计划1、交付总体策略确定2、交付启动方案•左边各条目执行（采购、刷新PM

任命、

PM任务书等）•项目管理平台准备计划3、风险区间及风险控制计划

DR0决策点分析

决策

•销售策略

和交付采购

策略的平衡•是否启动

交付准备的

各项活动•说明：

目前重大项目的PM在立项后（SDP1）即

进行了任命，这里主要从交付角度下发PM任务书输入HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

41项

目政府友商运营商交付商业环境

背景（财务状况/市场地位）

人员构成与组织结构

历史合作（工作风格/验收习惯）

背景（资信等级/业务范围）

Benchmark收集

历史合作

（行业经验/供应能力）背景（当地市场/网络地位）竞争与合作（交付能力和经验）Benchmark收集

风俗人文习惯

气候自然环境

节假日社会环境

供应商分包商交付环境调查与基础数据收集

背景（行业地位/财务状况/业务范畴）

Benchmark收集

历史合作

（行业经验/典型案例/交付能力）

站点/电力获取流程

无委会/法律/健康与安全

劳务政策/签证政策HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

42项

目

工程PM介入售前阶段

4—立项投标预投入阶段合同签订交付准备工程实施工程验收

项目关闭Stage

1Stage2Stage3Stage4Stage51.SOW2.验收3.成本测算工程交付策略报告4.CMT(工程部分)5.PM建议书6.实施进度表7.站点建造建议书8.分工责任界面9.站点规划建议书及BOQ10.工程交付成本测算1.交付需求/可行性分析

2.赢标策略/总体方案3.标书制作及评审4.商务定价、交标。。。售前支持和合同质量保证地区部交付业务部售前支持平台＋地区部工程专家组机关工程部售前支持平台＋总部工程专家组代表处工程部工程PM＋站点设计经理售前支持平台（3级支持体系）支持、评审工程PM标准设计方案库工程禁止条款投标文件/合同（工程交付）售前项目数据库SOC答复数据库售前支持业务流程HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential售前支持工具包Page

43项

目No.阶段风险名称16投标网络规划风险（投标）19投标合同管理20投标合同管理（分包商）15跨阶段风险评估22工程实施站点获取风险34工程实施分包商选择风险9战略风险管理26工程实施工程延期风险35工程实施分包商管理18投标投标成本估算风险21工程实施网络规划风险（实施）25工程实施工程规模风险27工程实施项目成本管理风险30工程实施项目管理人力资源风险4外部税务风险23工程实施整体风险24工程实施验收风险13跨阶段知识传递及维护风险17投标投标定价风险11工程实施TK项目组织结构风险Turnkey关键风险

(基于

HuaweiKPIs)1

2

3

4

5MediumHighLow风险分析是项目经理在投标阶段首要工作普华永道公司对华为TK项目风险管理状况进行了分级评估，如下图：

TOP

20HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialAlmostcertaintohappen54321Catastroph

icimpact风

险

的

影

响

力发生的可能性Page

44

11,

14

41

8项

目

16

19,

20

18,

25

27

29,

36

732,

37,

3815,

22,

343023241312,

3326,

35

31

32,

40172128103949615工程实施工程验收早参与,深投入,确保

项目可交付Step1交付准备(项目启动/计划/工程准备)交付准备快,做好交付准备Step2预投入期(立项/投标/合同签订)Step5善始善终

做好总结Step4分层验收

触发开票缩短磨合期

实现规模交付项目关闭Step3确认人员及时到位，发布项目章程任命文件SPONSOR

PDPM职责分工发布章程组织结构人员到位验收组织开工会职位说明书<Title><Title>HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.<Title><Title>Huawei

ConfidentialPage

46项

目

契约化交付，加强变更管理，关注

质量与客户满意度

站点维度的工程实施、验收与回款

项目组及时识别风险并启动应对措施

资源的合理使用

计划集成和实施

提升合同质量（明确工程SOW、分工界面、客

户配合计划、变更控制机制、罚款条款、验收保护条款等）

站点维度的投标与合同签订

做好可交付性风险分析，CMT管理交付风险的记录与传递

资源提前准备

交付策略与初始交付计划合同交底会主要由客户经理（AM）负责将项目相关信息传递给项目经理(

PM），同时，

PM业应该要主动向相关人员索取相应信息。合同交底促进项目顺利交付

目项投标与合同签订阶段工程交付阶段HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.合同交底会Huawei

ConfidentialPage

47客户招标书我司应标书、投标文件中标函合同签订阶段的需求跟踪表/技术SOC文件/CCL/CMT合同文本及附件组网图合同的交付条款合同阶段的BOQ配臵清单（保留工程和服务价格信息）合同概要信息项目等级评估表交付项目组任命文件其他客户喜好会议方式、时间、地点以往重要会议纪要与客户会议的注意要点、忌讳等其他相关会议纪要投标阶段的CMT表交付风险分析报告其他客户验收习惯

客户验收方式

其他客户自有的验收标准客户高层、项目关键人员相关信息、喜好等合同交底主要内容

目项文档类交底...重要会议类交底...项目风险类交底...客户信息类交底HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

48的职责，对于公司TOP项目，配备专职项目财务，要逐步承担起项目CFO的职责。

在项目管理过程中要建立项目预算文化，花费任何成本要事先申请，做任何活动要先

做预算。

预算评审应参考当地历史成本数据及区域成本目标，评估预算合理性。

项目基准预算变更的前提是项目范围发生变化。由于管理原因导致项目预测成本增加，

只改变滚动预测数据，不能变更项目基准预算。

项目概算、项目预算及其变更的编制/评审决策要以基线为依据。

授予项目经理权签的前提是预算已经得到审批。评审

级别级别定义评审团队主计划/预算审批人预算承接者业务审批财务审批一级公司特级项目地区部交付管

理团队地区部交付

副总裁地区部财经

总监项目组各模

块责任人二级公司级项目和地区部级

项目代表处交付管

理团队代表处交付

副代表代表处财经

主管三级代表处级项目交付项目组项目PD/PM项目财务项目预算管理

项目经理是项目预算编制和项目预算成本管理的第一责任人，要逐步承担项目CEO

包括战略补贴后预亏大于（含）500万美金的项目预算需要公司合同交付管理团队审批决策。

预算和主计划必须先通过相关业务部门评审后才提交到交付管理团队进行审批。HUAWEITECHNOLOGIES

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ConfidentialPage

49项

目前期决策情况1

、

DR1的关键决策内容及执行情况项目信息1

、项目组Charter（目标、范围）2.

项目主计划包（含资源计划）和首批计划3.

项目预算4.

项目管理平台准备（变更机制、运作要求）5、关键资源到位情况以上条目的问题反馈及建议风险1

、CMT风险处理建议、应对措施输出项目评审点是否通过1、通过2、有条件通过3、不通过决策的行动计划1、决策项目charter,主计划包及预算2、更新的交付策略、采购策略3、相关问题解决措施及计划4、更新后的CMT及措施

评审

•主计划包

和供应方案•项目基准

预算DR1决策点分析输入HUAWEITECHNOLOGIES

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50项

目TD区域组织结构区域组织结构RPMN土建建造组站点设计组SA、站点进入、客户传输准备等配合环节交付准备工作快，做好交付准备-核心资源到位快PD/PM

Sponsor

CXOsSteering

CommitteeAD1，关注客户需求2，推动客户配合3。维护客户关系，请客户

理解。计组理团队规划与设计是对验收和质量负责•

对于瓶颈问题，通过计划和组织保障攻关•

始终跟踪客户的关注点•

加强项目组客户工作组织的建设HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.合同管理组采购认证组计划控制经理Huawei

Confidential质量/环境/安全经理供应链组电信设备实施组配套产品实施组站点验收组RPM1Page

51项

目项目财务（PFC)运作与支撑组客户工作组

寻找合作方

认证合作方

合作方招标

合同关闭

采购合同签订

工程采购业务全视图交付准备工作快，做好交付准备-分包资源招标快客户需求AP：系统PO上线率PTP：

Purchase

to

Payment,

采购到付款流程验收核销发票审核支付销售预测合同履行HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.绩

效

管

理现

场

管

理Huawei

Confidential

制定采购计划

制定采购策略

工程交付量预测主体责任部门制定采购规划Page

52项

目财务工程行销CEG↓↓!↓交付准备工作快，做好交付准备-货物到位快站点要货控制安装/验收/信息录入（核销）总部发货控制区域中心仓库

iDN站点信息、MR（09年逐步取消体外MR）

3完工/PAC站点工程师工程站点供应链人员（09年GTS人员在CES创建MR）HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.完工/PACHuawei

Confidential区域经理/站点工程师物流供应

商副代表/工程经理56142Page

53项

目站点签收项目经理生产中心发货CESIIPODCES验收准备关键活动：1.

制定详细的验收方案和验收计划2.

制定验收活动的验收流程3.

根据合同明确验收里程碑和里程碑需要输出的报告4.

确定验收报告和验收检查列表5.

制定验收人力资源计划和验收工具计划6.

与客户、分包商确定验收责任界面验收准备的交付件：1.项目验收计划和详细的验收方案（需要客户和华为双方签字确认）2.

验收过程所需要使用的验收测试文档（包括验收方法，验收方法介绍，

检查项目列表）3.各验收里程碑验收证书的模板验收准备和交底

HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.Huawei

ConfidentialPage

54项

目Y

I!

站点典型设计

设计

评审YY照图施工修改客户确认验收标准草案站点方案NN客户确认23合同1n将工序标准化、作业内容标准化，操作工具标准化，降低质量管理的难度和对操作技能的要求，减少出错机会，

从而使站点施工质量可控。n优秀的设计是成本、质量、进度的平衡点。n关注4个关键动作：合同解读、客户确认、设计评审、设计变更；

树立一个基本理念：

照图施工。建立以规划设计为基础的质量控制文化

设计是质量的定义过程站点实施是质量的落地过程4设计变更管理n工程设计提供完整的施工图纸、标准作业指导书（SOP)和关键工艺质量要求，

使施工有章可循，有法可依，从规范上保障了施工质量。HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.初验站点施工图质量要点标准作业指导书分包商绩效评估进场跟踪现场变更索赔争议解决进度质量管理分包商培训Huawei

Confidential站点验收管理Page

55项

目合同解读修改N计划项目管理模板包经验学习主计划

实施计划

支撑计划运作组织流程项目管理模板包获取路径：PMCC文档库管理流程业务流程组织结构角色职责区域运作计划监管HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.Huawei

ConfidentialPage

56项

目准备到货款触发开票文档：

接受开票触发计划模版（项目物流经理）

收集并转递开票支持文档（项目物流经理）

提供开票支撑文档（项目物流经理）提交到货款触发开票申请：

获取齐套的开票支持文档（开票支持专员）

提交到货款开票触发申请（开票支持专员）到货验收，触发到货款开票

HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.Huawei

ConfidentialPage

57项

目确认站点实施工序确认站点交付范围

澄清交付质量标准项目示范站点建设站点内容

和界面站点施工程序质量和

验收标准一定要和客户达成共识！HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.Huawei

ConfidentialPage

58范站项

目示前期决策情况1

、

DR1的关键决策内容及执行情况项目信息1、项目实施准备情况Checklist•货物到货情况•客户方准备情况•人力资源到位情况•分包资源到位情况•样板点建设情况2、站点实施计划3、项目风险说明及更新以上条目，准备中的问题反馈及建议变更审视1、项目总体计划、预算审视2、合同变更审视以上条目的变更原因及建议决策的行动计划1

、实施准备Checklist中问题的解决

措施和行动计划2、更新的风险控制计划3、更新后的计划、预算4、确认启动相关合同变更流程输出项目评审点是否通过1、通过2、有条件通过3、不通过DR2决策点分析－实施评审

评审

l准备情况

检查l是否按原

计划实施•说明：建议第一批站点实施前启动该评审点。输入HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.Huawei

ConfidentialPage

59项

目项目：

组建项目交付核心团队，

组织项目开工会，准备工程交付资源（专家顾问、后勤平台、分包资源、备货、物流）

,推动项目领导

团队的建立，做好项目重要干系人例行沟通

合同交底（销售项目组和交付项目组信息握手）

解读合同，

明确交付范围、计划、预算

制定交付策略及项目章程，确定交付主计划（开票触发计划，风险分析和应对计划及项目预算）

启动DR1主计划与预算评审

交付准备工作快，

做好交付准备

验收的准备和交底

建立规划设计为基础的成本和质量控制文化

到货验收，

触发到货款开票

项目示范站建设

DR2实施评审代表处/公司：

建设项目运作平台（人力资源招聘、区域行政平台建设与财务支撑平台）

抓好三个关键渠道建设：海关商检（物流）、工作签证与分包商大会

强化代表处交付业务部和CDMT运作机制站点：

站点工程师人力资源计划输出

站点工程师岗位描述书确定（素质模型、职责、配比原则）

HR用工法律制度的了解及人力资源预算批准获取

站点工程师的招聘入职安排

制定站点标准工序

细化验收标准和操作规范，建设示范站

站点工程师培训手册（含站点建设工序，安装培训材料，

责任矩阵、Checklist,验收标准，

考核机制，沟通管理）定制输出交付准备（项目启动计划和工程准备）

关注点

——

交付准备快

做好交付准备HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.处

和项

目站

点Huawei

Confidential公司表代Page

60交付准备(项目启动/计划/工程准备)工程验收早参与,深投入,确保

项目可交付Step1交付准备快,做好

交付准备Step2预投入期(立项/投标/合同签订)缩短磨合期

实现规模交付Step5善始善终

做好总结Step4分层验收

触发开票工程实施项目关闭Step3磨合四个方面：1.

项目组与客户团队的配合2.项目组内部的磨合（项目组与职能部门及项目组总部与区域）3.

主计划与支撑计划的集成4.

流程和标准的建立与完善预投入交付准备工程实施工程验收项目结束 缩短项目磨合期的主要措施

目项提前做好准备，顺利度过磨合期，加快项目顺畅运作。HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.Huawei

Confidential磨合期Page

62华为War

room团队计划控制

经理华为项目经理其它支撑部分区域War

room团队分包商一分包商二分包商三区域War

room团队分包商一分包商二

分包商三项

目物流

经理Rollout

经理其它支持部门规划

经理客户项目经理TECHNOLOGIES

CO.,

LTD.

组建联合项目作战团队

客户War

room团队Huawei

Confidential交换,无

线等经理华为区域经理华为区域经理Page

63物流

经理财务

经理项目

财务网规

经理HUAWEITD

组织

区域组织运作和优化

客户对等沟通机制建运作和优化

项目成员到位，并细化岗位职责、考核和汇报关系及信息交流

流程定制与集成

项目关键业务流程集成（与客户流程的衔接和匹配）与执行

项目关键管理流程执行（文档、变更、验收、财务核销等）与

优化

主计划和各支撑计划的集成与

执行交付项目组的运作

目项运作机制

运作制度的运作和明晰（培训、沟通与信息传递、会议计划、War-room、团队建设、人力资源

管理、分包商绩效管理等）交付项目组

运作HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.流程定制与集成Huawei

Confidential运作机制Page

64组织时间(Time,

Schedule)

成本(Cost,

Budget)(进度管理)

风险(Risk)成功交付华为交付项目管理的平衡绩效(Performance)

(客户满意度、质量)HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.Huawei

ConfidentialPage

65项

目CEG认证完成

PO下达发货时间

到港时间货到站点外配套

理周期

生产周期

运输周期

供应计划

t

-

-

t

-

-

t-

-

-

周期二次HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.项目实施时间管理

验收

时间设备安装

完成时间站点设计完成时间外配套设备到达时间

站点RFI时间点合同前处理周期生产周期运输周期清关、二次

派送周期BOQ到达时间

下单完成发货时间到港时间

货到站点

时间点站点获取能力

主设备供应及

工程施工能力预留时间站点RFI站点确认

相关信息确认客户要求交付期主设备

供应计划客户配

合计划供应正推需求倒排CEG认证实施计划Huawei

Confidential资源计划工程施工能力人力到位冗余时间冗余时间Page

66需求处项

目质量关键点

确定验收方案核点计件

审站设文

制定质量计划建

归档分SE

审

签

分包SE

评

设

站点包

培

批、收

商关隐

价

示

作业商

训

复

货

键工蔽

分核

物

序M

P

100R

O

%自D

检关键点相关方客户●●●●●华为●●●●●●●●●●●●分包商●●●●●平台项目实施质量管理

目项预投入

交付准备

工程实施交付标准

发货

实施启动要求

验收要求

回款要求项目质量监控与测量质量沟通汇报机制项目质量组织客户质量需求管理范

标准培站化指训导书工

包

程

商

旁

绩

站

效HUAWEITECHNOLOGIES

CO.,

LTD.客户满意顺利验收Huawei

Confidential客户要求工程

验收项目

关闭Page

67完成近郊

割接第一批BSC

、

BTS设

备到货近郊BTS

设备结束

安装

监控项目实施过程中的里程碑

下面以XXX项目里程碑为例。说明：1、里程碑与项目范围、目标、计划同步；2、可以变更，需要定期刷新；刷新应得主要项目干系人的认同（如：关键客户）；3、刷新后即时发布。5月19日

6月20日5月16日

5月22日2月2日2月6日主城区配套

全部具备割s

接条件2月10日2月22日第一批BSC

、

BTS设

备开始安装

3月5日3月9日完成主城

区割接近郊BTS

设备开始

安装信息收集工程勘测主城区完

成初始优s

化完成近郊

初始优化开始近郊

割接主城区BTS

设备结束

l

安装

s第一批传

输设备到s

货近郊配套

全部具备

割接条件示范片区

割接入网新建BSC全部调测完成HUAWEITECHNOLOGIES

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Confidential4月26日3月23日3月20日5月10日6月30日1月15日Page

68项

目分包合同

变更控制主计划变更管理项目变更

合同变更－合同经理

分包合同变更－采购履行

主计划变更－

PCM

预算变更－项目财务主合同变更HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.预算变更Huawei

ConfidentialPage

69项

目分解预算目标，对项目的阶段交付成本做到心中有数分析项目偏差，把握项目进展例行审视财务汇报报告，关注项目财务损益聚焦风险和问题，量化损益，例行管理和监控项目阶段核算，实施过程中的财务监控

做好阶段核算的过程监控

基于预核算的考核和激励项目阶段

核算抓住变更机会点，增收节支，提升项目管理HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

ConfidentialPage

70项

目•

培训材料准备：准备好

验收的相关材料•

培训实施多样化•狠抓三类对象：-站点工程师

-

分包商-客户验收责任人•

建立文件夹：跟客户确

认验收的文档规范，包

括所需文档列表和模板。•

督促归档：检查SE的站

点文档及时归档，即“

一站一验”、“一段一

验”；•

支撑付款：及时将付款

性验收文件发送至项目

财务及相关利益人；建立验收考核机制•

定目标•

勤复核•

快付款•多激励•多跑动•回顾客户关系状态：分

析验收回款决策链，复

核“客户沟通一一对应

表”，建立层层对应关

系；•

巩固关系：发现缺陷和

识别风险客户个体，给

与单独沟通、支持和管

理；•

持续中高层：在项目关

键里程碑中开展针对中

高层客户点和面的沟通

活动。工程实施平稳期的验收活动经营验收客户验收关系,按方案验收

经营验收客户关系HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.建立验收考核机制培训项目组验收收集验收文档Huawei

ConfidentialPage

71项

目建立与客户分层分级，对等通畅的沟通客户侧华为侧建议沟通频度高层沟通总部：董事会成员

﹑CEO

﹑CTO﹑CFO等代表/系统部部长月度项目执行层

沟通本地（子网）CEO

﹑

CTO

﹑CFOPMO﹑

PM

﹑客户经理、交付

副代表等双周PMPM﹑

PMO

﹑

交付副代表每周或每天（视具体情况）业务模块经理（如SA

﹑

网规﹑

实

施

﹑物流等）PM

﹑对应业务模块TeamLeader每周或每天（视具体情况）区域经理PM﹑

区域经理

﹑客户经理等每周或每天（视具体情况）户对等的、分层分级的沟通机制以及War-room的运作方式，确保客户各相关人员能及时获取项目的信息，并对项目的实施提供支持•

分层、对等的沟通机制•及时有效沟通

（Simple,

Logic,

Clear）•

以合同为依据，实事求是分层分级的客户沟通

了解客户的组织结构，以及客户核心成员对项目的关注的侧重点，建立与客HUAWEITECHNOLOGIES

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LTD.Huawei

Con