IPMP课程培训讲义-中科大

IPMP课程培训讲义.中科大

名目

一、项目与项目治理...............................................................3

1、项目与作业的定义与区别：P28..............................................3

2、项目的特点和属性：P29.....................................................3

3、项目利益相关者：p34.......................................................3

4、项目治理的概念和特点p38：..............................................4

5、项目治理的要紧内容1P44)..............................................5

7、需求识别与项目识别的概念及其差异.........................................8

二、项目组织与团队...............................................................8

1、项目的组织形式............................................................8

2、项目经理..................................................................9

3、项目人力资源治理.........................................................10

4、项目人力资源绩效评估.....................................................10

5、目标治理..................................................................11

6、团队概念..................................................................11

7、多目标治理................................................................11

8、企业目标治理.............................................................12

9、企业项目治理组织设计p245-247............................................12

10、项目治理办公室p254.....................................................12

三、项目论证与评估...............................................................13

1、项目论证：项目论证的概念、时期与一样程序p66-67.........................13

2、资金的时刻价值...........................................................13

3、静态评判方法：...........................................................14

4、动态评判法：.............................................................14

5、不确定性分析.............................................................15

6、一样机会研究和特定机会研究p67-68........................................16

7、初步可行研究与详细可行性研究............................................17

8、项目财务评判.............................................................19

9、项目国民经济评判.........................................................20

10、项目环境阻碍评判........................................................20

11、项目融资................................................................20

12、项目评估................................................................21

四、项目打算与操纵..............................................................23

1、项目目标与策略...........................................................23

2、项目启动.................................................................23

3、项目结构.................................................................23

4、项目范畴：...............................................................24

5、时刻进度.................................................................25

6、资源治理.................................................................28

5、进度治理.................................................................28

6、资源治理：...............................................................31

7、费用操纵.................................................................31

8、成效度量.................................................................32

10、采购与合同..............................................................33

11、项目质量治理............................................................35

五、项目的收尾与验收............................................................40

1、项目验收.................................................................40

2、项目质量验收.............................................................40

3、项目文件验收.............................................................40

4、项目交接.................................................................40

6、项目审计：...............................................................41

7、项目后评判：.............................................................41

六、项目综合治理................................................................43

1、信息的定义：.............................................................43

2、沟通的重要性、方式.......................................................43

3、正式沟通的渠道、内容形式................................................43

4、冲突......................................................................43

5、风险的概念...............................................................44

6、项目监理：...............................................................45

7、项目监督的性质、内容、方式..............................................46

IPMP认证要点

一、项目与项目治理

1、项目与作业的定义与区别：P28

项FI是一个将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定时刻、人

力和其他资源约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定专门性的一次活动。

1,项目与作业的区别，

项目作业项目作业

一次性重复多变的资源需求稳固的资源需求

有限时刻无限时刻柔性组织稳固组织

革命性改变渐进性改变以完成目标为宗旨以完成任务为宗旨

过程不均衡均衡成效性效率性

目标不均衡均衡风险和不确定性体会性

期与日常工作的不同点

项目工作日常工作（动作）

目的专门性常规性

责任人项目经理部门经理

时刻有限-性相对无限性

治理方法风险,性确定性

连续性一次■!性重复性

特《性专门《性普遍性

组织帆;项目组织职能部门

考核指4际以目标为导向效率和不一效性

资源需求多变性稳固

项目的约束要素：

质量、时刻、成本。

项目的组成要素（五个）：P31

范畴、组织结构、质量、费用、时刻。

2、项目的特点和属性：P29

项目的特点：

一次性、临时性；目标性、整体性、唯独性

项目的属性：

多目标、生命周期、相互依靠、冲突属性。

3、项目利益相关者：p34

项目经理、项目发起人、客户或托付人、项目治理团队、供应商、

项目打算按作用和服务对象可分为四p41：

决策型、治理型、执行型、作业型。

项目打算按活动内容可分为四类p41：

主体打算、进度打算、费用打算、资源打算。

项目打算工具p41：

WBS、责任矩阵、甘特图（横道图、条线图）、网络打算技术1CPM、PERT、PERT/COST.

GERT、VERT）。

项目治理的组织职能p41：

组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。

5、项目治理的要紧内容〔P44〕

①两个层次：企业层次；项目层次

②四个时期CDEF：概念时期；规划时期；实施时期；收尾时期

③五个过程：启动过程；打算过程；执行过程；操纵过程；终止过程

④九个领域：范畴治理；时刻治理；费用治理：质量治理；人力资源治理；风险治理;

沟通治理；采购治理、、综合治理

⑤46个能力要素要素

1CB3.0120个技术能力要素、15个行为能力、11个环境能力要素）

项目治理知识体系的内容：

按四个时期

概念时期规划时期实施时期收尾时期

一样机会研究项目背景描述采购规划范畴确认

特定项目机会研究目标确定招标采购的实施质量验收

方案策划范畴规划合同治理基础费用决算与审计

初步可行性研究范畴定义合同履行和收尾项目资料与验收

详细可行性研究工作分解实施打算项目交接与清算

项目评估工作排序安全打算项目审计

编写商业打算书工作连续时刻估量项目进展报告项目后评判

进度安排进度操纵

资源打算费用操纵

费用估量质量操纵

费用预算安全操纵

质量打算范畴变更操纵

质量保证生产要素治理

现场治理与环境爱护

共性知识

项目治理组织形式企业项目治理讯息分发风险监控

项目办公室企业项FI治理组织设计风险治理规划信息治理

项目经理组织规划风险识别项目监理

多项目治理团队建设风险评估行政监督

目标治理与业务过程冲突治理风险量化新经济项目治理

绩效评判与人员鼓舞沟通规划风险应对打算法律法规

方法和工具

要素分层法不确定性分析贡任矩阵数理统计方法

方案比较法环境阻碍评判网络打算技术挣值法

资金的时刻价值项目融资甘特图有无比较法

评判指标体系模拟技术资源费用曲线项目财务评判

里程碑打算质量技术文件国民经济评判方法WBS

并行工程

项目治理模式：(P49)

工程总承包EPC(设计Engineer、采购Prodcure、施工construct)：

项目治理服务PM

项目治理总承包(PMC)ProjectmanagementContractor,,

项目成功的三个标准：

按时、预算范畴内、用户中意。

成功项目治理的目标P39：

利益相关者的中意。

项目治理的关键原那么：

关注项目成功的三个标准；先规划后执行；时刻紧迫感；使用项目生命周期；交流和沟

通；渐进方式实现目标；明确的许可和签字；透彻分析项目目标；项目经理责权对等；投资

方和用户主动介入。

6、项目是生命周期及其工作内容〔项目四个时期的核心工作〕：

概念时期规划时期实施时期终止时期

明确需求场定项目组要紧成员建立项目组织最终产品完成

项目识别最终产品的范畴确定建立与完善项目联络评估与验收

项目构思实施方案研究渠道清算最后账务

调查研究质量标准确定实施项目鼓舞机制项目评估

收集数据资源保证建立项目工作包，细文档总结

确立目标环境保证化各项技术需求资源清算

可行性研究主打算的制定建立项目信息操纵系转换产品责任者

明确合作关系经费及现金流量预算统解散项目组

确定风险等级UBS执行ABS的工作

拟定战略方案项目政策与程序的制定获得订购物品及服务

进行资源测算风险评估指导，/监督/推测/操

提出组建项目组方案询认项目有效性纵：范畴、质量、进

提出项目建议书提出项目概要报告度、成本

获准进入下一时期荻准进入下一时期解决实施中的问题

项目（治理）的生命周期及其治理内容（必考）

A、概念时期

要紧工作：任务是提出并确定项目是否可行，具体为：一样机会研究、特定项目机会研

究、方案策划、初步可行性研究、祥细可行性研究、项目评估、项目商业打

算书的编写、获准进入下一时期。

知识点：法律法规、目标治理与业务过程、奖金的时刻价值、风险识别与评估、新经济

项目治理、评

价指标体系。

方法与工具：要素分层法、方案比较法、有无比较法、项目融资、模拟技术、环境阻碍

评判、不确定

性分析、项目财务评判、国民经济评判标准。

交付物：投资项目祥细可行性研究报告（项目建议书）、项目商业打算收

B、开发时期

要紧工作：任务是对可仃项H作好开工前人财物及一切硬件预备，具体为项目背景描述、

目标确定、范畴规划、范畴定义、工作分析、工作排序、工作连续、时刻估

算、进度安排、资源打算、费用估算、费用预算、质量打算、质量保证、获

i隹进入下一向■期。

知识点：新经济项目治理、目标治理与业务过程、奖金的时刻价值、企业项目治理组织

设计、网络计

划技术。

方法与工具：工作分解结构、责任矩阵、模拟技术、网络打算、甘特图、里程碑打算。

交付物：项目概要报告（包括：项目组织与工作结构图帕S、费用估预算清单、项目货

任分配矩阵、

项目网络图、资源打算表、质量打算书等i

C、实施时期

要紧工作：任务是按打算启动项目，具体为：采购打算、招标采购实施、合同治理、实

施打算、安全打算与操纵、项目进度报告、进度操纵、费用操纵、质量操纵、

范畴变更操纵、生产要素治理、现场与环境爱护，获准进入下一时期。

知识点：质量操纵的数理统计、新经济项目治理目标、治理业务过程、风险识别与评估、

冲突治理。

方法与工具：质量操纵的数据统计方法、挣值法、沟通规那么、质量技术文件、甘特图、

里程碑打算、并行工程。

D、收尾时期

要紧工作：项目结构的有关工作，具体为范畴确认、质量验收、费用决算与审计、项目

资料与验收、项目交接与清单、项目审计、项目后评判。

知识点：质量操纵的数理统计、新经济项目治理、目标治理与业务过程、项目监理。

方法与工具：质量操纵的数理统计方法、质量技术文件、项目财务评判、法律法规。

交付物：通过验收的XXXX样机（实体）和有关资料（包括：费用决算与审计报告、质

量验收报告、

项目后评判报告）

7、需求识别与项目识别的概念及其差异

需求识别：

也叫识别需求，需求浜别始于需求、问题或机会的产生，终止于需求建议书的公布。需

求识别回答做什么的问题，是关于产品（服务）属性的描述。

项目识别：

确实是面对客户差不多识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方

案来满足这种需求。

差异：

需求识别是客户的一种行为；

项目识别是承约商的行为。

二、项目组织与团队

1、项目的组织形式

组织：

组织包括与它要做的事相关的人和资源及相互关系，由机构和机制构成。

项目组织结构：

要紧有职能式〔利于效率）、项目式（利于成效）、矩阵式（两者兼备）。

组织设计的原那么：

目标一致性原那么；有效的治理层此和幅度；责权对等；合理分工与紧密协作；集权与

分权结合：环境适应性。

职能式项目组织的优点：

利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性与低成本；利于从整体和谐企业活动。

职能式项目组织的缺点：

没有明确的项目经理；和谐难度大；组员责任淡化。

项目式组织的优点：

FI标明确及统一指挥；利于项目操纵；利于全面型人才成长。

项目式组织的缺点:

机构重复和资源闲置；不利于企业专•业技术水平的提高；不稳固性。

矩阵式组织的差不多原那么：

全职项目经理；存在纵横两个信息渠道；从组织和运行机制上保证能够解决矛盾；项目

经理与职能经理要有通信渠道和交流机会；两种经理服从统一的打算；两种经理为合理利用

资源进行协商：承诺项目作为独立实体运行。

矩阵式组织的几种形式：

强矩阵、弱矩阵、平稳矩阵（中矩阵）、复合矩阵。

弱矩阵=耿能式+明确的项目班子+在部门成员级组建；

中矩阵二弱矩阵+项目经理；

复合矩阵=把项目的某服务转包给职能部+矩阵。

矩阵式组织的优点：

项目是组织活动的焦点；项目经理对资源有最大操纵权；灵活利用资源；交流渠道和决

策点的集中使项目能迅速反应：人员有归属感；共用资源降低项目成本，提高人员专业技能

和综合技能；矛盾减少，并能通过组织体系得到解决；较好的平稳时刻、费用、运行。

矩阵式组织的缺点：

纵横双方的平稳需要连续监督，以防互相销弱；制订政策与方法需要花费较多时刻和工

作；每个项目独立运行易产生重复劳动；对时刻、费用、运行的平稳必须监控，以保证不因

时刻和费用而忽视运行。

2、项目经理

实施项目经理负责制的条件：

项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团

队建设。

项目经理关于所属上级的责任：

保证项目目标符合上级组织的的目标；充分利用和保管上级分配的资源；即使与上级就

项目进展进行沟通。

项目经理关于项目的责任：

明确项目目标及约束；制订项目的各种活动打算；确定适合项目的组织机构；招募组员

建设团队；猎取资源；领导团队执行打算；跟踪、操纵进展；处理与项目相关者的各种关系;

项目考评与报告；项目终止前考虑组员的以后。

项目经理的职责：

打算（完全熟知合同）、组织、指导、操纵。

对项目经理的授权原那么:

依照项目目标（目标越高授权越大）；依照风险（风给越大授权越大）；按合同性质（要

求越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；依照项目经理（水平高授权大）；依

照项目组（人员多权越大/水平高授权大）■>

对项目经理的授权范畴：

团队组建权；财务决策权（分配、操纵、融通调配i；操纵权；决策权。

五种领导权力：

强制权、奖励权.法定权、专长权、个人阻碍权。

项目经理的素养与能力要求：

良好的道德素养、健康的体质、全面的理论知识索养、系统的思维能力、娴熟的治理能

力、积极的创新能力、丰富的项目治理体会。

项目经理的专门要求：

丰富的资源、鼓舞、扫清障碍、目的间的权衡等。

选拔项目经理的原那么：

能力（技术与治理）、敏锐性、领导才能、应对压力的能力。

选拔项目经理的方式和程序：

委派、企业和用户协商、竞争上岗。

3、项目人力资源治理

项目与长期性组织在人力资源治理上的区别：

规划方面、猎取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、鼓舞。

人员选择程序：

初步选择、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最终雇佣决策。

马斯洛的需求层次理论：

生理、安全、社交、尊重、自我实现。

赫茨伯格的双因素理论：

保健因素、鼓舞因素3

4、项目人力资源绩效评估

绩效评估的程序：

建立业绩标准、将业绩期望告知职员、测量实际业绩、比较实际业绩与标准、与职员讨

论评估结果、必要时的矫正。

有效绩效评估的特点：

敏锐性、可靠性、准确性、可同意性、有用性。

绩效评估方法：

描述法(鉴定发)；关键事件法；比较法；量表法；行为观看式；目标治理。

5、目标治理

6、团队概念

团队的定义：

为了达到某确定FI标，由分工与合作及不同层次的双力和责任构成的同心同德的人群。

团队有效工作的五个因素，

共同目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员用互信任、有效的沟通。

团队的关键角色：

和谐员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。

团队的进展时期：

组建、磨合、正规、成效、解散。

优胜基准(benchmarking)的步骤；

打算、组建小组、信息收集、差距分析、改进。

优胜基准的阻力因素：

不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、适应、优胜基准的难度、费用。

优胜基准的成功因素：

客户导向、过程导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、

全员参与。

常用团队决策方法：

标准日程法、点式打算法、头脑风暴法、名义群体法、德尔非法、电子会议。

7、多目标治理

多目标治理概念p249

项目组治理概念p250

项目组合治理概念P251

项目成组治理好处、分组原那么、适用范畴p250

8、企业目标治理

企业项目治理的概念p242

企业进展与项目治理关系（指南63）

企业项目治理的主导思想p240

企业项目治理的要紧问题、重要内容p246

9、企业项目治理组织设计p245・247

10、项目治理办公室p254

三、项目论证与评估

1、项目论证：项目论证的概念、时期与一样程序P66-67

项目论证的概念；

也叫技术经济可行性分析或项目前评判，是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、

经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策

提供客观依据的一种技术经济活动。

项目论证的时期；

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个时期

项目论证的一样程序(七个步骤)：

明确项目范畴和业主目标、收集并分析相关资料、拟定多种可行的能互相替代的实施方

案、多方案分析比较、选择最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告、编制资金筹

措打算和项目实施打算。

投资前期的四个时期：

机会研究、初步可研、详细可研、评估与决策，前两个时期能够合并/省略。

2、资金的时刻价值

资金时刻价值的概念、现金流量图、资金时刻价值理论与方法，影子价格的概念以及确定

资金的时刻价值：

资金的价值随时刻而发生变化的性质。

单利法公式：

F=P(1+I*N)

复利法公式：

终值=P(1+I)N现值=F/(1+I)N

折现系数:1/(1+i)n

影子价格的概念以及确定：P85

账子价格是指某一种资源的影子价格。当某一种资源实现最优分时

时，其边际产出值(使用单位资源所产生的社会贡献或效益增量)即为这

种资源的账子价格，影子价格不仅是资源分配优化状态下反映出来的价

格，而且可以反映资源的稀缺程度以及国内国际市场价格的差异，资源

越稀缺,国内国际市场价格差异越大，影子价格也越高。

3、静态评判方法:

不考虑资金时刻价值的评判方法。

指标一样包括

投资收益率，也叫投资利润率：E=投资利润率;项目投资后所获的年净现金收入（或

利润）R/投资额K

投资回收期

T二项目投产后每年的净收入（或利润）补偿原始投资所需的年限;投资收益率的倒数。

假设年净现金收入不等，那么回收期=使用累计净现金收入补偿投资所需的年限。

投资回收期;累计净现金流量开始显现正值年份数-1+1上年累计现金流量1/当年净现金

流量

追加投资回收期和追加投资收益率。

利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时刻

用成本节约额来表示：T=

C2-C1

用收益增加额来表示：T=

B\-B2

追加投资收益率：E=-

T

4、动态评判法：

考虑资金时刻价值的评判方法。

净现值法：卬丫=某个标准折现率下的现金流的折现累计值；NPV20,该项目合理，否那

么是不经济的。

内部收益率法：

内部收益率：IRR;求出一个使项目使用期内现金流量的现值合计等于。的内部收益率，即N

PV=O,求i。假设IRR2标准收益率［折现率），那么项目能够同意，否那么是不经济的。I

RR越大，项目越可取。

内部收益率运算方法：

IRR=R1+（R2-RI）*NPV1/（NPV1+1NPV21）,R1：低贴现率,R2：高贴现率；

外部收益率法

外部收益率ERR：每年收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到了项目有效期末

的本利和二把投资过程中每年的投资支出，按某一利率折算到项目有效期末，该利率即为外

部收益率。假设ERR2iO,投资可同意，否那么是不经济的。

动态投资回收期法：动态投资回收期;累计现值开始显现正值年份数-1+1上年累计现值I

/当年累计现值

收益/成本比值法：B/C

现值指数法：净现值率NPV/P,P是投资额现值

差额内部收益率法

差额内部收益法：当NPV1二NPV2时的IRR,假设IRR2iO,那么投资大的方案优（值得

追加投资），假设IRRGO,那么投资效的方案优（不值得追加投资）

动态追加投资回收期：

动态追加投资回收期：kl和k2时投资方案I和II的总投资额，kl>k2,Cl和C2时投

资方案I和II的生产成本，那么追加投资回收期=-log[l-(kl-k2)*i0/(C2-Cl)]/lo

g(l+iO)o

5、不确定性分析

不确定性分析的内涵、步骤和必要性

不确定性分析是运算和分析各种不确定因素的可能变化，对项目经济效益的阻碍程度为

目标的经济分析方法。

通过不确定性分析，能够估量项目可能承担的风险，进一步确定项目的可能性和可靠性。

不确定性分析的必要性：

可行性研究的涉及因素，随着时刻可能变化；可行性研究依靠的数据不完整。

不确定性分析的常用方法：

盈亏平稳分析、敏锐性分析•、概率分析。

盈亏平稳分析：

在项目投产后，在一定市场、生产能力和经营销售条件下，确定产量、成本、价格、生

产能力利用率、利税等因素之间的关系，找出一个平稳点，是收支相等，净收益=0。以产量

和生产能力率的盈亏点越低，以后经营风险越小：价格的盈亏点越高，以后风险越大；固定

成本比率越高，以后风险越大。

盈亏平稳方程式：

PQ-F+VQ,P：产品价格，Q：产量，F：固定成本，V：单位产品变动成本。

生产能力盈亏点=卜/8磔7)]*100%。固定成本比率=(PQ-VQ)/F*100%

敏锐性分析：

论证方案中一个或多个因素变化时，对整个项目经济评判指标的阻碍，分析时要考虑时

刻价值，采纳现值分析法，分为单因素分析和多因素分析。

敏锐性分析的步骤：

1)运算差不多情形下，备选方案的净现值和内部收益率：2)选择分析因素，常选的

因素有投资总额、建设年限、项FI寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期，选择原

那么：因其变化将大幅度阻碍经济评判指标的因素、论证时数据准确性把握不大或今后变动

幅度大的因素；3)单因素分析(假定其他因素不变，重算净现值和内部收益率)；4)多因

素分析[通过单因素分析确定多因素)；5)分析汇总、对比，确定阻碍大小的次序。

概率分析：

利用概率分析方法，推测各种不确定因素发生变动的概率，以此进行不确定性分析。

概率分析的步骤:

1）从阻碍最大/最不确定因素开始，假定其他确定；2）估量该因素的概率；3）运算期

望值（即平均数）=,x：t情形下的数值，P（x）该数值的概率。4）运算方差与标准差。方

差，方差的平方根=标准差；5）运算变异系数，CV=6/E（x）;6）换下一个因素，直到全部

终止；7）综合分析，阻碍度排序。

方案比较法的含义：

运用多方案评判指标及综合评判方法，通过运算分析，对方案进行优选。

方案比较法的原理：

满足需要可比、消耗费用可比、价格可比、时刻可比。

多方案评判指标：

追加投资成效系数和追加投资回收期、动态增值收益率.、有无比较法、优劣平稳法。

6、一样机会研究和特定机会研究p67・68

一样机会研究的概念、要紧内容、依据、方法和结果，要素分层法的概念、特点、应用程

序，特定机会研究的概念、要紧内容、结果

机会研究：

在项目识别、构思和设想时期进行的可行性研究。通过对自然资源、社会和市场的调查

和推测来确定项目，选择最有利的投资机会。属于预备性调查研究。

一样机会研究：

是研究项目机会选择的最初时期，是项目投资或者经营者通过占有大量信息，并通过分

析比较，从中鉴别进展机会，最终形成确切的项目进展方向或投资领域的过程（或称项目意

向）。

一样机会研究的内容：

地区研究、部门研究、资源研究。

一样机会研究的依据：

地区经济、社会进展现状及推测、地区资源状况、用关法规、部门进展情形及增长率、

进出口结构及趋势分析。

一样机会研究的方法：

要素分层法

要素分层法的概念

是项目机会研究中比较常用的方法。项目选择涉及众多阻碍因素，且因素杂乱无章。要

素分层法是将这些杂乱无章的阻碍因素按照项目机会及问题、项目承办者的优势和劣势进行

分层。通过要素分层分析，采纳主观评分的方法，判定机会与问题、优势与劣势各自的强弱,

从而做出判定和决策。要素分层法不仅在项目机会选择口能够应用，在其他复杂事务决策中

也能够应用。

要素分层法是一种定性与定量相结合的方法。所谓定性，是指该方法将要索进行分层分

析；所谓定量，是指分层后依照要素阻碍大小进行主观评分。

要素分层法的步骤：

1）列举要素。通常随机列举出项目意向所涉及的隹碍因素

2）要素分层。依照跟要素将项目机会、项目问题、优势和劣势分别列出

3）做出分层矩阵

4）要素评分

5）评分修正（分析问题与机会、优劣转化的可能性后重新评分）

6）决策。

一样机会研究的结果

项目投资机会研究报告

特定机会研究的概念

特定项目机会研究是在一样机会研究差不多确定了项目进展方向或领域后，作进一步的

调查研究，经方案选择，将项目进展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与

一样机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。

特定机会研究的要紧内容：

市场研究、项目意向的外部环境分析、项目承办者优劣势分析。

特定机会研究的结果：

项目机会研究报告

一样机会研究与特定项目机会研究的方法：

要素分层法。

项目方案策划：

依照项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。

项目方案策划的步骤：

1）项目功能与目标分析2）总体方案设想3）总体方案规划4）各部分功能设计£）对

总体方案进行粗选6）确定供可行性研究的方案。

项目方案策划方法：

方案比选时用比较法；方案策划时用价值工程中的制造性思维和功能分析的方法。

7、初步可行研究与详细可行性研究

初步可行性研究的定义和目的：

介于机会研究与详细可研的中间时期，是在项目意向确定后对项目的初步估量，

其目的是：分析项目是否有前途、项目中是否有关键性因素需要解决、不需要做哪些职

能/辅助研究（实验、重大事件处理、深入市场研究等）。

初步可行性研究的要解决的问题：

必要性、时刻、资源、资金筹集、财务上是否有利、经济上是否合理。

初步可行性研究的内容：

市场和生产能力、资源投入分析、选址、设计、进度、投资与成本估算。

初步可研的作用

初步可研的结果以及作用

是项目建议书，进行''立项"决策。

初步可行性研窕与详细研究的区别：

初步/深入、研究内容相通、占有的资源细节不同。

详细可行性研究：

详细论证、方案对比、建成后的效益推测和评判。

详细可研的依据：

国家规划、法规、批示、项目建议书、要紧技术等。

详细可研的方法：

投资估算法、增量净效益法（有无比较法）、指数估算法、因子估算法、单位能力投资

估算法、市场需求推测方法、消费水平法、最终用途法。

详细可行性研究的要紧内容

①市场需求推测

②原材料和投入的选择供应

③产品结构与工艺方案的确定

④生产规模（或生产能力）的确定

⑤技术与设名选择

⑥座落地点和厂址选择

⑦投资、成本与资金筹措

⑧经济评判及综合分析（财务评判、国民经济评判，不确定性与综合分析）

详细可研的步骤：

1）托付与签约2）组织人员和制定打算3）调查研究与收集资料4）方案设计与选

优5）经济分析和评判6）编写详细可研报告。

详细可研报告的结构（工厂建设项目）：

1）项目背景和历史2）市场和工厂生产能力3）原料和投入4）地址5）项目设计6）

工厂机构和企业治理费用7）人力资源方案8）执行时刻安排9）财务和经济评判10）结论

可行性研究中的技术评判：

先进性、有用性1满足需求的能力）、可靠性（满足需求的概率）、连锁成效（对其他

作用域的正面阻碍）、危害性（对其他作用域的负面阻碍）。

经济评判：

财务评判（强调利润）、国民经济评判（强调国民经济的利害）。

8、项目财务评判

项目财务评判的含义：

是从项目或企业的微观角度，在国家现行财税制度和价格体系的条件下，从财务角度分

析、运算项目的财务盈利能力和清偿能力以及外汇平稳等财务指标，据此判定项目或不同方

案在财务上的可行性。

项目财务评判的意义

是企业进行项FI评估与决策的重要依据

是金融机构确定是否放贷的重要依据

是有关部门审批拟建项目的重要依据

项目财务评判的程序：

1）估算和分析项目的差不多财务数据2）编制和分析财务差不多报表3）运算财务评判

指标4）进行不确定性分析5）得出财务结论。

投资估算的精度要求：

机会研究30%、初步可研20乐详细可研10%、工程设计5机

财务评判差不多数据指标

项目总投资额;固定资产投资*（1+贷款利息）+流淌资金

项目总成本费用：

是指项目在一定时期内为生产和销售产品支出的全成本和费用，

总成本费用二外购材料+外购燃料和动力+职工工资+福利+固定资产折旧+修理费+租低费

+摊销费+财务费+税金+其他。

或者总成本费用包括制造成本、行政治理费、销售与分销费用、财务费用和折旧，前三

类的总和是经营成本。在可研中的用途是运算盈亏、净周转资金需要量、财务评判。

销售收入=项目设计生产能力*生产能力利用率*产品销售单价*产品销售率

税金;销售税金及附加（从俏售收入中扣除）+所得税1从利润扣除）

利润总额=产品销售收入-总成本费用-销售税金及附加

税后利润=利润总额-所得税

税后利润的分配（一样原那么）：

10%提取法定盈余公积金，提取公益金，最后向投资者分配利润。

现金流入：

指项目建成投产后所取得的一切现金收入，由销售收入、回收固定资产余值、回收流淌

资金组成。

固定资产余值=固定资产原始价值*固定资产净残值率。

现金流出：

指从项目开始建设到寿命终了的全过程中，投入的所有资金。=固定资产投资+流淌资

金+经营成本+销售税金及附加+所得税

经营成本二总成本费用-折旧-流淌资金利息-摊销费

财务评判差不多财务报表：

现金流量表、损益表、估量资产负债表。

现金流量表：

反映项目的获益能力，要紧指标投资收益率、净现值、内部收益率等。

资产负债表：

反映项目的清偿能力，要紧指标包括：

资产负债率二（负债合计/资产合计）100%

流淌比率二（流淌资产总额/流淌负债总额）100%

速动比率=［（流淌资产总额.存货）/流淌负债总额］100%

9、项目国民经济评判

项目国民经济评判的含义P98、意义、目标以及程序P98

国民经济评判的应用范畴P105和结果处理pl05

国民经济评判指标：

经济净现值ENPV、经济内部收益率EIRR、外汇成效分析、总就业成效等。

国民经济评判与财务评判的区别：

1）着眼点不同2）指标不同3）价格体系与折现率不同。

10、项目环境阻碍评判

环境阻碍评判的含义P106、依据pl06、内容和工作程序，三同时制度pl06,项目环境

阻碍评判制度P106,环境阻碍评判报告书p108

11、项目融资

项目融资的定义及特点、项目融资的要紧方式、融资程序、方法工具、结果

项目融资定义P137：

项目融资是以项目发起人为融资主体，以项目以后收益和资产为融资基础，由项目参与

各方分担风险的具有有限追索权性质的融资方式。

项目融资与公司融资的区别：

融资主体、还款基础（项目收益、公司信用）、银行追索权（项目有限、公司全额:、风

险承担者、债务阻碍、贷款技术（项目复杂、公司简单）、融资周期（项目长、公司短:、融

资成本（项目高、公司低）、贷款人的治理权、典型负债率（项目70%-90%、公司40%-60%）o

项目融资的要紧特点P139：

有限追索、项目导向、风险分担、债务屏蔽、周期长、成本高、提高负债能力。

项目融资的要紧模式P140：

生产支付和预先购买

融资租赁

世行贷款项目的联合融资（世行在贷款同时还为其他贷款人提供担保）

BOT（衍生品：BOO、BOOT、BUT、BTO）、

资产证券化（ABS：Asset-BackedSecurity）

项目融资的程序：

1）项目提出时期2）融资可行性研究与项目风险分析时期3）融资决策时期4）融资合

同谈判时期5）融资实施时期

项目担保人：

项目发起人、与项目利益相关的第三方、商业担保人。

融资中的风险担保形式：

信用担保（完工担保、资金缺额担保等）、物权担保等等。

12、项目评估

项目评估的含义以及依据，项目评估的程序以及内容，项目评估报告内容

项目评估P125：

在可研的基础上，由第三方审查可研。

项目评估的依据：

项目建议书及批准文件、可研报告、报送单位的申请报告和初审批示、有关资源论协议

文件、其他必需资料。

项目评估的程序P126：

制定打算：明确评估对象，制定打算；

搜集资料：现场调查和搜集资料

审查分析

编写评估报告

项目评估的内容P126：

•项目与企业概况评估

•项目建设的必要性评估

•项目市场需求分析

•项目生产规模确定

•项目建设生产条件评估

•项目工程与技术评估

•项目环境阻碍评估

•投资估算和资金筹措

•项目的财务效益评估

•国民经济效益评估

•社会效益评估

•项R风险评估

•项目总评估

项目评估报告内容大纲P128：

项目概况（差不多情形、综合评估结论）、详细评估意见、总结和建议（存在问题和风

险、建议）

投资项目决策的要素：

决策主体、客体、目的、手段、决策信息。

投资决策的程序：

1）项目建议书2）立项3）可研4）评估4）审批5）筹资与实施。

2）

投资决策的差不多原那么：

市场导向、符合国家政策、系统优化、定量与定性的动态分析、责任-权力-风险对称、

决策程序科学民主、决策机构专业专家。

四、项目打算与操纵

1、项目目标与策略

项目背景：

项目是如何提出的？如何为客户构思完好的方案？项目的环境。

项目确立过程中的本卷须知：

项目构思和项目目标、对全局的阻碍、项目所处环境、不断完善和优化、分时期决策。

项目构思：

指承约商为了满足客户识别了的需求,在需求建议书约定的条件和具体情形下为了实现

客户的目标而进行的设想。

项目发起：

让同项目有切身利益为各方承认项目必要性，井依照自己的义务投入资源。

项目目标的特点：

多目标性、优先性、层次性。

项目目标的描述准那么：

尽可能的定量描述、每个项目组成员都明确、目标是现实的、尽量简化描述。

项目目标的确定步骤：

1）情形分析2）问题定义3）提出构成H标的因素4）构成目标系统5〕研究目标系统

各因素的关系。

2、项目启动

需求识别pl64

项目识别P164

需求识别与项目识别：

需求识别是客户的行为，项目识别是承约商的行为.

项目发起pl66

项目初步打算形成P169

3、项目结构

结构分析:

将项目按系统规那么合要求分解成相互独立、相互阻碍、相互联系的项目单元，将它们

作为对项目的观看、设计、打算目标和责任分解、成本核算和实施监控的一系列项目治理工

作的对象。

结构分析的要紧工作：

项目的结构分解、项目单元的定义、单元之间的逻辑关系的分析。

项目结构（WBS）的分解差不多思路：

以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

项目结构分析表：

项目单元编号、名称、负责人、成本等。

项目结构分解的差不多原那么：

以保证项目内容的完整性，不能遗漏任为必要的组成部分；一个项目单元只能从属于某

一个上层单元；相同层次的项目单元应有相同的性质；项目单元能区分不同的责任人和工作

内容；分解应便于治理；分解出的项目结构及有弹性、能扩充；符合要求的详细程度。

4、项目范畴：

指为了成功达到项目目标，所规定要完成的工作。

项目范畴规划：

确定项目范畴并编写项目范畴说明书的过程。

项目范畴说明书的目的：

让各方确认项目，并达成共识，并以此作为评估的判据，是项目组与托付人之间的协议

基础。

项目范畴规划的依据：

交付成果说明书、项目许可证、制约因素、假设前提。

项目范畴规划的工具和技术：

成果分析、成本效益分析、方案识别技术、专家判定。

项目范畴定义的概念：

把项目的要紧可交付成果划分为较小的、更易治理的单元，其结果是WBS。

项目范畴定义的工具和技术：

WBS样板、分解。

责任分配矩阵:

将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确他们在组织工作中的关系、责

任和地位的一种方法和工具。

项目打算的要求：

围绕总目标、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。

项目打算的形式：

按打算制订过程分，概念性打算（上,下）、详细扪算（下-＞上）、滚动打算。

项目打算的内容：

工作、人员组织、设冬采购供应、其他资源供应、变更操纵、进度、成本投资、文件操

纵、支持9个方面。

5、时刻进度

项目描述的要紧内容：

名称、目标、交付物、交付物完成准那么、工作描述、工作规范、所需资源估量、重大

里程碑。

工作或任务描述的要紧内容：

名称、交付物、验收标准、技术条件、工作描述、假设条件、信息源、约束条件、其他、

签名。

工作关系：

项目中各工作的先后顺序关系。

工作关系的种类：

逻辑关系、组织关系。

逻辑关系：工作之间内在的、固有的关系。

组织关系：人为安排的关系。

打算的好坏，几乎全在组织关系上，因此，建立网络模型的立足点应在组织关系的和理

性上，逻辑关系一样不能改变，组织关系是能够优化的。

工作排序考虑的因素：

提高效益减少费用、缩短工期、重点优先、资源均衡合理利用、环境阻碍。

工作排序应确定的要紧内容：

逻辑关系、组织关系、外部制约关系、实施过程中的限制和假设。排序的结果是获得网

络图和工作关系列表。

工作关系表示的工具和方法:

单代号网络图二先后美系图法（PDM,PrecedenceDiagrammingMethod）s双代号网络

图二箭线图法（ADM,ArrowDiagrammingMethod）%条件箭线图法（CDM,CondintionD

iagrammingMethod包含了GERT和VERT,承诺循环和反馈）、样板网络（引入标准网络图）。

工作连续时刻：

指在一定条件下，直截了当完成该工作所需时刻与必须停歇时刻之和。在估量时刻时，

不应受重要性和完成期限的限制。

工作连续时刻估量的依据：

工作详细列表、项目的约束和限制条件、资源需求、历史信息。

工作连续时刻估量的要紧方法：

定量运算法（工作量*效率）、专家判定法、类比估量法（当缺乏详细项目信息时较适用，

单一时刻估量法、三种时刻估量法

单一时刻估量法：

对应CPM网络，以完成工作最可能的时刻为准。适于简单且未知因素少的项目。

三种时刻估量法：

对应PERT网络，工时的期望Tl=（T0+4Tm+Tp）/6,TO：最乐观时刻；Tp：最悲观时刻；

超出二者的仅各占10%；工时的方差值越大，说明概率分布的越离散，那么T1的可靠性越

小，反之，可靠性越高。适于复杂且未知因素多的项目。

项目工作列表内容：

序号、工作名称、工作代号、紧后工作、连续时刻、资源（强度）。

网络打算技术的类型：