《A中学教师绩效工资薪酬管理的现状及问题调研分析报告》18000字

A中学教师绩效工资薪酬管理的现状及问题调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u3586A中学教师绩效工资薪酬管理的现状及问题调研分析报告 132732第1章绩效的概念 132683第2章绩效考核的概念 129399第3章A中学教师绩效工资薪酬管理的现状及存在的问题 2106153.1A中学教师绩效工资薪酬管理的背景 2239003.2A中学教师绩效工资薪酬管理的现状分析 4250443.3A中学教师绩效工资薪酬管理制度存在的问题分析 6157823.4A中学教师绩效工资薪酬管理问题的原因 1020845第4章A中学教师绩效工资薪酬管理的优化设计 12142284.1A中学教师绩效工资薪酬管理优化设计的原则与思路 1269404.2A中学教师绩效工资薪酬管理指标与权重的优化 14325734.3A中学教师绩效工资薪酬管理流程与方法的优化 22298504.4A中学教师绩效工资薪酬管理结果反馈与应用的优化 25第1章绩效的概念对绩效的概念，学者们有许多的看法，主要分为三类：一是结果论绩效概念；二是行为论绩效概念；三是结果和行为融合为绩效概念。综合各学者的观点绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成的情况，是为了实现组织目标，组织通过各个层级分别开展工作行动，以及由此行动实现的成果，它是组织的使命，核心价值观、愿景及其战略的重要表现形式。第2章绩效考核的概念绩效考核(performanceexamine)，是泛指一种通过科学的办法和程序，对与企业行为主体相关的各种绩效资料进行检查和综合评价，对这些资料进行汇总、搜集、整理和综合分析，进而对企业行为主体进行准确的评估和结果反馈崔莉.国有企业绩效考核的现状及对策分析[J].中国集体经济,2022(01):118-119.。而中学教师绩效考核是指通过科学的方法和程序对中学教师工作表现进行评估，为深化教育人事制度改革，推进学校绩效工资制度顺利实施，加强教师队伍建设，促进教育事业科学发展的一种对教师考核制度周国民.教师绩效工资制度设计与实施研究[M].北京教育科学出版社,2016:12-13.。目前，在各类相关材料或文献资料中，对于绩效考核、绩效评定、绩效评价等的定义比较接近。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效管理的概念范畴相对更大。本文所研究的绩效考核概念等同于绩效评估、绩效考评和绩效评价。崔莉.国有企业绩效考核的现状及对策分析[J].中国集体经济,2022(01):118-119.周国民.教师绩效工资制度设计与实施研究[M].北京教育科学出版社,2016:12-13.第3章A中学教师绩效工资薪酬管理的现状及存在的问题3.1A中学教师绩效工资薪酬管理的背景3.1.1A中学基本概况A中学是市教育局布局在省府区域内一所现代化、标准化、花园式窗口型特色中学。占地120亩，在校学生2500余人，现有教职员工140余人；学校教育教学设施先进，各教室配备了一流的多媒体教学设备，图书馆、体育馆、科学楼、多功能报告厅等相关配套堪称一流，学校现有班级30个。3.1.2A中学组织架构A中学以“为每位同学提供终身受益的基础教育”为办学理念，自办学以来，逐步建立了一支优秀的教学队伍，每年的升学率都稳步提高。但是近几年，随着城市化步伐较快，大量农民工进城务工，各县区城区人口大幅度增加。与此同时，教育发展相对落后，教育资源缺乏等问题逐渐显著。教代会校委会校党支部教代会校委会校党支部政教处政教处教务处办公室教导处教务处办公室教导处工会工会阅览室图书馆实验室备课组教研组保管室保洁维修室财务处阅览室图书馆实验室备课组教研组保管室保洁维修室财务处图3.1A中学组织架构图3.1.3A中学教师概况A中学在职教师目前141名，其中有一名正校长，两名副校长和13名管理人员。本次调查共收回126份样本，其中有效份数为126份，有效率100%。经过整理后的具体信息如表3.1。表3.1教师信息表总人数分类人数比例年龄12630岁以下5140.48%31-40岁3628.57%41-50岁2015.87%50岁以上1915.08%性别126男2923.02%女9776.98%教龄12610年以下6350%10-20年2519.84%20-30年2419.05%30年以上1411.11%最后学历126研究生及以上43.17%本科11490.48%大专及以下86.35%职称126高级职称2923.02%中级职称3426.98%初级职称及以下5745.24%无职称64.76%学科126主科9071.43%副科3628.57%3.2A中学教师绩效工资薪酬管理的现状分析3.2.1A中学教师绩效工资薪酬管理指标体系某市A中学在绩效工资实施的背景下，在过去的几年里，注重对教师的绩效工资薪酬管理，成立了绩效考核的领导小组与管理团队。根据学校的实际情况，参考其他名校的绩效工资薪酬管理实际经验，制定了学校的绩效工资薪酬管理量化细则。主要由校长办公室负责对教师绩效工资薪酬管理体系的解释。考评的细则量化指标体系中，对中学一线教师的考核指标主要分为四个维度，即就是，个人素养及任教资历；教育工作；教学工作；教研及辅导工作。采用积分制最高为150分。其中个人素养及任教资历最高占35分；教育工作最高占40分；教学工作最高占50分；教研及辅导工作最高占25分。权重占比分别为：7:8:10:5。第一方面，个人素养及任教资历(35分)，包括综合荣誉、政治思想、学历、工作年限等4个细则指标。第二方面，教育工作即就是学校教师的德育工作，最高加分计40分，细则分为两个指标教育工作岗位的工作量和工作绩效。工作绩效按德育工作的荣誉、德育的排名成绩两方面进行加分。第三个方面，教学工作指教师的课堂教学（50分），细则分两个指标，工作岗位的工作量和教学工作绩效。工作绩效则分为教学综合荣誉、教学竞赛荣誉、辅导学生荣誉、教学示范、教学影响等。第四个方面教师教研及辅导工作最高加25分，包括教研荣誉、论文发表、课题研究、校本教材编写、师徒结对5个方面的指标。3.2.2A中学教师绩效工资薪酬管理流程与方法（1）绩效工资薪酬管理的流程①校长室和教科室根据教师的实际情况，结合其他学校的经验，制定学校的绩效工资薪酬管理方案。并公布在学校的通知栏。②校长室安排学校办公室根据绩效工资薪酬管理的方案印制年度考核的表格。分发给学校各年级部和各教研组。③各教研组组织教师进行述职，并根据考核方案进行互评，然后汇总分数，统计名单，提交评为优秀的名单至办公室。④各年级部组织教师进行述职，并根据考核方案进行互评，然后汇总分数，统计名单，提交评为优秀的名单至办公室。⑤校长室根据办公室提交的两份名单，教研组一份，年级部一份，综合考虑，确定年度考核评为优秀的教师名单，其他一律评为合格。⑥办公室在学校张贴栏进行结果公示。⑦根据考评的结果发放绩效工资。（2）绩效工资薪酬管理的方法某市A中学教师绩效工资薪酬管理主要采用的是绩效工资薪酬管理积分制度。由学校绩效工资薪酬管理领导小组，根据学校的实际情况，把教师个人素养及任教资历；教育工作；教学工作；教研及辅导工作四个维度的考评，全部量化为积分进行累加。其中重点根据教师在四个维度取得的荣誉来划分等级，根据等级赋予不同的加分。这种积分制度，让教师之间的绩效差异放大。这样的积分考评可以激励一小部分杰出的、优秀的教师继续努力，鼓励绩效一般教师向先进看齐，但是对那些长期消极状态低绩效的教师，会伤害其工作的积极性，激发矛盾，反而不能提升其工作绩效，改变其工作态度。3.2.3A中学教师绩效工资薪酬管理结果运用（1）根据绩效工资薪酬管理方案，每年进行年度考核，取教师年度积分排名的前25%为校级优秀等级，取其中积分排名的最靠前的5%为市级优秀等级。鉴于情面，其他教师一律定为合格等级。根据教师评定的等级确定绩效工资的等级。（2）班主任教师评选，根据每学期的班主任工作积分，选出年度优秀班主任。名额占班主任总数的15%。（3）优秀教师的评选，根据学校全体教师投票，结合年度考核积分，办公室提名。选出学校优秀的十佳教师。（4）一般情况下，鉴于以往的情况，教师年终奖励根据教师个人职称与工作量大小为标准，由财务室进行核算。3.3A中学教师绩效工资薪酬管理制度存在的问题分析3.3.1考核体系建设不合理在谈论到其考核体系建设科学性时，6%的被调查者表示不合理，19%被调查者表示一般，56%的被调查者表示合理，只有19%的人表示非常合理。由实际情况也能够得知，当前学校所采用的考核制度仍然是要是学情完成状况以及教师个人打分考核制度，其考核指标体系建设过程大多是由学校管理者通过开会讨论所得来的，它没有经过相应教师的共同建议，在建设过程中这也存在着一些不合规定的地方。学校指定的指标是按照往年计划或者业绩所进行达成的，它没有遵循相应的绩效指标设计原则。在这样的发展过程中，这也势必会造成后续发展内容的失稳问题。导致评价过程的不合理，其次，学校的绩效工资薪酬管理内容大多是由一些相应子学校进行下发的。它没有建设一套完整的绩效工资薪酬管理系统，学校所制定的年度发展计划不能够结合学校发展实际进行运行。图3-2考核体系合理性在分配过程中，其学校环境适应状况也不合理。这样的绩效工资薪酬管理模式无法跟随学校的可持续发展目标进行深入，按照学校当前的经营管理过程，也能够发现在管控内容调整方面，它未能够综合学校发展过程明确上下级关系。很多教师都缺乏参与到绩效目标制定方面的机会，教师不知道当前学校内是怎样进行绩效工资薪酬管理的、其排名过程又是由什么决定，最终致使考核体系的不透明。3.3.2绩效管理指标具有一定局限性图3-3绩效考核体系指标在谈论到其绩效考核体系针对的内容时，38%的被调查者表示的是学情建设，32%的被调查者表示的是师风道德建设，30%的被调查者表示的是教师职业素养体系。学校已初步建立起的以关键绩效指标作为主导的绩效工资薪酬管理体系，该种绩效工资薪酬管理体系是一种完整的套量化的学情建设、师风道德建设、教师专业素养指标体系，它也能够为各学科教师的整体教学能力提升做出衡量。图3-4绩效考核指标设置的合理性目前学校也依照这些基本的指标体系，在注重教学价值提升的过程中完成工作内容的保障。但是当前此种体系却给教师带来较大的压力，它是一种只顾结果而不注重过程的体系，这对学校整体教学管理工作提升造成的阻碍。从其教学指标体系建设完整性来看，当前它注重的往往是一些学情的量化指标，而无法得出一个教师个人素养以及教师管理服务提升。在发展过程中所具有的共同能力，这主要表现在对于考核主体方面其大多是由领导部门的“一言堂”所决定。缺乏考核主体约束制度，在考核过程中各项指标模糊，感情分、感情分现象严重，对于考核内容容易呈现趋同状况。3.3.3绩效工资薪酬管理结果运用不恰当图3-5绩效结果应用图3-6管理者反馈评价结果情况学校实行绩效导向制薪酬制度，这也是由教师基本薪酬以及后续的奖金内容所决定的。当谈论到对一些绩效结果应用的满意度时，27%的被调查者表示非常满意，24%的被调查者表示比较满意，31%的被调查者表示一般，18%的被调查者表示不满意。在每一年度，学校就会根据其学情规划内容，对于管理教师设定专项的滚动计划，以及年度问责目标，并按照实际目标达成状况做出后续的问责考核。结合其问题反馈，对于各管理教师进行综合性的评价。该管理过程与学校的实际管理工作相挂钩，并且它也建立了以综合评价作为主导的重要参考体系。在绩效工资薪酬管理制度建设过程中，如果绩效工资薪酬管理的结果能够反馈给考核者，并且本身就有一定的价值，那么后续也能够帮助相应的考核教师明确自身的发展情况。但当前学校却没有对此过程进行分析，他们大多是通过薪酬高低直接反映出绩效的高低，在后续的会谈以及实际内容反应方面没有做出深层次的探讨。其考核的后续的结果难以帮助教师制定下一季度的工作绩效计划，教师也难以找出自己在工作过程中存在了一些不足点。渐渐的，它也会打击教师本身的工作积极性，教师在工作过程中的压力会表现的越来越大，而考核者在主观上以及客观上都不愿意将考核结果及时反馈给被考核者。其考核行为成为了一种暗箱操作，考核者本人对于人力资源绩效工资薪酬管理的目的理解不完全，这缺乏对教师的有效激励制度。学校内的资金状况本就是不太良好，一些激励也仅是停留于对教师的口头激励，造成有能力的的教师做不出成绩。3.3.4考核过程沟通不足绩效工资薪酬管理实际上也是考核管理的一项重要构成部分，由此它也不能够相对于绩效工资薪酬管理而独立起来。其必须在一个统一的绩效管控过程中做实际绩效汇报以及面谈工作，当前学校由于绩效工资薪酬管理制度不完善，在绩效工资薪酬管理发展过程中，其缺乏对于考核前期或者后期的控制工作。例如，一些有关负责人在工作过程中，并没有经过教师的共同确认，就制定某些工作发展方案，这也会造成学校内的失控问题。教师对于绩效工资薪酬管理内容理解不完全，这也造成了教师在绩效工资薪酬管理过程中的一些抵制情绪。正因如此，学校不完善绩效工资薪酬管理体系的实施才没有达到其实际目的。另一方面，很多绩效工资薪酬管理者会认为学校内的绩效工资薪酬管理制度不太公平，他们害怕挫伤教师在工作过程中的积极性，也没有将工作发展过程做到有效规划。这对于咨询学校的运行而言，无疑是致命的。此种流于形式的管理模式，最终导致绩效工资薪酬管理的大锅饭现象，学校管理过程会由此逐渐退化。在激励制度建立过程之中，绩效考核主体与客体的沟通内容反馈不及时，首先，学校内现行的考核表指标权重分布进修次数、教学情况方面失衡。导向型不足，在考核主体权重方面，教师在工作过程中接触教师人际关系等投入过大的精力。领导分比重较大，会让其绩效考核沟通内容失去，影响到教师工作情况。图3-7考核过程沟通情况3.4A中学教师绩效工资薪酬管理问题的原因针对目前的教师绩效评价制度不合理的问题，学校行政领导也接到过一些教师的书面反馈。但是一直也没有采取较好的措施来解决这些问题。只有直视教师绩效工资薪酬管理制度存在的问题，并找到问题产生的根源，才能真正解决绩效工资薪酬管理中的一些矛盾。经过对全校在岗的一线教师进行调查问卷，并回收200份有效的问卷结果。对问卷中的问题进行统计分析，比对数据。同时对个别教师的绩效访谈的访谈记录进行整理归类，把问题罗列汇总，分析这些问题产生的根源。3.4.1管理层思想陈旧，绩效工资薪酬管理停留在人事管理的阶段由于目前A中学是市管全额拨款的事业单位，管理层一般为多年从事教育一线工作层层提拔的教育专业出生的教师，所以管理上主要沿用传统的管理体制，学校的绩效工资薪酬管理还停留在原有的人事管理阶段，管理思想比较陈旧。所以，在学校绩效工资薪酬管理的过程中，不敢把步子迈的太大，只局限于把原来的考核条例进行修改，以适应学校的发展和教育的改革。3.4.2绩效工资薪酬管理理论知识缺乏学校绩效工资薪酬管理工作小组，没有组织专门的绩效工资薪酬管理理论的学习，也没有招聘相关绩效工资薪酬管理专业的教师。所以学校绩效工资薪酬管理工作小组的绩效工资薪酬管理的理论知识缺乏。再加上，在绩效工资薪酬管理体系的制定过程中也没有聘请人力资源管理的专家，原有的绩效工资薪酬管理体系更显得没有理论支撑，结构体系不够完整。3.4.3传统评价观念制约绩效工资薪酬管理的实施由于受传统评价观念的影响，学校一直沿用原来的考评模式和方法，在学校的发展初期，教师人数不多，绩效工资薪酬管理方式简单，一团和气，“商量式”得出考评结果。随着国家教育事业的迅速发展，A中学也日益发展壮大，一线教师迅速发展到两百多人，尽管评价细则不断的修改和更新，但始终却没有摆脱传统的评价观念的制约，平均主义“大锅饭”现象得到普遍的接受。考评结果的等级，也多考虑情面，除了“优秀”，其他全部为“合格”。这些都是制约教师绩效工资薪酬管理体系实施的因素。3.4.4不重视考评的过程，只注重考评的结果科学的绩效工资薪酬管理体系有一个完整的流程。A中学的教师绩效工资薪酬管理体系流程简单，省去很多的环节，很重视年度考评的结果。教师的绩效工资薪酬管理主要是年度述职，再结合教研组和年级部两条线的互评为主，最终确定优秀的人选。让考评的过程更依赖于人际关系，得到最后的考评结果。考评中只注重教师荣誉，把教师绩效的四个方面，全部都通过各种成绩或荣誉来进行计量加分，从而考评教师的工作绩效。量化指标中只设奖励加分，不设惩罚扣分。对教师工作中的错误，平时工作的不规范，没有任何的考评细则。这些无形中将引导教师的考评是以结果为导向的。第4章A中学教师绩效工资薪酬管理的优化设计4.1A中学教师绩效工资薪酬管理优化设计的原则与思路4.1.1优化设计的原则为了让A中学的教师绩效工资薪酬管理体系易于操作，符合绩效工资薪酬管理的合理性与科学性，优化设计A中学教师绩效工资薪酬管理必须兼顾个人与学校的共同发展，尤其是与学校的战略目标要匹配。要让全体一线教师通过学校的绩效工资薪酬管理都能得到发展，让学校在教师们的共同努力下办好人民满意的教育。在优化A中学教师绩效工资薪酬管理体系的过程中，必须遵循以下的原则：（1）坚持目标导向的原则。在优化教师绩效工资薪酬管理时，应该根据学校的战略目标和学校的总体KPI来考虑。尤其是各部门、各年级设置目标管理，优化时要体现如何完成部门目标与教师个人目标。没有科学目标的绩效工资薪酬管理，是没有效率的考评。（2）教师共同参与的原则。优化教师绩效工资薪酬管理时，要通过各种方法、形式，争取让全体教师参与，积极献计献策，调动教师绩效工资薪酬管理的积极性。聘请专家团队科学指导，全体教师共同参与，体现科学自主管理的思想。（3）指标针对性原则。优化教师绩效工资薪酬管理时，教师的考评指标要有针对性。教师的主要职责是教书育人，所以教学和德育是评价教师的重要两个方面。同时，教师的工作有其特殊性，教师是令人尊敬职业，教师的工作更注重奉献。所以教师师德方面的考评也是非常重要的一个方面。（4）及时沟通的原则。优化教师的绩效工资薪酬管理时，要及时与绩效工资薪酬管理层，绩效工资薪酬管理工作组，一线教师等及时沟通交流。把绩效工资薪酬管理中的各种建议，绩效的各种问题，综合分析，科学处置，及时处理。在绩效工资薪酬管理体系优化的各个环节，及时虚心听取建议，化解各种隐含的矛盾，保证优化的绩效工资薪酬管理体系的正常运转。（5）促进教师共同发展的原则。中学教师的绩效工资薪酬管理的目的是创设一种愉快、舒适、竞争互助的工作环境。教师之间的绩效工资薪酬管理要能调到教师的工作积极性，避免“大锅饭”现象，促进学校快速发展，办好人民满意的教育。学校所有绩效工资薪酬管理的最终目标，都要围绕注重学生的健康成长和促进教师的共同发展而展开。（6）简单易于操作的原则。优化教师的绩效工资薪酬管理时，要考虑到教师教育教学工作任务是繁重的。复杂而难操作的绩效工资薪酬管理，对于教师来说，是难以接受的。所以，要把原有的绩效工资薪酬管理体系科学合理的优化，让其简单而易于操作，不额外增加教师的工作压力。4.1.2优化设计的思路优化设计的总体思路：根据绩效工资薪酬管理实施的流程，以及A中学原有教师绩效工资薪酬管理的指标体系的现状；教师绩效工资薪酬管理的流程与方法的现状；教师绩效工资薪酬管理结果反馈与应用的现状。综合分析原有绩效工资薪酬管理体系，得到绩效工资薪酬管理体系存在的八个问题如下：绩效工资薪酬管理的目标不明确、绩效工资薪酬管理的指标不全面、权重不合理、重行政管理轻绩效工资薪酬管理、绩效工资薪酬管理的流程不完善、绩效工资薪酬管理的方法单一、管理评价部门缺乏对被评价者的沟通、绩效工资薪酬管理结果的申诉机制缺乏、教师绩效工资薪酬管理结果缺乏合理运用。这八个问题归类整理，主要表现为三个方面，即：绩效工资薪酬管理的指标体系方面、绩效工资薪酬管理流程与方法方面、绩效工资薪酬管理结果反馈与结果应用方面。（1）绩效工资薪酬管理指标与权重的优化的思路要优化A中学教师的绩效工资薪酬管理的指标与权重。首先，应该根据学校的整体战略目标确定学校的绩效目标，实行目标管理，提炼出学校总体目标的关键绩效指标KPI，然后逐层分解为一线教师个人的KPI，这样明确考评的目标。然后，根据教师的个人KPI，利用平衡计分卡BSC，结合事业单位常见的德、能、勤、绩、廉的几个维度，得到教师个人德、能、勤、绩四个维度的一级指标，将一级指标分别分解相应的二级指标，再将二级指标细化为考评细则。在确定各级指标的过程中，注重定性指标与定量指标的分类，设置相应指标的奖惩细则。最后，利用德尔菲技术结合其他相关学校的调研数据设置各级指标的权重。从而解决考评指标不全面，考评权重不合理的现状，全面提升教师的教育教学工作绩效。（2）绩效工资薪酬管理流程与方法的优化思路一方面，要优化A中学教师绩效工资薪酬管理的流程。首先，要按照教师绩效工资薪酬管理的流程的八个步骤，落实每一个环节的工作。不能只重结果，而不注重考评的过程。必须按以下流程来考评：制定考评的计划与目标；构建考评体系；宣传培训；绩效工资薪酬管理的试运行；考评的问题反馈；考评的调整与正式实施；考评结果沟通与申诉；考评的结果的运用。这样才是科学合理的考评。另一方面，要优化A中学教师绩效工资薪酬管理的方法。要运用目标管理法，结合关键绩效指标KPI和平衡计分卡BSC，关键事件法等，全方位多角度的进行考评。不能采用单一的积分制考评，也不能只设置奖励加分，不设置惩罚扣分。在“德”、“绩”的考评问题上，可以采用360度考评法，体现考评的公平、公正。（3）绩效工资薪酬管理结果反馈与结果应用的优化思路绩效工资薪酬管理过程中，一定要加强考评者与被考评者之间的沟通和辅导，对绩效工资薪酬管理的结果，不能只是公示，应该进行绩效结果的面谈，让高绩效教师继续努力，争创佳绩；让一般绩效教师赶超优秀教师；让低绩效教师提升自身素养，提高教育教学的效果。优化绩效结果的应用，可以从绩效结果与培训需求；绩效结果与薪酬福利；绩效结果与岗位晋升等几个方面去优化。只有充分的利用绩效结果，才能促进绩效工资薪酬管理的循环体系更好的运转。4.2A中学教师绩效工资薪酬管理指标与权重的优化从国家教育部对中小学教师实施教师绩效工资以来，各层次的各种中小学校普遍反映绩效工资并没有发挥调动教师积极性的作用，反而积累了许多矛盾，给学校管理工作带来了许多棘手的问题。究其原因，其关键还是如何建立一个科学、规范、公平、公正操作性强的教师评价体系，充分发挥教育评价的导向、激励作用，将教师的教育实践工作通过点点滴滴的教育教学工作考核评价量化出来，从而真正达到优绩优酬、奖优罚懒，坚持立德树人提高教育教学质量的目的。那么，在学校现行的管理体制下，中学教师绩效工资薪酬管理体系的现状应该如何改进呢？绩效工资薪酬管理管理如何进一步推进呢？显然，对现行的某市A中学的教师绩效评价体系有必要进行全方位的修订，甚至根据实际情况进行重构。4.2.1A中学教师绩效工资薪酬管理评价指标的确定学校绩效工资薪酬管理最终目的就是提高教育教学绩效，实现学校的战略目标。因为要优化学校绩效工资薪酬管理的评价指标就要明确考评的计划和目标，所以要根据学校战略目标转化成学校整体的KPI，再逐层分解目标。若将教师个人的绩效工资薪酬管理指标依托于学校的战略目标的分解，那么绩效工资薪酬管理体系指标就可以进一步明确了。然而，如何合理的通过战略目标分解，将学校的战略目标分解成各个部门各个年级部的绩效工资薪酬管理指标呢？学校管理人员还应该关注，如何运用合理的方法把战略目标转化为绩效工资薪酬管理指标，运用哪些工具和方法制定绩效工资薪酬管理指标，分解目标过程中的有哪些注意的地方等问题。学校战略目标分解一般是分年级分部门划分。学校是由各个教学管理部门和年级部组成，通过分析学校的战略目标，明确各部门各年级需要达成的目标，然后对各部门各年级的目标进行细化落实。教师绩效工资薪酬管理指标可以借助绩效工资薪酬管理定量指标KPI（关键业绩指标）、定性指标GS（工作目标设定）、素质指标CPI（即能力态度指标）等等来进行设定。比如：根据学校的近期发展目标，把总目标进行分解，转化为绩效工资薪酬管理管理的计划和目标。其中“促进教师终生发展”分解为教师师德师风、教师科研、教学改革、教学技能、教师培训等方面的目标，主要强调对教师队伍的培养计划和目标。“学生培养成为有理想、有道德、有担当、有作为的时代青年你，为高校输送踏实肯干的人才”分解为学校的中考、中考目标以及平时教育教学的实绩等等，强调教师对学生的影响与教育的成果。“形成先进的办学经验和办学理念”则强调教育教学创新与改革取得的成绩，管理体系的完善等等。所有的这些分解的目标，其实都离不开对教师德、能、勤、绩、廉方面的考核和评价。目标分解中一定要注意以下的问题：（1）目标的分解和制定的顺序应该是自上而下的。战略目标的制定应从学校开始，再将学校目标细化为年级组和各部门，其次细化到备课组、教研组，最后细化到教师个人。（2）调整绩效工资薪酬管理体系并不是学校校长室、办公室一小部分人的工作，需要各部门的积极参与和配合。（3）沟通在分解和制定绩效目标时至关重要。校领导班子在这一过程中要与各层人员有一个深入的沟通交流，了解真实想法，互帮互助，达成目标的一致性比考核本身更加重要。为此，学校上下从校领导到教师个人都应明白如何开展工作，工作应该怎样调整，调整工作的作用是什么等问题。（4）绩效目标是可以动态变化的，并不是固定不变的。应因地制宜，根据学校实际需求进行一定的改动。教师个人、年级组、各部门的目标应围绕学校的战略目标的达成。某市A中学教师绩效评价的指标，可以根据学校KPI的分解，制定各部门KPI，从而制定各年级部所有教师的KPI。在教师KPI的指定过程中，可以借鉴平衡计分卡。如下图：图4-1平衡计分卡-绩效工资薪酬管理方法平衡计分卡BSC是目前各企业经常使用绩效工资薪酬管理方法，平衡计分卡理论广泛应用于公司的战略绩效工资薪酬管理中。将平衡计分卡的理论运用于学校教师绩效工资薪酬管理中，不能照搬。根据学校非盈利性事业单位的性质适当的调整变通，比如：取得客户的认可——对应教师的“德”的指标;财务收入方面——对应教师的“绩”的指标；内部流程——对应教师的“勤”的指标；“员工学习和成长”——对应教师的“能”的指标。这样得到A中学教师绩效工资薪酬管理的平衡计分卡，从而优化A中学的教师绩效工资薪酬管理指标体系。同时根据回收的调查问卷数据分析得出教师们对中学教师的德、能、勤、绩四个维度的考核的意见，也有极少数教师提出廉的考核，根据关键指标的平衡计分卡可以把“廉”的考核纳入到“德”的维度进行考核。优化A中学的绩效工资薪酬管理体系，倡导一线教师的全员共同参与。根据现状调查的表格数据，可以得到一些启发。回收的有效问卷中，对关键的一些绩效指标统计如下：表4-1主要绩效指标问卷统计表绩效指标关键指标(5)重要指标(4)一般指标(3)次要指标(2)无关指标(1)职业道德(政治表现、工作态度等)60份教育教学能力79份教育与教学研究能力54份担任专业技术岗位的高低学历水平出勤62份帮助同行与合作精神师生互动与沟通与家长的沟通与家教指导55份教学常规检查结果53份学生的品行表现学生成绩(去除入学、接班时班级成绩差异的影响)73份学生学习的兴趣、态度与习惯教学工作量（课时数）68份课题与论文级别与数量56份教学、科研获奖级别与数量62份管理工作(班主任、教研组、年级组长)59份在A中学教师绩效考指标体系优化过程中，首先，要根据平衡计分卡来确定关键的教师绩效指标，同时根据绩效工资薪酬管理的基本理论，把教师的关键绩效指标，分为工作态度指标、工作能力指标、工作业绩指标。业绩指员工的工作效率及效果；能力指员工从事工作的能力，具体包括体能、知识和智能，技能等内容；态指员工对工作的投入感。根据态度、能力、业绩的几个常用关键指标，再参考问卷收集的数据情况，分析指标的合理性，最后确定中学教师绩效工资薪酬管理的细化指标。其中工作态度指标——德（品行考核）。鉴于教师工作的特殊性，教师的工作态度指标，主要包括服务意识、纪律意识、责任意识。主要分解为职业道德修养、基本业务素质、基本出勤考勤三个维度；工作能力指标——勤（工作量考核）。俗话说“能者多劳”。主要指各学科教师每学期/学年承担的教育教学工作量考核（可以参照国家中小学教师工作量标准）与班级管理工作；工作能力指标——能（业务能力考核）。工作能力业务考核指标主要指基本技能、创新能力、科研能力等。根据教师的工作主要包括教学常规考核、教学科研、教学改革三个方面。工作业绩指标——绩（教育教学业绩考核）。学校教师的成绩主要分为两个方面学科教学成绩和德育育人成果，这里主要只谈中学一线教师学科教学成绩。（德育育人成绩主要指班主任工作业绩适应于另外的班主任考评）。业绩考核有三个维度的考核，分别是教学成绩、同组评教、学生评教。同时对每个细化目标，再制定一系列符合实际情况的考核条例。具体参看下表：表4-2考核维度-细目表考核维度考核细目德（品行考核）职业道德修养业务素质考勤勤（工作量考核）每学期/学年教学工作量班主任工作量能（业务能力考核）教学常规教学改革教学教研绩（教育教学业绩考核）教学成绩同组评教学生评教下面，分别遵循简单易于操作的原则，对德、勤、能、绩四个维度的指标进行科学合理的细化。从而优化A中学教师绩效工资薪酬管理的指标。如下表：表4-3“德”指标的细化表一级指标二级指标细化指标德（获得社会、家长、学生认可）职业道德修养师德师风热爱学生，教书育人为人师表业务素质遵循教育改革发展理论路线熟练掌握教学，明确教学重难点，合理分配教学时间。不断加强自己专业知识的学习较强的学习欲望创新教学模式的同时，把教学重点放在创新性和创造力上采取新方法、新路径的基础上对学生的学习变化进行系统化、总结化、持续化的监督和评价掌握教育理论，参与具体过程，实践教育方法多听课，多学习同行的先进经验考勤认真工作、尽职尽责以学校制定的《请假制度》为标准，对出勤情况进行加减分上缴资料采取不按时扣分原则表4-4“勤”指标的细化一级指标二级指标细化指标勤(提高内部工作效率）任课教师工作量（周课时*4=月总工作量）学科周课时总数临时周工作量兼职周工作量班主任工作量每月一个班班主任工作量为一个基本标准

表4-5“能”指标的细化一级指标二级指标细化指标能（教师队伍的学习与提升）教学常规备课与计划课堂上课作业布置与批改平时测试与辅导教学改革教案、作业、听课的创新优质课、竞赛课、示范课、调研课等学生竞赛、学生辅导教学教研基本功竞赛、教学比武论文评选、论文发表课题研究表4-6“绩”指标的细化一级指标二级指标细化指标绩（教育教学育人效果）科目考试成绩期中考试期末考试同组评教教学效果教学水平教学态度学生评教教学效果教学水平教学态度4.2.2A中学教师绩效工资薪酬管理指标权重的确定考核的方向大概有四个部分，分别是德、勤、能、绩，对应品行考核、工作量考核、业务能力考核和教育教学业绩考核。那么每个考核维度的权重如何合理确定？每个考核指标细目所占比例如何能科学优化，让其公平合理呢？应用德尔菲技术可以科学制定绩效指标的权重，首先成立一个绩效工资薪酬管理指标权重的专家组（包括熟悉学校发展的教育专家、校长、副校长、教务主任、教育主任、教研主任、年级部长、教研组长等），然后发放权重意见表格给专家组成员进行填写，统计汇总后，列出图表；然后第二次发放权重意见表格给专家组成员，让他们对比图表，修改自己填写的权重，统计汇总；反复多次的发表统计、询问修改，使专家组成员的意见基本趋于一致，以最后一次的权重赋值确定为指标的权重。表4-7考核指标权重问询表考核维度指标权重考核细目比例德（品行考核）__%职业道德修养__%业务素质__%考勤__%勤（工作量考核）__%每学期/学年教学工作量__%班主任工作量__%能（业务能力考核）__%教学常规__%教学教研__%教学改革__%绩（教育教学业绩考核）__%学生评教__%同组评教__%教学成绩__%同时参考调查问卷的数据分析，以及对教师代表的个别访谈的记录提纲，确定每个考核指标细目的比例。最后绩效工资薪酬管理领导小组组织教师代表大会讨论通过，特确定如下的权重：德、勤、能和绩四个方向分别占权重的1/5、3/10、3/10、1/5；在德这一部分的考核中职业道德修养、业务素质、考勤分别占30%、20%、50%；工作量考核主要指各学科教师每学期承担的教育教学工作量60%，其他管理工作40%；在能这一部分的考核中，教学常规、教研、科研分别占60%、20%、20%；在绩这一部分的考核中，教学成绩、同组测评、学生评教分别占60%、20%、20%。总分100分。如下表所示：

表4-8考核指标权重表考核维度指标权重考核细目比例德（品行考核）20%职业道德修养30%业务素质20%考勤50%勤（工作量考核）30%每学期/学年教学工作量60%班主任工作量40%能（业务能力考核）30%教学常规60%教学教研20%教学改革20%绩（教育教学业绩考核）20%学生评教20%同组评教20%教学成绩60%鉴于中学教师岗位的特殊性，我们可以根据平时难以考核，考核不到的细节处，通过关键事件法，记录教师的一些对学校有特殊贡献的工作。这是考核的特殊加分项。这个特殊的加分项可以直接累加在绩效工资薪酬管理的原有分数上，计入最后的总分。4.3A中学教师绩效工资薪酬管理流程与方法的优化4.3.1A中学教师绩效工资薪酬管理的流程的优化教师教师绩效工资薪酬管理的计划与目标教师绩效工资薪酬管理的试运行教师绩效工资薪酬管理的宣传与发动教师绩效工资薪酬管理体系的构建教师绩效工资薪酬管理结果沟通申诉绩效结果的运用教师绩效工资薪酬管理问题反馈教师绩效工资薪酬管理调整与实施图4-2教师绩效工资薪酬管理流程图（1）中学教师绩效工资薪酬管理计划与目标的制定根据学校的发展战略和学校总体的KPI，逐层分解，制定教师的绩效工资薪酬管理计划与目标，以及教师考评的KPI。（2）中学教师绩效工资薪酬管理体系的构建构建科学合理的教师绩效工资薪酬管理，提高一线教师工作的积极性，发挥教师的才能，提高教育教学的质量。（3）中学教师绩效工资薪酬管理的发布与宣传学校办公室发布学校教师绩效工资薪酬管理方案，并在各部门和各年级部之间进行宣传和发动，调动教师实施教师绩效工资薪酬管理的积极性。学校办公室组织教师召开教师大会，并对绩效工资薪酬管理的规则和实施进行培训。参与绩效工资薪酬管理的相关工作人员进行岗前培训。绩效工资薪酬管理是一个复杂的系统，从绩效工资薪酬管理的流程到各环节的注意事项，应该组织各级管理人员和一线教师培训学习。这样，能有效的提高绩效工资薪酬管理实施的效果。（4）中学教师绩效工资薪酬管理的试运行根据制定的绩效工资薪酬管理体系，确定教师绩效工资薪酬管理先试行一段时间，全体一线和相关管理人员按照绩效工资薪酬管理的细则进行月考核。（5）中学教师绩效工资薪酬管理的问题反馈教师们可以就考核过程中的问题和建议，分年级提交绩效工资薪酬管理的意见反馈表。学校办公室汇总意见表提交校长室。（6）中学教师绩效工资薪酬管理的调整与实施校长室调整教师绩效工资薪酬管理的方案，组织绩效工资薪酬管理领导小组进行完善，然后宣布教师绩效工资薪酬管理正式实施。（7）中学教师绩效工资薪酬管理结果沟通申诉机制根据教师每月的教师绩效工资薪酬管理情况表，汇总得到年度教师绩效工资薪酬管理表，从而确定教师绩效的等级。学校公布绩效工资薪酬管理的月度表和年度表后，教师可以就绩效工资薪酬管理结果发表个人意见，与上级主管部门进行沟通和反馈。同时对考评结果有异议的情况下，可以向直接上级管理部门提出书面的申诉或面谈。（8）中学教师绩效工资薪酬管理的结果的运用最后得到中学教师绩效工资薪酬管理的结果。可以把绩效结果运用到培训需求、岗位调整、薪酬与绩效工作、评先评优中，进一步体现绩效工资薪酬管理的功能和意义。4.3.2A中学教师绩效工资薪酬管理方法的优化结合当前学校实际，在充分调查研究的基础上，分年级部和教研组广泛征求意见，并多次召开考核方案的民主协商会；最后通过教师代表大会最终确定试行的《学校教师绩效工资薪酬管理操作方案》。（1）考核的对象本方案考核的对象为中学一线的教师。学校其他的非教学岗位的职员不适合此方案。（2）考核的周期本方案实行每月一考核，每月一总结。年终汇总每月数据进行年度考核。可以确定每年年度考核的成绩。（3）考核的主体考核主体即就是谁来进行考核的问题。一般来说教师德、能、勤、绩的考查一般来说由上级领导对一线教师进行的考核。比如“勤”的考核，主要是对工作量的考核，这个是学校行政管理下的固定数据。“能”的考核，主要对教师的教学常规、教学教研、教学改革的考核，这些指标主要是根据教师自身提交的数据即可进行量化的考核。这些只要上级行政领导对教师进行考核，就能准确、合理的进行考核。而对于“德”、“绩”的维度的考核，考核主体可以是上级领导、同事、学生、家长等等，有助于全面、准确的进行考核。（4）考核的方法全方位的绩效工资薪酬管理适用于对“德”与“绩”的两维度的考核，有助于保证教师绩效工资薪酬管理的公平、公正、公开。图4-3全方位绩效工资薪酬管理法（5）考核的等级本方案把教师绩效工资薪酬管理的结果分为五个等级：市级优秀；校级优秀；良好；合格；不合格。其中“市级优秀”占比5%；“校级优秀”占比20%；“良好”占比40%；合格与不合格合计占比“35%”。4.4A中学教师绩效工资薪酬管理结果反馈与应用的优化绩效工资薪酬管理是一个管理循环的过程，需要把握好各个环节，尤其是健全绩效工资薪酬管理结果的反馈与应用的问题，这将有助于绩效工资薪酬管理的各环节的有效实施。绩效工资薪酬管理的反馈主要通过绩效面谈来实现管理者与被考评教师之间的平等交流；绩效结果的运用主要指绩效结果在培训需求、薪酬分配、岗位调整等几个方面的应用。4.4.1绩效面谈绩效工资薪酬管理中有一个重要环节就是绩效面谈，就是各层级各部门的主管领导对本部门的员工绩效工资薪酬管理的结果进行进一步沟通，了解被考核者对考核结果的态度，并帮助其改进工作的态度，从而提升员工的工作绩效。同样，一线的教师队伍，其工作绩效、态度等等，也必须经常与学校的管理者进行沟通和面谈，以改善其教育工作的态度，提升教学的效率与质量。绩效面谈的内容首先确定本次面谈的意义与目的。管理者需要清楚这两点，缓解教师的逃避心理，便于双方的交流，实现面谈的高效性与针对性。其次对考核结果的进行沟通。对考核的评价标准，考核的结果（比如考核的等级）进行沟通。允许教师对考核的各种问题提出疑问，让教师发表意见，再耐心的解释考核评价的结果。接着，肯定教师的优点。对教师的优点和教学中取得的教学成绩进行肯定。然后，提出有待加强的问题。只能提出不足之处，有待加强的问题，不去评论这些问题。保持面谈的愉悦气氛，控制面谈的效果。最后，帮助制定改进的方法和计划。绩效面谈的对象（1）年级部主管与教师的面谈一线教师与年级部的联系最紧密的，年级部的负责人对一线教师每天在一起打交道的机会也是最多的。年级部负责人与教师的面谈，往往更像拉家常就好。可以是年级组长或年级支部书记与老师的面谈。（2）教研组组长与教师的面谈一个教研组是一个教师的学术团队，主要是学科教学、校本教研等工作需要组建的一个组织。教师之间的联系是最亲密的。教学方面的问题与困惑，经常在一起交流探讨，这也是一个相互学习和提升的平台。教研组长与教师的面谈往往能帮助老师提升教学质量和工作效率。（3）校级蹲点领导与年级部各主管的面谈每一个年级部，都会有一个校级领导（指校长、副校长、书记、纪委书记等）蹲点的负责人，方便从学校的最高的层次给予适时的指导。年级部主管则负责这项落实上级的工作部署和安排。所以一个年级部出现的教育教学问题，往往与年级部负责人的绩效密切相关。而校级领导与年级部的面谈，更要本着为年级部排忧解难，帮助其树立信心，提高坚强的后盾为目的。（4）部门主管与教师的面谈学校的教务、教育、教科、工会、保卫、后勤等等部门主管与教师的面谈。主要指在教育教学过程中出现的某些事件引起一定的影响，或者某个部门负责的工作与教师的工作相关的方面的联系密切，那么，部门主管与教师的面谈显得尤为重要。（5）校级主管与教师的面谈学校的校级主管（包括正校长、副校长、党委书记、纪委书记等）与教师的面谈主要是指在学校的教育教学工作中针对一些教师较大的工作失误或是其他的重要情况等开展的面谈。不管是哪些对象的面谈，最重要的是要去改变教师的工作绩效，端正教师的工作态度，提高教师的工作效率和教育的质量，从而办人民满意的教育。4.4.2绩效与培训绩效目标与培训目标的一致性国家对基础教育的教师的培训力度是很大的，每年国家对基础教育的师资培训都投入了大笔资金。另一方面根据教师资格认定的政策，每隔5年教师学分要达到360学分，才可以继续认定具备教师资格。要培养什么样的教师？实质上就是要办什么样的学校？所以学校的整体绩效目标应与教师的培养目标是一致的。教师的培训不能没有制度，采取自愿报名与指定安排等方法都是不可取的。那么，教师的培训制度如何制定呢？绩效结果与培训需求（1）教师培训要有培训计划一个学校的发展离不开教师，学校的发展不仅学生的成长是重要的，而且教师的成长也是值得关注的。教师应该要倡导终生学习，其中教师的培训就显得尤为重要。在师资的培训问题上，作为行政管理者不能马马虎虎，也不可随随便便。要根据学校的发展规划和教师的发展计划，有目的、有计划、有组织的制定好详细的学校教师的培训需求和培训计划。只有这样才能在复杂繁重的教育教学工作中，储备好各种需要的师资队伍。（2）教师培训要参照教师绩效结果教师的培训需求以及培训计划的制定要以什么为基准呢？实际上，绩效能够作为培训基准，个人的工作态度、工作能力、工作表现等都可以从教师的工作绩效这个维度来衡量。若是工作态度的问题可以选择一些教师思想引领的的培训；若是工作能力的问题则可以选择提升工作技能的培训，比如：班主任工作有欠缺的可以要求参加班主任工作培训；教学薄弱的可以要求参加教学方面的理论培训；若是其他工作表现问题则可以选择其他相应的改变其绩效的培训。（3）教师培训要考虑教师工作需求培训需要顾及教师工作需求的实际情况，比如：某教师担任艺术班级的班主任和教学工作，当然优先安排艺术类中考方面的培训；某一年级的教师最先参与新中考的教学，当然优先安排新中考方面的政策培训；某一教研组是学校的薄弱学科，更应该优先安排该学科的各种提升培训。不管是国培计划，还是省培市培计划，还是学校自主的培训，培训都是为教师服务的，更是为教学服务的。教师培训是教学成长发展的最重要的环节，要做到公平、公正、公开。培训人员的安排原则（1）岗位优先的原则教师培训的安排，必须根据教师的岗位特点优先安排。不同的教学岗位，有不同的培训需求；不同的学段，有不同的教育对象；不同的年级，有不同的工作侧重点。所以，根据岗位优先的原则安排培训是比较合理的。（2）按需分配原则根据每一个年级部教师的实际情况或者每一个教研组教师的教学情况来安排教师的培训是按需分配的原则。按需分配主要考虑教师的实际需要进行的培训，这样把教师自身的发展