【高分复习笔记】孔茨《管理学-全球化与创业视角》（第12版）笔记和考研真题详解

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内容简介

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第一部分复习笔记

第1篇全球化管理的理论和实践基础

第1章管理学：科学、理论和实践

第2章管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德

第3章全球化管理、比较管理与质量管理

第2篇计划

第4章计划精要和目标管理

第5章战略、政策和计划的前提条件

第6章决策

第3篇组织

第7章组织的性质、创业精神和流程再造

第8章组织结构：部门

第9章直线职权、参课职权、授权和分权

第10章组织有效性和组织文化

第4篇人员

第11章人力资源管理和选拔

第12章绩效考评和职业生涯战略

第13章通过管理人员和组织的发展来管理变革

第5篇领导

第14章人的因素和激励

第15章领导

第16章委员会、团队和集体决策

第17章沟通

第6篇控制

第18章控制系统和控制过程

第19章控制方法和信息技术

第20章生产率、经营管理和全面质量管理

第二部分名校考研真题及详解

2013年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分〉考研真题及详解

2011年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解

2010年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解

2009年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解

2008年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解

2007年厦门大学管理学与管理经济学考研真题及详解

2007年上海对外贸易学院综合考试（管理学、市场营销）考研真题及详解

2006年上海对外贸易学院综合考试（管理学、市场营销）考研真题及详解

第一部分复习笔记

第1篇全球化管理的理论和实践基础

第1章管理学：科学、理论和实践

一、管理定义：性质和目的

管理

管理是设计并保持一种良好环境、使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程

O这一基本定义需要扩展为：

（1）管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能；

（2）管理适用于任何一种组织；

（3）管理适用于组织各级层的管理人员；

（4）所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；

（5）管理关系到生产率，意指效益和效率。

所有的管理者都在管理组织。我们将组织定义为人们一起工作创造盈余的群体。

2.管理的职能

在研究管理问题时，将其细分为计划、组织、人员、领导和控制五种职能并依据这些

职能将知识组织起来。

3.管理是一切组织的根本

管理人员的责任就是要采取措施，使员工个人对集体的目标做出最大的贡献。因此，

管理工作适用于各种大小规模的组织，营利与非营利的企事业单位、制造业以及服务性行

业。

4.不同组织层次的管理职能

（1）一个组织内的各个层次以及各种类型的企业在具体情况下可能相差甚远。

（2）凡是管理人员都要完成管理职能，然而，花费在每项管理职能上的时间却可能不

同。

（3）高层管理人员用在计划和组织工作上的时间要远远超过低层管理人员，而另一方

面，领导工作占据了基层管理人员很多时间。

5.管理技能和组织层次

罗伯特.李.卡兹列举了三种管理人员所需的技能，或许还可以添加第四种技能，即设

计方案的能力。

(1)对基层管理人员来说，专业技术技能最为重要，人际交往技能在同下属的频繁交

往中也非常有用；理性想象和设计技能通常对低层主管们则显得不那么重要。

(2)在中层管理人员中，对专业技术技能的要求有所下降，人际交往技能仍然很重要

,而对理性想象技能的要求则大大提高了。

(3)对高层管理人员而言，理性想象和设计能力以及人际交往技能都很重要，而对专

业技术技能的要求则微乎其微。

6.管理者和组织的目标

任何管理者的目标都是要创造盈余。因此，管理人员必须创造一种环境，使员工能够

以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标，或使员工能

够利用现有的资源，尽可能地达到预期的目标。

7.最佳和最受赞扬的公司的特点

在美国这样的国家中，盈利能力是评估衡量公司卓越程度的一个重耍指标。在《追求

卓越》中，托马斯・彼得斯和小罗伯特・沃特曼确定了所调查最佳企业的8个特征，具体来

说，这些企业，

(1)以行动为导向；

(2)善于了解客户的需求；

(3)促进管理的自主性和创业精神；

(4)通过密切关注员工的需求来提高生产率；

(5)以基于企业领导人价值观而建立起的公司价值理念为动力；

(6)集中精力于自己最擅长的行业；

(7)采用人员精干而又简单的组织结构：

(8)因地制宜，集权与分权并举。

8,以技术的进步、全球化竞争态势以及创业聚焦来适应21世纪的变革

(1)技术

①信息技术对组织和个人的具有巨大影响。

②移动商务(m-

commerce)的应用，即通过手机或掌上电脑等无线移动商务手段购买和销售商品。越来

越多的人使用无线通信设备取代计算机进行沟通。

(2)全球化

全球化是第二个大趋势。大多数的大型公司都有国际市场业务。

⑶创业

创业是一个创造性的过程，其理念是确定市场机会和尚未满足的需求。创业是在寻求

满足这些需求的解决方案，给消费者带来价值。

9.生产率、效益和效率

（1）生产率的定义

在保证质量的前提下，企业一定时期内投入和产出的比率。成功的企业通过生产性经

营活动而创造盈余。用公式表示，即为：

生产率

（一定时期内；在保证质量的前提下）

该公式表明，企业可以通过以下方式改善生产率：（1）投入量不变而增加产出量；

（2）减少投入量，但保持产出量不变：（3）在增加产出量的同时减少投入量以提高生产

率。彼得♦德鲁克说，“提高生产率的最大契机来自于知识工作，特别是管理本身。”

（2）效益和效率的定义

生产率意指与个人和组织绩效相关的效益和效率。效益是指完成目标的程度，而效率

则是指以最少的资源完成目标。

二、管理：科学还是艺术

（1）就实践而言，如同医学、作曲等实践活动一样，管理工作是一门艺术。

（2）管理工作是专门技巧，依据实际情况而行事。运用系统的管理学知识，管理人员

会把管理工作完成得更好。正是这种专门的知识构成了科学。

管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的、系统的知识，则可以被称之为一门科

学。在这一点上，科学和艺术不是相互排斥而是互为补充的。

三、管理思想的演进

学者和管理工作者们对管理的不同贡献形成了不同的管理方法，形成了一种“管理理

论丛林”效应。表总结了管理界学者和管理工作者们的主要贡献。

表1・1管理思想的出现

主要贡献者的姓名和年龄对管理的主要贡献

科学管理

弗加德里克•W•泰勒

公认的“科学管理之父二他的主襄观点是采用科学方

乍何管理（1903年）

法通过提高生产效率和增加工人工资来提商生产率他

科学哥理原理（19“年）

的原理强调应用科学，形成群体的协同和合作，实现产

对众议院的一个委员会

出的最大化和培养工人的技能，

所做的证闻（1912年）

强网科学选用工人，以及劳动者和管理者之间“和谐合作”

亨利・L•甘特（1901年）

发明了“甘鄢T（见第19章）。强调珞训的必赞性。

弗能克是从事时间研究和动作研究的著名先翼旨6利

弗丝克和莉莲•吉尔布里思（

1900莲•吉尔布里思是一位工业心理学家，集中研究工作中

年）

人的因素和对工人个性与需要的理酷

现代锦料理理论

被称为是“现代经营管理之父”,相T业活动划分为技

亨利・法妁尔术、商业、财务、安全、会计和管理六个方面.承认对

r业管理和一般管理（1916年）件理界教育的必要。系统地讲述r管理的H个原则，

如职权和职责、命令的统一，等级系列和团队精神，

行为科学

雨果•芯斯特伯格（1912年）将心理学应用于产业和管理.

沃尔特•迪尔•斯科特（年、

1910将心理学应用于广告、市场售侑和人员管理。

1911年）

马克斯•韦伯（1946年、1・7年翻洋）行政管理理论。

维尔弗雷多・帕雷托（1896-1917

被称为是在组织和管理方面的“社会系统方法之父”0

年的著作）

埃尔顿•梅奥和FJ罗特利斯伯格特名的西方电气公司布桑r厂研究，即工作小组的社会

“933的态度和相互关系对业绩影响的研究。

系坎理论

切斯特•巴纳德管理人仙的任务是在一个正式组织中维护好个合作系

管理界的职能（】938年）统c他提出了-•种管理的全面的社会系统方法。

________________________________现代――

本书中讨论了许多作音°主要贡献者包括：克里斯•阿古里斯、罗伯特•R•布兼克、（：，「斯特•

丘奇曼,欧内斯特•戴尔、联斯•戴维斯、玛利•帕克•福莱特、弗雷露里克•林茨伯格、C.C

荷蒙斯、哈罗德•孔茨、苣瑟斯•利克特、道格拉斯•麦克雷格、亚伯犯罕，H，马斯洛、莱曼，

W-波特、贺伯特•西蒙.乔治•A・斯坦纳、林德尔•厄威克、访贝特•维纳和琼•伍德沃德。

彼队F，德鲁克（1974年）展写了大■的有关一般性件理。题的论看

爱德华・W•戴明（第二次世界大故

在n本引人质st控联

后）

劳伦斯•彼肉"969年）观察到人们最终会被根升到他们不能胜任的职位和级别上

威廉•大内（1981年）讨论了在美国的环境中应用某些日本的管理方法

托马斯・彼得斯和罗伯特•沃特曼

确定了他们认为最佳公司的特征

（1982年）

弗雷德里克・泰勒和科学管理

泰勒被公认为“科学管理之父”。泰勒的成名著作《科学管理原理》出版于1911年。泰

勒提出的科学管理方法的基本原见主要包括以下方面：

（1）用科学（系统的知识）代替单凭经验的方法；

（2）在群体行动中强调协调以代替不一致；

（3）实现人们的彼此合作以代替混乱的个人行为：

（4）强调工作的产出最大化，而不是限制产出；

（5）全力以赴地培养工人，从而达到他们个人和公司利益的最大化Q

泰勒的这些基本管理原则和现代管理人员的基本信念非常接近。

2.亨利,法约尔：现代管理理论之父

现代管理理论的真正创始人是法国工业家亨利・法约尔。法约尔充分认识到广泛地运

用管理原则和管理思想的必要性，进而将管理划分为14条具体的原则：

（1）职权和职责。法约尔认为职权和职责是互相关联的，后者是前者所产生的。他认

为职权是职务因素（来自管理人员的职位）和个人因素（智力、经验、道德价值观、过去

的贡献等）的综合，是“智商、经验、道德品质和过去经历等因素的集成”；

（2）命令的统一。员工应该从一个上司那里获得指令；

（3）等级系列。法约尔把这看做从最高级到最低级的“上级管理人员系列工虽然没有

必要去故意违反这个系列，当在严格遵循它反而有害时，应该减少层次；

（4）团队精神。这是“团结就是力量”的原理，也是命令统一原则的扩展，强调团队工

作的必要性和信息沟通的重要性。

法约尔把管理要素视为计划、组织、指挥、协调和控制职能。

3.埃尔顿・梅奥和F.J.罗特利斯伯格以及霍桑研究

埃尔顿・梅奥、F.J.罗特利斯伯格和其他一些人，于1927〜1932年间在西方电气公

司的霍桑工厂进行了一项著名的试验，名为霍桑试验。

4.近代管理思想的贡献者

（1）彼得F德鲁克撰写了大量的有关一般性管理专题的论著。

（2）基斯・戴维斯帮助人们了解了非正式组织。

（3）爱德华・w・戴明和约瑟夫・朱兰两位美国人就如何提高日本产品的质量做过很多

贡献。

（4）已故的劳伦斯・彼得提出，人们最终会被提拔到他们的才能不能胜任的职位，从

而没有进一步晋升的可能。

（5）威廉・大内在他所写的畅销书《Z理论》中，指出了怎样把一些日本管理方法应用

于美国的企业。

（6）托马斯・彼得斯和罗伯特・沃特曼讨论了最佳公司的特征。

四、管理分析方法：管理理论的丛林

图L

3中简要介绍了管理分析的各种方法，归纳为14种类型。图中注明了这些管理分析方法的

特征与贡献局限性图例

四法或案例法

通过案例研究经环境完全不同、目的

验，确定成败不在于确定•些原

Wo发展管理理论的

价值不大。

智理角色法

设初的研究站对五最初的样本很小,有

位总经理的观察.些活动不属于管理的

在此基础上确定r范阳.许多活动呈现

管理人员的十个角在计划，组织,人

色，并按人际关M.整导和控制方

系、信息和决策角面。但•贱重要的管

色分成三类。理活动却未加以写虑

（如管理人员的考

评）e

随机刎立的或W情况而好的方法

管理实务取决于环管理人员早已认识到

境（即随机制宜没有■一肿可以到处适

或因情况而异）。用的最佳方法e雉以

防机制宣理论认识确定随机制宜相关因

到已知的解决方法京并指明它们的关

对企业行为模式的系，因为这瞥美系可

影凡能是他复杂的c

特征、贡献和局限性，我们在这里着重强调管理角色方法和管理过程（或运筹）方法Q

特征与贡献局限性图例

数学的或“管理科学”方法一

件理r作被计成此过于演阚数学模

数学过程、概念、管理r作的许多方面

符号和模型,把管并不能模型化°数学

咫而成是一种纯粹是一种有用的工具,

的盘轿过程,用数但很难成为一个学派

学符号和数学关系或•种管理方法。

；4小

快策理些法____________________

强调决策的制定、管理工作要远远的过个人决策

做决策的人或群决策工作量,同时，决策过程

体以及决策过程若重点既狭版乂过于

•些理论家把决宽泛。

企业傻体决策者

策不做研究所有经营范在的价值

企业活动的出发

点V现在对研究

疮阑已经没布.了

明确的界定。

组织结

构性质

决策倡息粤

次策

流和,电甦______——

突破件思维

忽视外部环境。行可

过程分析

能忽略消费者的窗

K幅度爪新设计求，忽略人的需求,

显著结果

与管理过程或运筹学

方法不同,忽视整个

管理系统V

系统方法二

系统极念先广泛适做牌被认为是新的许

用性。系统有共边理方法。

'勺与外部环境相

“影响.即组织是

开放系统。认识到

研究个组纲和许

学子系施内的计划、。°对外部环

组织和控制的内部°境开放

欠系的市费性

特征与贡献局限性图例

社会技术系统法

技术系统对于社会只强调起他和低层的

技术系统

系统行巨大影响办公室工作,忽视更

（个人态度和肝体多的其他管理知也。

行为）玉聿在生EMSH8BH

机器办公系统

产、办公室业务以

及在技术系统和人工社会系统t

标之间典行紫佬关

系的箕他方面IMM

个人态度群体行为

涉及把人际行为和

群体行为两个方而

引导到一个协作系

统.把概念犷大到

任何一个具行明确

目的的协作集体

群体行为法

畏刑在群体中人的往往没有完修的管理

一个群体

行为，以社会学和概念、原则、理论和群体间相配

的研究

社会心理学为今方法。需要更紫需地关系的研究

础，ti要研究酢体结合组织结构设计、

行为模式对大型人员配备、计划和

解体的研究常称为控制.

“宛然行为”

人际行为法

注我人际行为、人忽略计划、组盥和控

除关系、僮导胤激制。心理训练不足以

恸的研究.、以个人成为一名有效的管

心理学为基砒..理者Q

研究的重点

特征与贡献局阳性图例

______________________________/遛也二S结构体系____________

这七个S是:（I）城然这家W有经舲的

故略；（2）结构;咨前公司枭用的这种

⑶系统：（4）作框架类似于1955年以

风；（5）人员；（6）来由孔茨等发现的这

时i价值现；（7）一有用的体系（见表

技能。2-2）,在甘定它的实

用性的同时.应指出

箕所用的专用名词并

不准却而I对问题

也没宥出入讨论.

全而用故皆理方法______________________________________

4阪在提供可糕.时什么是全面质量管

满点的产品和极务理没有•致的椅法.

（或明）或产品和

服务适合消费X力®，

（朱兰）以及满足•消费者需求

感心要求（克罗•高质量产品和服务

断it）,来本理念♦对质量和成本的关注

是持续改进、玳视

细节、团队作品和

破I*铁行。

耸理过程或运算法

把其他校域和管理并不像某些作%•那样

方法的慨念、原把代表性或协调性看

理、方法和知现汇成罡一种独立的职

率在-起，外在发能例如，协调是管

展实用性的科学和理人员的本质,也是

理论$这•方法对管理工作的目的。

忤理知U!和作管理

知识加以区分,并

国境计划、组纨、

人员、领导和控制

五项管理职能制定

册分类体系，

图1-3管理方法

I.管理角色方法

管理角色方法是由麦吉尔大学的亨利-

明茨伯格教授推广开来的。他的方法实质上是观察管理人员实际上在做些什么，并从这种

观察中归纳出管理人员的活动（或角色）内容。

明茨伯格认为管理人员实际承担3类、10种不同的角色：

人际关系角色

（1）挂名角色（作为组织的代表履行仪式和社会责任）

（2）领导角色

（3）联络人角色（特别是同外界人员）

信息传播角色

（4）信息接收者角色（接收关于企业经营的信息）

（5）信息传播者角色（向下属传递信息）

（6）发言人角色（向外部发送本组织的信息）

决策角色

（7）创业者的角色

（8）危机处理者的角色

（9）资源配置者的角色

（10）谈判者的角色（与各类人员和群体打交道）

明茨伯格的角色方法也受到了批评。首先，在他的研究中所用的5名首席执行官的样

本实在是少得不足以支持其所下的结论。其次，在分析从首席执行官到基层管理者的实际

活动中，任何研究人员都必须牢记，管理人员所做的工作并非全是管理性工作。第三，明

茨伯格所发现的管理人员的许多活动，实际上就是计划、组织、人员、领导和控制工作6

此外，信息传播角色可以分别纳入几个职能工作的范围。

2.管理过程或运筹法

管理理论和科学的过程或运筹法把管理学的有关知识同管理人员所做的管理工作结合

在一起。

管理过程或运筹法的性质可以从图1-

4中看出。管理过程或运筹学派认为，存在一个为管理工作所独有的科学和理论的核心，

并且各个其他学派和方法也对这一学派做出了一些重要贡献.

社会技术系扰\、合作社会系统

图1・4管理过程或运筹法

五、管理过程的系统方法

图1・5投入一产出模型

1.投入和各方要求

如图1-

6所示，企业来自外部环境的投入包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。此外，

不同类型的人对企业提出不同的要求。

2.管理的转变过程

管理人员的任务就是要有效地将一定的投入高效率地转化为产出。管理人员的任务，

最全面和最有用的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五种管理职能作为集成管

理知识的框架（见图L6）6

3.沟通系统

沟通贯穿于管理的整个过程，至关重要，其原因有二：第一，沟通将各种管理职能融

为一体。此外，只有通过沟通才能确定发生的事件和工作绩效是否符合计划的要求。因此

,只有沟通才能使管理成为可能。第二，能把企业与利益相关者疔处的外部环境有机地联

系起来。同样，通过有效的沟通系统使组织能够了解竞争状况、其他潜在的威胁以及制约

因素。

4.外部因素

有效的管理人员应该经常地审视企业的外部环境。诚然，管理人员几乎不可能去改变

外部环境，除了适应外部环境外别无选择。

5.产出

管理人员的任务是获取企业所需的投入，在充分考虑外部环境因素的前提下，通过管

理的各项职能，将投入转化为产出。产出的形式通常包括以下各点：产品、服务、利润、

顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调。

利叁相关者的目标投入

L51XS.政府

2消费苫6.HK

外部环境3.供应商7.其他

4.股东

UU

忤对知识.利益相大齐的

口你和对投入要富的使用

（第1目：仝球化管理的理

论和实践从翩）

计划（第2肾）a

Q

u一

。

保

持外

系外部因素和信息

统部

人员（第40）I.机会

的Q

环2.制约因东

动

3其.他

态境

性0o

产出

产

L品

4.清息度

总

ir务

湖目标一致性

1利5.

6.其他

图1・6管理的系统方法

六、管理人员的职能

时划

计划涉及使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案，换言之，计划过程

需要做出决策，即在各种方案里选择未来的行动方案。

2.组织

(1)组织是管理工作的一部分，旨在建立一个精心策划的、适合企业内部员工配备的

角色结构。所谓精心策划是指为了完成任务而把必须做的所有工作落实到具体的人头上，

而且希望将任务分配给那些最能胜任这些工作的人。

(2)构建组织结构的目的：是为了创造一个促使员工完成任务的环境，它本身是一种

管理手段，而不是结果。

3.人员

人员工作涉及在组织结构中配备人员和保持人员的稳定。人员工作包括明确工作人员

必须具备的条件，储备备用人员，招聘、选拔、安置、晋升和评价员工，制定员工职业生

涯和工资报酬，培训人员，或用其他方式提高备用人员和在职人员的素质，使其能够高效

益和高效率地完成任务。

4.领导

领导系指对员工施加影响，使其对组织和群体的目标做出贡献。领导工作主要涉及管

理工作中的人际关系方面6

5.控制

控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段，以确保事情的发展符合计划要求。控制是

按照目标和计划来评定绩效，找出偏差，并采取措施加以改正，简言之，控制有助于计划

的完成。控制活动一般与衡量工作绩效有关。

七、协调是管理的核心

有人认为协调是管理人员的一种单独职能.但是，把协调看做是管理的核心似乎更确

切一些，因为通过协调员工个人的努力才能完成群体目标。每一项管理职能都是为了促进

协调。

第2章管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德

一、组织与外部环境

（1）多元社会结构下的组织关系：多元社会下的企业运作管理人员是在一个充满着代

表不同利益群体的多元社会中从事经营活动的。每一个群体都会对其他群体产生影响，但

没有任何一个群体能够产生超越性的影响力。

（2）组织所处的外部环境一般包括；技术环境，经济环境，社会环境，伦理道德环境

，生态环境，政治与法律环境。

（3）多元社会结构对企业以后的影响，①各种群体，如环境群体，可以平衡企业的权

力；②企业利益可以通过参与不同的群体（如商会）得到表达；③企业可以与其他相关群

体参与一些项目造福于社会；④在一个多元社会中，各个群体之间既有冲突，也有共同之

处。⑤在这种社会中，每一个群体对其他群体的所作所为都会了如指掌。

二、技术环境

（1）技术：指人们做事方式方法的知识的总和。外部环境中最常见的因素之一是技术。

（2）技术包括：发明创造、技能方法以及从空气动力学到动物学的、浩瀚的系统知识

宝库，但技术主要影响做事的方式方法，影响人们如何设计、生产、分销和销售产品及服

务。

三、生态环境

（1）生态环境因素：系指人与环境中存在的、其他有生命的东西之间的关系，例如土

壤、水和空气。

（2）1996由欧洲推出的IS014001质量标准，是为确保公司在其政策上考虑到这些包

括防止污染和遵照相关法律和法规在内的公众关心的热点问题。

（3）气候变化和全球变暖，是近年来生态方面关注的主要问题之一。全球变暖意指由

于人类形成的过度二氧化碳带来的地球大气层和海洋温度的上升。温度的上升可能会导致

海平面上升以及突发性天气的增加。

四、管理人员的社会责任

社会责任和社会反应

（1）企业的社会责任，指要认真地考虑公司的行动措施对社会的影响。

（2）社会反应，指“一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政

策方针同社会环境联系起来的能力

（3）社会责任与社会反应间的主要差别；后者意指行动措施和“企业怎样做出反应”。

（4）对于企业参与社会活动，两种主要相反的观点（见表2-

1）。但是，人们取得了一个基本的共识，即企业的责任不仅仅在于其利润的最大化。

2.生存在一定环境中并对之做出反应，并不意味着管理人员仅在面对压力时才做出

反应。任何企业都不应该坐视问题的发展而事先不做好面对问题的准备，预先反应是计划

过程中的一个关键环节。

3.企业为解决社会问题做出贡献并不一定意味净支出，相反他们可以获得早收益。

表2.1企业参与社会活动的利弊争论

瞥成企业等与赴会活动的理由

I公众的需求发生变化，导致期电值的改变,因此建议,既然企业经行得到社会的认可,那么它应

该对社会的需求做出反应C

2.创造更为良好的社会环境对社会与企业双方都有利，社会因良好的邻里关系和就业机会而获生

企业则从一个良好的社区中得益，因为社区既是企业劳动力的来源:，又是享用其产品与服务的颇

客来源

3企业参与社会活动抑耨门府法规和干预，其结果使企业决策在更多的自主权和灵活性c

4.企业拙fi大出的权力，本应承担相应的贵任。

5.现代社会是一个相互依存的系统，企业的内部活动对外部环境会产生影辄

6,企业参与社会可能符合股东利益,

Z问题有可能转化为利润。那些一度被看成为废品的东西(如软饮料、空H)可以变废为工

«.企业参与社会活动创造出一个好的公众形象,使其能吸引顾客、员工和投资者C

().企W应该设法去解决其他机构无法解决的问题，毕竟企业是与创新思路一起成长起来的。

10.企业拥行各种资源.企业应该让其人员,尤其有才F的经理人员和专家以及资金资源去解决•

些社会问题,

此通过企业的参与来防止社会问题的发生，这比有了问题再治理更好，对长期失业的人员进彳：帮

助比对付社会骚乱更容易些，

反对鲤参与社会活动的理由

1.企业的忏要任务是严格从事经济活动以实现利润的簸大化，企业的社会化有可能降低经济收益。

2.门根结底，社会必须因企业的社会参与付加很富的代价参与社会活动可能会使企业负担过址的

成本,从而使企业无法调配资源用于社会性活动。

3.企业参与社会活动可能造成国际收支平衡能力卜降按照推论，企业实髓社会计划的费用会被加

到产品价格巾去,这样，在国际市场I.从事销售的公司就会处于不利地位，而与它们竞争的其他

同家的公司却不必欢担这类社会成本。

4.企业拥杓定够的权力,而例外的社会参与会进一步增强其权力与影响°

5.企业界人I:缺乏处理社会问题的技能，他们所接受的培训和经验与经济密切相关，因此，他们的

技傕不一定适用于处理社会问题V

6.目的缺乏企业对社会应负的相关责任，除非这些社会责任得到完善，否则，企业不应该参呵社会

性活动e

7.靛乏对参与社会性活动的全力支持，因而，持有不同观点的团体之间会造成席擦.，

五、管理的伦理道德

伦理道德与企业伦理道德的定义

(1)伦理道德，是一门探讨好与坏的是非问题以及讨论道德责任与义务的学科6

(2)企业伦理道德涉及真实与公正原则，有着诸多的表现形式，如社会期望值，公平

竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者自主权、企业在本国和东道国的公司行为等。

2.道德理论

在规范的伦理学领域中已经形成三种基本的道德理论。

（1）功利主义理论，提出计划和行动应由其结果来评价，其基本指导思想是计划和行

动应该提供给最多的人最大的好处；

（2）基于权利的理论，主张所有的人都享有基本权利，诸如思想自由、言论自由、正

当法律途径等；

（3）公正理论，要求决策者以公平、平等和公正为指导原则。

3.伦理道德的制度化

（1）伦理道德理念与日常经营活动相结合的方法.

①西奥多•珀塞尔和詹姆斯・韦伯提出了三种方式：制定适当的公司政策或伦理道德规

范；正式任命伦理道德委员会；在管理开发计划中列入伦理学内容。

②伦理道德制度化最常用的方式是制定伦理道德规范，而较少采用伦理道德委员会。

涉及伦理道德问题的管理开发计划很少被采用。

③一些公司要求员工签署伦理道德规范协议，并在绩效评估中加人道德标准。

④某些公司将补贴和奖赏与道德行为挂钩，管理人员应该抓住一切机会鼓励和宣传良

好的道德行为.同时，应该鼓励汇报不良行为6

⑤管理人员必须身体力行，通过自身的道德行为和规范来影响员工。

（2）规范定义：规范是一份指导行为的政策、原则和规则说明书。当然，伦理道德规

范不仅应用于企业，而且也应成为所有组织中人以及他们日常生活行为的指导原则。

（3）对伦理道德制度化起关键作用的，是要任命一个由企业内部和外界的理事组成的

伦理道德委员会。这个委员会的职能包括：定期举行会议讨论伦理道德问题；处理“灰色

区域”；让组织中的全体成员熟知规范；对可能出现的违反规范的行为进行检查；实施规

范；奖赏遵守规范者，处罚违反规范者；不断审议和更新规范；向公司董事会汇报委员会

的活动。

4.提高伦理道德标准的因素

（1）两个因素：一是暴光和宣传：二是信息灵通的公众日益增长的关注。这些因素的

产生是政府法规的强化以及提高企业管理人员职业素质教育的结果。

（2）为了使伦理道德规范生效，必须制定实施规范的条款。另外一项能够提高伦理道

德标准的因素是在高等院校中进行伦理学和价值观的教育。

5.18条国际企业伦理道德指导原则

第一部分：国际企业伦理道德

（1）如果你致力于理解不同文化的价值，那么你会找到共同点。

（2）如果你分析事实，那么你会发现诚实和可靠对你有利。

（3）如果你从不同的角度分析案例，那么你会发屐公平计划的好处。

第二部分：员工工作环境

（4）尊重你的同事是你能够做出的最明智的投资Q

（5）要提高生产率，首先提供安全和健康的工作环境。

（6）要提倡信任，先让你的所作所为透明。

（7）你的忠诚的异见者会使你的单位走上正确的方向。

（8）只有当你尊重每一个利益相关者时，减员增效才会奏效。

第三部分：公正

（9）推出你的品牌名称时要表现出一个公平竞争者的风度6

（10）通过建立新的社会保障体系来缩短贫富之间的差距。

（11）如果你反对不公平待遇，你会提高生产率和利润率。

（12）如果你保护知识产权，所有的利益相关者都会从中受益。

（13）信息技术的不断变革要求新形式的忠诚。

（14）推行致力于优质和卓越的公共关系战略会提高你的知名度。

（15）只有消除腐败，你的经济成就才能立足。

（16）长期的成功敦促你必须经常关注环境6

第四部分：德行

（17）要成为修行好的游戏人，先辨明是非，培养风度。

（18）关注社会，关注你的企业。

6.内部揭发，是另外一种鼓励公司伦理道德行为的方法。内部揭发意指将公司不良

行为向外部机构暴光。

7.不同社会的不同伦理道德标准。伦理道德标准和法律标准是不一样的，特别是在

不同国家和不同社会里更是如此.

六、信任是变革管理的基础

萨尔瓦多・贝拉尔多指出，“信任是沟通、合作和乐于变革的核心工贝拉尔多教授认

为，信任应超越人与人之间的关系，通过创建植根于领导灵魂中的信任文化，扩展到组织。

第3章全球化管理、比较管理与质量管理

一、国际管理和跨国公司

国际管理问题的研究，主要集中在国际企业在东道国中的经营，主要涉及人员、产

品与资本流动的管理问题，旨在研究跨越国界情况下如何更好地管理好企业。

影响国内企业的环境因素对在外国经营的公司来说更为重要（见图3-1）。

鼬企业（工毓国家）酬企业

丽

•审视环境中的机会与威胁•国内市场・全球市场

A忸

•组织结构•国内经营结构•全球化经营结构

•管理层的看法

人员

•管理人才的来源•国内劳动力市场•世界范国内的劳动力市场

•管蚁员的定向•”国取向•全球帕

徜

•领导与激励•相近文化因素影有•受多林同文化的影响

•沟通耐•相对较短•长距离的网络

也制

•汇报系统,类似要求•许多不同的觥

图3-1国内企业和国际企业管理

国际企业的性质和目的

（1）国际企业，主要从事跨越国界的交易活动，包括商品、服务、技术、管理知识以

及资本向其他国家的转移。

（2）本国企业与东道国打交道的方式（见图3・

1）：①商品和服务的出口；②在其他国家生产产品的许可证协议；③公司也可通过签署

管理合同方式经营外国公司；④同东道国的公司组建合资企业，战略联盟是一种合资的形

式（航空公司多采用这种方式），旨在扩大市场的分布或增加产品或服务的市场规模：⑤

跨国公司可以建立独资的子公司或分公司，在东道国设置生产设施。

（3）母公司与东道国之间的因素影响：既有一致性效应，如技术与管理方式共享；又

存在潜在冲突，如民主主义和社会文化方面的差异。

3.跨国公司

(1)定义：其总部设在某一国家，而在许多国家从事经营活动。

(2)国际企业中心导向论的发展历程：

①民族为中心导向，也就是说海外子公司的经营方式应根据母公司的导向而定。

②当地为中心导向认为，当地公民最了解驻在国的环境，应给予东道国所在地子公司

相当大的管理自主权，雇佣当地员工，这是最佳方针。

③区域为中心导向赞成，海外经营人员的招聘应以区域为基础。

④现代跨国公司采用全球为中心导向，视整个组织为一个在许多国家中经营的相互依

存的系统。公司总部与下属子公司之间保持合作的关系和双向沟通。此外，由不同国籍的

经理人员担任公司重要职务。总之，跨国公司的导向纯属国际性的，超越了那种狭隘的民

族主义观点°

图3/国际企业的经营方式一致性效应

(3)跨国公司的优势：①跨国公司能够利用许多不同国家中的商业机会，也能在全球

范围内筹募资金；②跨国公司能够在生产产品最有效率和效益的国家建立生产设施而从中

获利；③从事全球经营的公司较之国内企业更易于取得自然资源和原材料；④大型跨国公

司还能够，从全球劳动力资源储备中招聘管理人才和其他人员。

(4)跨国公司的挑战：①许多国家中日益高涨的民族主义；②随着发展中国家的人员

逐渐掌握了这些技能，他们对跨国公司的进入态度发生了变化：③一些国家不仅充分意识

到他们的自然资源的价值，而且在国际商务谈判方面也变得更加成熟；④跨国公司必须同

东道国保持良好关系，但由于东道国政府的层层更迭，公司必须应付并且适应这些变化。

3.从多国公司到全球化公司或从跨国公司到全球化公司的过渡

(1)大公司的转变的趋势：会朝着全球化公司或跨国公司的方向发展，这种公司将整

个世界视为一个大市场。

(2)过渡的必要性：国内市场变得太小了，如果开发一种新药可能会花上数亿美元或

十多年的时间，这样的高成本只有在国际市场上出售药物才可以得到补偿。

(3)全球化公司发展要求：①全球化公司要同世界技术的发展保持同步；②全球化公

司要面向世界来开发产品，特别是面向北美、亚洲和西欧市场。③战略决策必须考虑到整

个世界的情况，但具体策略的实施要按照国别和当地市场的情况来进行调整；④在人力资

源方面，要给外籍人员提供进入高层管理班子的机会；⑤在全球化公司无法进入的国家，

可能需要同当地公司建立战略联盟。

二、国家联盟和地区化经济

国家联盟

一个地区的国家之间相互竞争，而当今是地区之间的国家结成战略联盟，地区与地区

之间展开竞争，例如，欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟以及南美六国集团。

2.欧洲联盟

(1)“欧洲1992”标志着欧洲经济联盟第一步的完成。

(2)欧盟委员会为了打破贸易壁垒和形成内部市场，对300多项法律条款进行了修订

o新举措目的是在欧洲共同市场内创造市场机会，加大竞争力度以及引发欧洲共同市场外

部公司的竞争。

(3)“欧洲1992”的目标是通过取消贸易壁垒以及产品、人员、服务和资金的自由流动

而形成一个单一市场。欧盟共同市场绝不仅仅是一个经济共同体，而是一个具有政治权力

的智能集团。

（4）“欧洲1992”（后来成为“欧盟”）最初有12个成员国，它们是；比利时、丹麦、法

国、希腊、爱尔兰、意大利、卢森堡、荷兰、葡萄牙、西班牙和英国。1995年又扩大到奥

地利、芬兰和瑞典。之后有塞浦路斯、捷克共和国、爱沙尼亚、匈牙利、拉脱维亚、立陶

宛、马耳他、波兰、斯洛伐克以及斯洛文尼亚。

3.北美自由贸易协定和其他拉美自由贸易区

（1）1994年，包括美国、加拿大和墨西哥在内的北美自由贸易协定正式生效。

（2）协定的目标是取消贸易壁垒，有助于产品和服务跨国界的移动，促进公平贸易，

增加投资机会，保护知识产权，解决争端以及提供旨在改善本协定的机会°

（3）其他拉美和加勒比国家也相继组建了它们自己的贸易区。阿根廷、巴西、玻利维

亚、智利、巴拉圭和乌拉圭成为南美六国集团成员国。

4.东南亚国家联盟

（1）这是一个由文莱、柬埔寨、印度尼西亚、老挝、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加

坡、泰国和越南10个国家组成的贸易联盟，这个联盟不仅在经济上，而且在政治上越来越

多地与北美自由贸易协定和欧盟成员国抗衡。

（2）东南亚国家联盟经济部长们定期会晤，讨论经济和战略问题Q

三、国际管理：文化和国家差异

D不同文化对国民行为的影响

格里特•霍福斯泰德的研究发现，一个国家