绩效考核管理教学讲义

绩效考核管理第2页绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理

绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

绩效管理的含义绩效管理目前的挑战与其他重要的商业发展计划毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。绩效管理的意义保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工企业第8页(1)计划岗位职责更新目标、标准(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估及时收集各种考评信息，并进行整理和分析根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议负责所有绩效档案的管理

设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性

负责实施所属员工的绩效评估工作

审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责

协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案

向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见

为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进

根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策

直线管理层的职责

第11页目标管理（MBO）组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”

是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。

MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。第12页MBO的超人之处有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。-KeyPerformanceIndex关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。KPI举例每周/月

服务客户多少受到的投诉数质量：差错率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域结果销售收入单位销售费用净利润指标举例财务指标税后利润单位销售费用每股收益短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量关键业绩指标分为以下三大类效益类关键业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。描述投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益行政管理费用大客户投诉次数员工人数控制员工满意度员工平均年龄实例平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”BalancedScorecard学习与发展指标：员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常用用户/市场指标：市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数、顾客排名调查内部流程管理指标：质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率、现金流、项目盈利性學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联平衡记分卡平衡什么财务流程学习成长内部财务流程学习成长外部利润市场占有率应收账款员工提案的次数成果新产品开发投资员工训练信息员工士气顾客满意度动因利润员工流动率顾客抱怨次数定量顾客满意度员工满意度定性利润营业收入短期目标顾客满意度员工训练的成本与次数长期目标案例：XX公司平衡积分卡实例战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标目标评估手段指标行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务客户内部学习业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)工作目标设定(GS:GoalSetting)激励的能力下属乐意选择其为导师并视其为角色模范能从长远的角度指导下属，并有连续性能管理和激励来自不同文化背景下的雇员所有的员工都有书面的绩效标准。和他们的标准相比较，所有的员工知道他们做的如何所有的员工至少接到一次非正式的年中回顾。所有的员工接到一个年度书面绩效评估书。存在一个绩效促进计划。存在奖励和认可系统，并存在证据证实在使用这个系统。按照绩效差别进行工资浮动。激励下属行为能力每月一次经理会，会前准备资料大会后10天召开生产部会收到公司的生产计划变化，一月内下达下属熟练使用英语和本地语言能成功地与本地有关政府部门、机构进行沟通能使合作伙伴对建议书产生信任沟通能力行为能力惩罚员工的工具报复员工的手段对绩效低下者的处罚行为一年一度烦人的填表联合利华对人员素质的考评包括11方面：1． 目的清晰性2． 客观分析能力3． 实际创造性4． 企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5． 团队合作精神6． 影响他人的能力7． 领导他人的能力8． 发展他人的能力9． 市场导向性10． 自信诚实11.从经验中学习的能力

员工评价表范例

员工评价表范例绩效管理：目标设定ObjectiveSetting***部门工程经理（管理目标）·Ongoing·加班减少30%·业务目标100%完成·有能力从事其他工作·近早布置任务·双月进行目标检查·安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率·1/2/2001·每月·15/12/2001·员工参与程度高（90%参与）·员工反映良好政员工意见调查”有关数据提高10%·让员工参与部门目标设定·员工轮流组织每月例会·不定期寻求反馈·共享团队成果加强团队建设·10/3/2001·10/9/2001TargetTime·人事部专员反映良好·新员工半年内稳定·试用期工作合格Measurement·熟悉公司招聘程序及标准·参加面试技巧培训·与人事部专员一起面试ActionPlan招聘三位系统工程师Objectives绩效管理：目标设定ObjectiveSetting市场调研专员·1/12/2001·Ongoing·全勤参加内部培训，向主管汇报·参加？次外训，费用不超过1500·每月两篇·参加培训·学习优秀的市场调研报告提高统计分析技能·Ongoing·提供新产品建议书·时间：1次/2月·通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向·寻求客户意见调研“可能的”新品种·30/2/2001TargetTime·报告被使用单位接受（接受率80%）·费用不超过$***Measurement·确定调查对象·问卷调查·结果分析ActionPlan进行客房群定位Objectives1.年销售额2.3亿元2.利润2400万元3.员工控制在150人4.扩建5个办事处5.销售后4个月内回款95%，10个月内100%1.销售、回款指标完成2.控制经营费用3.开拓销售渠道（办事处）4.策划促销活动5.员工管理与辅导6.大区信息反馈1.大区属经济发达地区，其中有3个开发城市2.居民对通讯的需求较大，愿意投资。3.有15个市级电信局4.ATM供应商有8家（4家国外公司）5.同行竞争对手有8个6.费用预算在300万内大区经理工作目标及行动计划？公司工作目标职责范围营业条件/环境第33页关键任务改进型目标改良、解决问题项目型目标有创造性的目标业绩管理：目标设定ObjectiveSetting改进型目标：目标在以改善情况：商业、市场、利润、环境、气候系统：政策、流程、程序、网络方法：技术、信息、制造、工艺其他组合业绩管理：目标设定

ObjectiveSetting改进型目标

举例：

简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧业绩管理：目标设定

ObjectiveSetting项目目标：目的针对于创作工具

公司并购、建造工厂、IPO

系统实施ERP系统、实施新的绩效管理系统方法

实施新的制造技术任何组合项目目标举例：发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统确立目标时注意：目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性第39页工作说明书工作目标(短期/长期)工作分析（jobanalysis）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。工作分析是什么？规范化HRM模式企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励人力资源培训开发管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与人员评价目标管理绩效管理企业文化建设工作分析的结果——JobDescription职位说明书

JobSpecification职务规范工作分析与职务说明书有什么关系？观察法工作日志法问卷法访谈法工作分析有哪些方法？职位说明书—各要素定义一、职位名称二、部门名称三、分部门四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间七、任职条件财务总管财务分析能力管理控制谈判技巧大学毕业＋注册会计师

7－10年相关经验八、沟通关系

说明在工作中相互影响的网络。

内部对职位有决定和影响关系的部门

如：同部门的协助者、合作者机构内其他部门协作单位外部指公司外部的影响对象。

如：政府机构、供应商客户、合作、协作单位九、职位设置目的/目标

通过……,（在……方针/条件/政策等下）达到……

目的（说明限制条件、背景、目标）十、职责

职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的----为谁，什么最终结果----什么结局

第三部分评估Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣Resultsfa