企业人力资源规划的工具与实践

1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标人力资源规划在企业经营管理中的地位1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标吸引合适人才，建吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅才才才基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案业绩考核业绩考核报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰求明确1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标企业人力资源开发与管理平台企业人力资源开发与管理平台管理能力服务能力营销能力技术能力作业能力作业能力企业的核心能力企业的核心能力1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标人人力资源规划企业经营和发展战略的顺利建立结构匹配的员工队伍竞争力企业经营和发展战略的顺利建立结构匹配的员工队伍竞争力塑造员工队伍必备的技能战略性的核心竞争力确立激励员工的关键机制竞争力培养一大批认同公司企业文化的人才人力资源部门的驱动力：人力资源人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标人力资源战略研究模型企业发展企业发展战略目标人力资源竞争环境适应企业发展战略的人力资适应企业发展战略的人力资源政策反映在人力资源的人力资源数量数量质量结构结构1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标1、确定人力资源管理的使命、愿景及战略目标人力资源规划的目的2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源战略的基本问题2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的基本问题2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的基本内容2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的基本内容2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的基本内容2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的依据数量结构匹配数量结构匹配数量质量匹配质量结构匹配数量质量匹配质量结构匹配人力资源数量要求人力资源质量要求人力资源结构要求人力资源数量要求人力资源质量要求人力资源结构要求2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的依据2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的依据功能、职责及权限人力资源部权限表）2、人力资源规划的主要内容2、人力资源规划的主要内容人力资源规划的依据型、行为能力及行为标准员工素质模型）3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析人力资源规划的模型战略人力资源总量目标现状人力资源人力资源l结构优化总体规划人力资源素质提升环境战略人力资源总量目标现状人力资源人力资源l结构优化总体规划人力资源素质提升环境人力资源人力资源需求分析现有人力现有人力资源盘点!人力资源人力资源供给分析管理体制管理体制调整计划人员补充人员补充调配计划人员素质人员素质提升计划离职退休离职退休解聘计划3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析 供需平衡决策3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析人力资源需求预测分析程序、方法与步骤数量类别素质结构{{{企业内部因素分析影响人力资源需求的因素企业的发展数量类别素质结构{{{企业内部因素分析影响人力资源需求的因素企业外部因素宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况企业外部因素选择人力资源需求预测的方法定性分析方法选择人力资源需求预测的方法定性分析方法定量分析方法选择预测因子了解预测因子的历史关系选择预测因子了解预测因子的历史关系计算生产率和平均比率人力资源需求预测实施人力资源需求的预测实施人力资源需求的预测续调整预测3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析企业岗位编制设计模型 3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析人力资源结构分析：任职资格体系设计•任职资格是指员工承担某一职位或工作所必须具备的条件与能力•任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析职类划分11对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。223对项目技术运用与管理及质量总控3对项目技术运用与管理及质量总控承担直接责任。业务业务4对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对对产品的品牌及市场运作承担直接责任。55支持业务对支持业务对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析1职种划分要素（责任点）职种划分5职种划分53、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析技术类职种划分要素（责任点）作业类作业类3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析职层划分9876和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级543213、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析层级决策人员人事/后勤/企管/信息/审计制造/生物制药/工程建设财务技术销售管理线人员技术线人员管理线人员技术线人员管理线人员技术线人员管理线人员技术线人员管理线人员技术线人员A1总经理/书记A2总经理/书记A3总经理/书记A4董秘/工会主席副总经理总/副总经理副总经理副总经理总经理A5董秘/工会主席副总经理总/副总经理副总经理副总经理总经理A6董秘/工会主席副总经理总/副总经理副总经理副总经理总经理经理经理高工经理经理高工经理经理经理高工经理经理高工经理经理经理高工经理经理高工经理经理经理高工经理经理高工经理经理经理高工经理经理高工经理经理经理高工经理经理高工经理C1主任工程师主任工程师主任会计师主任工程师主任C2主任工程师主任工程师主任会计师主任工程师主任C3主任工程师主任工程师主任会计师主任工程师主任C4主任工程师主任工程师主任会计师主任工程师主任C5主任工程师主任工程师主任会计师主任工程师主任C6主任工程师主任工程师主任会计师主任工程师主任管理员管理员助工管理员助理会计师管理员助工管理员管理员管理员助工管理员助理会计师管理员助工管理员管理员管理员助工管理员助理会计师管理员助工管理员管理员管理员技术员管理员会计员管理员技术员管理员管理员管理员技术员管理员会计员管理员技术员管理员管理员管理员技术员管理员会计员管理员技术员管理员员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析任职资格标准结构技能标准知识与经验技能标准知识与经验技能要素1技能要素1技能标准专业技能技能要素2技能标准任职资格标准技能标准专业技能技能要素2技能标准任职资格标准…………绩效结果绩效结果3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析专业技术人员任职资格标准模板（案例）2、3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析专业技术人员任职资格标准模板（案例）4、3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析专业技术人员任职资格标准模板（案例）5、;3、人力资源规划的流程及分析3、人力资源规划的流程及分析人力资源素质分析知识与经验技能标准技能要素1知识与经验技能标准技能要素1技能标准技能要素2专业技能技能标准技能要素2专业技能技能标准……绩效结果个性特征技能标准……绩效结果个性特征价值观、动机绩效标准价值观、动机绩效标准4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计人力资源规划行动方案设计、实施的具体步骤步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。步骤五：控制与评估人力资源规划。4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计整体的人力整体的人力人力资源规整体过程：并列过程：企业战略涵盖所有职能人力资源战略与企业战价单独过程人力资源战略被制定为人力资源管理：4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计制定人力资源规划目标的双向操作模式提供战略框架设计具体行动一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价完整规则企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价控制监控与报告解决问题的进展。4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计人力资源总体规划制定过程要素4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计找出人力资源问题所在规划的有效性对人力资源规划进行总目标控制确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计人力资源问题确定的过程4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计从今天探索到未来：对日益增加的变化进行的分析。由未来回溯到今天：对可能的未来情况进行分析。两种分析方法有可能会同时使用。从今天探索到未来：对日益增加的变化进行的分析。由未来回溯到今天：对可能的未来情况进行分析。两种分析方法有可能会同时使用。 环境评价原则：90％的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。环境评价：一个这个过程可以与4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较强的业务能力和组织地位人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似人对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的企需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问题，以免使hr规划导向性失误，流于形式筛选过程使得问题限应该考虑到问题之间4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计筛选人力资源问题的原则4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计重要的人力资源问题枚举：主要来自于外部竞争人力资源信息工作生活创新质量弹性工作时间遵守法律和规章人员重置管理福利成本控制政策鼓励风险的企业文化更加迅速地沟通和行动真正杰出的创新服务质量最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望重要人力资源问题说明重要人力资源问题说明由变革引起的人力资源问题由变革引起的人力资源问题由社会和人口结构变化引起的人力资源问题由社会和人口结构变化引起的人力资源问题4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点整体结构（学历、年龄、经验等）））外部环境内部环境需求和供给的预测：也称为狭义的人力资源规划过程外部环境内部环境战略规划人力资源规划比较需求与供给的差异人力过剩!停止进人减少工时提前退休解雇聘人力资源需求预测人力资源供给预测战略规划人力资源规划比较需求与供给的差异人力过剩!停止进人减少工时提前退休解雇聘人力资源需求预测人力资源供给预测供需平衡人力不足招聘保持!甄选4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计需求预测方法一：趋势分析根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计需求预测方法二：比率分析像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计需求预测方法三：趋势图（回归分析）），），4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计需求预测方法四：主管判断法判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地未来的目标，也不需要这些经理们了解整个德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分），4、人力资源规划工作步骤与阶段设计4、人力资源规划工作步骤与阶段设计人力资源需求预测的关键影响因素员工需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定着一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划，可对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任能力模型作为支撑胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进行分析和评价岗位序列专业技术胜任能力岗位序列通用胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同全员核心胜任能力是公司价值观，文化及业务需求的反映，在全体员工身上的表现能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责2.每项职责涵盖的主要工作内容3.每项主要工作内容中体现的具体行为职能主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述职能主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质主要职责能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法人力资源规划操作基础数据清单《企业竞争战略说明书》数据《企业经营战略财务指标》数据《企业职位说明书》数据《企业职位分类表》数据《企业人力资源信息系统》数据《企业年度经营计划书》数据《企业新项目发展计划书》数据《企业组织结构》数据《企业整体战略监控制度》数据5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法人力资源规划报告体系《人力资源总体规划》《人力资源配备计划》《人力资源补充计划》《人力资源使用计划》《人力资源退休解聘计划》《人力资源培训计划》《人力资源接班人计划》《人力资源绩效管理计划》《人力资源薪酬福利计划》《人力资源劳动关系计划》《人力资源部职能水平改进计划》5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法编写人力资源计划的步骤5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤1：制定职位编写计划（类似于工作分析）根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容，来制定职位编写计划陈述企业的组织结构、职位设置、职位描述和职位制定职位编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置计划制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤3：预测人员需求根据职位编制和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤4：确定员工供给计划通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤5：制定培训计划5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤6：制定人力资源管理政策调整计划5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤7：编写人力资源部费用预算5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法步骤8：关键任务的风险分析及对策5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法有效人力资源规划的实施步骤及控制5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法第一步：塑造员工期望实施步骤操作办法员工提出问题管理杠杠认识变革的需求为什们我们应当改变？交流愿景、战略理解必要的变革计划是什么？交流愿景、战略及实施计划评价与接受它对我会有什么影响？讨论需求、计划与结果行动你们希望我做什么？强有力的领导反馈变革将如何进行？改变结构、工作设计、人员配备、绩效制度/奖励5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法第二步：明确战略方向的操作办法清晰说明业务的重点和业务的变化；清晰说明政策变化的基本原理；以最快的时间围绕目标标识形成――员工期望；围绕行为方式形成――如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴/供应商等。通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成――共享有关竞争参与：让员工参加战5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法第三步：战略转化为目标的操作办法：最终归结为建立绩效目标，运用目标管理和全面质量管理进行控制整理绩效期望来源：从战略目标、计划、程序从运营计划和目标从个人或单位的绩效计划确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确定，应当符5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法第四步：改变文化的操作办法工作/任务实际，授权文化改变涉团队建设：改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和缺管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效组织气氛：改善工作条件、提高工作绩效和满意通过收集、分析和反馈数据，使员工广泛参与；进行员工调查、行为研究，建立核心小组和员工参与变革程序；根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目和实验5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技5、人力资源规划常用工具、分析表单的使用技巧与方法第五步：有效领导的操作办法有效领导特征行为不低估被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要鼓励正在反对旧文化的员工以及对未来有适当想法的员鼓励并授权员工去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更庆祝成功――表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活有效领导特征素质挑战现状：勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方激发共同愿景：清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表现出和使命、价值观以及帮助他人采取行动：提供指导和支援，努力授权给他人，让他们按自己的方式行能应付不明确、不确定和复杂的情况：在一个不断变化的、灵活的组织中能得心应手的行真诚地关心他人：善解人意、善于倾听，分担人们的忧虑，使人们保持激发状有自知之明：知道自己的长处和局限，有促使自己不断学习的谦卑企业人力资源职能效力水平调查表－1企业人力资源职能效力水平调查表－2012345012345企业人力资源职能效力水平调查表－3第三部分变化管理职能类别职能内容未来重要性目前实际能力012345012345愿景1、有未来方向、目标和重