美的战略人力资源管理体系构建对业务的支撑

对项目需求的理解、分析和建议33项目背景项目背景项目实施方法和预期成果项目实施方法和预期成果2 l美的集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1981年，开始使用美的集团品牌。1993年，在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司，1997年实现事业部制,成为中国最早实现事业部制管理的企业。2001年，美的集团转制为民营企业。2015年美的营收1393亿元，净利润127亿，员工93000人，全球家电市场份额排名第二，2016年进入世界500强，排名436名，成为首家入围的中国家电企业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。从2003年集团实现销售收入175亿元到2010年超1000亿仅用7年时间，2015年收购日本家电巨头东芝，收购德国工业机器人巨头库卡。如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。l美的集团的企业目标是“做世界的美的集团”，1990-2000年，从1亿到100亿；2000-2010，从100亿到1000亿。20年，1000倍的高速增长，管理最高峰18万名员工，全球几十个生产基地,上万个办事处、白色家电最齐全产品，每个产品都在其领域全球数一数二，在中国企业界“华为的技术，美的的分权”已为业界公认，这家集团成功的背后的人力资源体系是如何高速运作？l在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求。美的集团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现有的人力资源系统来提高企业的运作效率。 l中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业l专业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成l中国白色家电的出口模式主要为OEM，中国政府降低l欧美等海外市场提高了能效标准，使我国家电出口l中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报成ss美的集团的人均利润率在10家上市公司排在第七位！66l市场竞争压力如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集l技术创新压力如何营造一个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何l多元化战略如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中 强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。提升中国同行业竞争力的五大策略l创建综合的风险管理机制l有效管理企业的资金链l培养员工对危机的快速反应l有效地革新、开发和推广产品l清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品l合理运用定价策略l有效使用营销渠道l建立国际水准的公司治理结构和组织结构制和文化l有效地管理人力资源-明确制定人力资源的要求-强化资源招聘和配置-实施绩效管理-鼓励员工发展l充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入l审慎选择和管理合作伙伴l建立成本管理和预算控制l协调它项目业务目标l优化分支机构网络的效率l重新构筑人力资源和营运流程l通过战略性的资源配置降低成本l改进业务流程和流程系统化 在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人力资本管理转变。人力资源管理的发展历程高增值高增值人力资本管理人力资源管理人事管理低增值人事管理低增值人力资源管理发展的各个阶段能力模型的发展历史能力模型的发展历史McClelland先生在1970年创建的。核心能股东总回报为10%;东总回报为14%;一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1% 以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。l我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企业培养优秀的战略执行能力。战略目标战略目标绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。llll平衡积分卡－战略管理工具据Gartner研究集团研究表明，到20l360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。户提供有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择HR商业化运作模式•客户经理负责与客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案•客户经理将以向客户（直线部门）收取的费用作为收入来源，直接对收入负责•客户经理往往来自市场部门或者直线部门，他们应：-理解公司业务运作对人力资源的要求-能够发现问题并找到合适的解决方案-熟悉人力资源各种服务•根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求•实际发生的费用反映在计价模式中•是人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计•内部服务提供商，开发并提供HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的•面临与外部HR服务提供商•根据提供的服务向客户（直线部门）收费•是人力资源管理各方面的专业人员-能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品-能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑直接竞争务•相对独立的部门，通过应答中心、内部刊物等为客户提供信息、统计务•按提供的产品和服务收费•擅长分析统计，能够关注细节•服务为导向人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。人力资源管理者的新角色人力资源能力模型l人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资本管理，通过有效管理创造股东价值。传统的将来的战略功能战略功能战略功能价值价值服务流程再造服务流程再造服务流程再造行政业务行政业务对项目需求的理解、分析和建议2对项目需求的理解、分析和建议2提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人力资源提升管理效率优化管理成本改善人员素质管理水平发展愿景：全面人力资本管理水平发展愿景：全面人力资本人力资源的战略功能，使人力资源管理真正成为企业的“事业伙伴”务提升人力资源服务流程效率实现美的集团业务战略目标提高美的竞争力人力资源管理效率提高提高人员产出组织调研组织调研与人资策人力资源人力资源战略功能流程整合流程整合咨询项目目标llll研究范围说明l全集团l全集团l个别单位试点、全集团推广l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型l全集团l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型l全集团建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景。提升人力资源服务流提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能实现人力资本管理功能理清人资策略l理清人资策略，以配合美的集l优化人力资源服务流程效率l企业人才规划和发展阶段性目标阶段性目标团的业务发展战略l人力资源行政事务处理标准化、高效化l有效提供传统的人力资本服务l能力培养新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩效管理重重要工作步骤2020基于美的集团的实际现状以及发展愿景，我们建议未来项目的工作分三期进行。提升人力资源服务流提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能理清人资策略实现人力资本理清人资策略实现人力资本管理功能l核心人力资源管理功能规划工作岗位薪酬结构设计中高层长期、短期激励l人力发展功能规划能力模型招募制度绩效管理制度l人力发展功能规划培训体系人才规划和发展制度核心人力资源管理系统功能导l人力发展系统功能导入入l人力发展系统功能导入l实施和推展l实施和推展l实施和推展建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景。第二期项目第二期项目第三期项目 举举例说明），2222发展愿景的达成需要人力资源战略功能内容的设计、推展和实施以及系统实施和推展四 项目战略功能内容项目战略功能内容注：以上时间的估算是基于美的集团项目小组有充足的人数和充分的执行能力同时参与 以“人才管理”为拉动，提升整体人力资源体系！能力模型能力模型绩效管理系统人资规划与发展培训集团总部和两个管理平台试点事业单元集团总部和两个管理平台试点事业单元2424项目实施方法和预期成果3项目实施方法和预期成果325项目方法概览－预期的工作成果（管理咨询）25第一期项目第三期项目第二期项目第一期项目第三期项目第二期项目12459631245963计划跟踪计划计划跟踪计划计划跟踪评估100个78l设计方案的l员工职业发析l核心能力模型ll专业能力模型l能力模型与招聘、系义l公司业务l人力资源l调研、总l人力资源管理流过程管l部流程整合人力资源管理流过程管程与其它流程的ll测评工具及其应用程与其它流程的ll测评工具及其应用l绩效评估方式和工l具l绩效管理制度和手ll人力资源部各职l设计方位的职位说明书案的完ll后续实施计划和善建议方案以及优先次l序ll册l招募管理制度和手l人力资源愿景的分阶段实施步骤ll册l招募管理制度和手册l高层管理人员沟通册l人员培训2626第二期项目第一期项目5426193第二期项目第一期项目5426193第三期项目跟踪跟踪跟踪跟踪计划计划计划评估100个7788↓↓↓!↓↓↓!!↓↓↓↓!↓!↓↓后续实施后续实施后续实施后续实施监控后续实施监控监控!评估规划工作步骤工作步骤工作方法u准备项目计划u召开项目启动会议交付成果u详细的项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定，以及日常工作进程u项目的沟通计划u项目管理计划工作步骤1.2、明晰组织策略工作步骤1.2、明晰组织策略工作方法u第二手资料收集和研究交付成果u经确认的贵公司业务现状、战略目标，并明晰其人力资源策略和现有制度工作步骤1.3、人力资源愿景的分析和确认工作步骤1.3、人力资源愿景的分析和确认工作方法u第二手资料收集和研究uVisioningWorkshopu参考人力资源管理最佳实践(Bestpractice)交付成果u员工意见调查的详细结果u经确认的贵公司人力资源愿景以及人力资源设计原则u分析和建议行动步骤 重要性MACRPT重要性MACRPT----------⃞TTPCPCMM TRRAAAA有效性.现在重要性重要性有效性有效性PCMMCPPCMMCPTTTTRRRRA-A-----bA低未来现在未来工作步骤2.1、组织结构评估和设计工作步骤2.1、组织结构评估和设计工作方法u内部头脑风暴讨论(Brainstorming)u参考同行业组织结构最佳实践(Bestpractice)交付成果u集团组织结构现状分析和建议报告-组织架构类型-各部门职责定位3535组织结构通常应该遵循以下基本原则：统一指挥原则集权分权结合原则统一指挥原则分工协调原则市场部人力资源战略管理权责一致原则分工协调原则市场部人力资源战略管理权责一致原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则管理宽度原则管理宽度原则象•为公司的最高决策层提供公司战略（业务组合）决策以及各事业部战略计划部。战略计划部;略进行审核，确保其符合公司的业务组合战略；对各事控和建议；向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导理••事业部或总部职能部门：事业部市场部门提供该事业计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配置，为新事业的实施给予支持，并适时地调配专业人员加财务部门：在相关的企业战略分析和实施上互相支持2.2、职位分析和工作设计建议在此步骤中，我们建议每个部门派12.2、职位分析和工作设计建议在此步骤中，我们建议每个部门派1～2名人员参与、u内部头脑风暴讨论(Brainstorming)u参考同行业工作设计最佳实践(Bestpractice)u集团／1个试点事业部所有职位的职位说明书-职位说明书模板-职位说明书攥写技巧培训-审核后的职位说明书3838组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计。 战略管理市场部人力资源 战略管理市场部人力资源3939uu研究职位说明书u填写和分析职位分析问卷u职位分析访谈u职位评估研讨会u对贵公司的职位评估委员会进行职位评估培训（约半天）u对所有标准职位进行评估（约两至三天u贵公司标准职位的职等架构和现状分析uGGS软件系统及其操作培训2.3、职位评估。4040华信惠悦全球职等系统TMl职位评估的流程和步骤2.撰写职位说1.确定标准职3.对其直接上级2.撰写职位说1.确定标准职进行访谈研讨会架构。。4242.职等架构示例.职位评估级别矩阵举例3.1、薪酬体系现状分析3.1、薪酬体系现状分析 u标准职位薪酬的具体信息u市场比对结果-评估贵公司薪资的内部公正性-根据薪酬的设置比例及价值，评估贵公司薪资的外部竞争力 竞争力分析－薪资总体趋势0职等P90P75P50P25P10 现金收入的市场比较公司名称平均值.3.2、薪酬体系设计3.2、薪酬体系设计。 u薪酬策略和激励、福利制度u各职等薪酬各部分的组成比例u获得高级管理层对于建议组成比例的批u各职等的薪资范围（薪酬架构）u薪酬过渡原则和方案u福利计划的框架性建议47培训和发47培训和发薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。l策略性的激励体系有四大类:基于传统职级的薪酬体系(joballocationtoasalary基于个人能力的薪酬体系(individualbasepaypositioning)基于个人绩效结果的薪酬体系(payfor基于企业绩效结果的薪酬体系(profitsharing)鼓励员工关注重点鼓励员工关注中长期目标基于(短期)绩效的奖酬基于职位的奖酬安全保证特殊奖励待定u短期激励制度待定u短期激励制度u为期1天的薪酬和激励管理培训（不超过 3.3设计激励制度 49 49n现代企业所有权和经营权的分离导致所有者和经营者目标的不一致，并且二者在经营方面具有特殊的信息不对称性的。高级管理人员会倾向于关注公司短期的财务状况而忽视有利于公司长期发展的计划，从而背离股东价值最大化的目标。n为了解决上述问题，降低代理成本，出现了使管理层的薪酬同公司股东的长期利益结合起来的实践，以资本为基础的长期激励机制是其中一个重要方法。n随着高科技企业的发展展，人的因素越来越重要。激励机制业逐渐从针对管理层而逐渐向全体员工演变，于是出现了管理层股票期权和全员持股计划相结合的新型激励机制。 委托信息不对称代理 经营权所有权现代企业制度■■公司股东将管理层的利益与股东利益紧密结合，从而实现股东利益最大化■公司本身减少现金流出，改善财务状况业绩显著提高和改善■管理层更好地与绩效挂钩递延薪酬支出递延税务支出■员工充分调动积极性和能动性■客户获得更好的服务和产品长期激励机制的多赢效果股东管理层授让方式授让方式绩效股票绩效股票绩效单元股票升值权(SAR)绩效单元股票升值权(SAR)股票购买职工购股安排股票购买职工购股安排股票分红计划利润分享计划长期激励计划股票分红计划利润分享计划长期激励计划限制性股票5252股票期权股票增值权限制性股票股东价值关注性高一般一般激励力度高较低高损益表的影响（根据国际会计准则）无变化（权则发生制计提）（按年限摊销）现金流量的影响无增加流出无股权摊薄作用一般/高无一般总成本低高一般 长期激励机制方案选择需要考虑八个主要因素。182873736465工作步骤工作方法4.1、流程整合u第二手资料收集和分析u参考同行业人力资源管理流程最佳实践u召开流程系统整合会议交付成果交付成果u人力资源管理内部流程整合成果u自助管理的策略及实施计划反馈ssss工作方法工作方法u专业能力辞典交付成果u能力模型初稿u各能力层级的行为描述工作步骤6.1利用能力词典设计能力模型初稿首先，我们将对项目范围涉及的岗位进行岗位族群和层级细分。然后，我们以职位分析问卷的形式对岗位的职责进行澄清和确认，在此过程中，我们将会理解对各岗位的能力要求。最后，我们将运用华信惠悦的能力词典，针对各岗位设计能力模型的初稿。能力模型包括能力类型、能力层级及各能力层级的行为描述。工作步骤6.2辅助以专家访谈法确认重要行为技能标准工作步骤6.2辅助以专家访谈法确认重要行为技能标准工作方法u核心能力辞典交付成果u核心能力及各个层级的定义u专业能力模型框架和定义(绩效管理的3个试点职位群）5757能力模型将公司的策略和关键岗位的成功因素连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理。管理能力l管理能力l行为要求行为要求。业务策略与关键人才58不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才。内部运作高效策略-成本领先-产品领先策略-业务创新-客户至上策略-服务优化-核心能力核心能力•核心岗位往往是运作管理类岗位•核心岗位往往是客户服务类岗位关键人才的特质关键人才的特质•严谨/注重实际•灵活/注重创新•愿意分享”秘密”•非”克隆”/注重个性化5959工作方法u工作方法u测评问卷设计交付成果u详细的测评工具工作步骤6.3测评工具设计6060 通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选择适职适任的员工。招聘和选拨涉及人才管理的重要一环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益。通过以能力模型为核心的人才管理模式，可以根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工。人力规划-根据StaffingNeedsAttributionAcquisitions6161工作方法工作方法交付成果u对人力资源部成员的培训和技能传递工作步骤6.4对试点岗位进行测评能力差距绩效发展计划短期目标长期目标能力测评结果u第二手资料收集和分析u第二手资料收集和分析u贵公司绩效管理体系现状分析 7.1、了解目前的绩效管理体系同行业的运作由一系列核心流程和支持流程组成，价值链中的各个核心流程贯穿集团的各类业务。6565职位群的划分可以以横向的流程条线或纵向的业务条线进行切分。我们建议以业务条线为主，这样可以帮助美的集团掌握选定业务群的整个价值链（主要流程）的绩效管理模式，并推广至其它业务群。主要业务主要业务…饮水机产品设计.产品设计....市场营销主要流程....主要流程...分销.分销…....业务运作....客户关系管理.客户关系管理....风险管理....... 出于项目进度和费用的考虑，我们建议在美的集团的所有职位群中选择3个典型的职位群作为绩效管理和能力模型的主要研究对象，它们将兼顾横向和纵向的重要职位群。中高层管理层(集团部门级负责人和事业部负责人)中层管理层是一个非常重要的职位群，它们在确保公司战略得以实施方面起到非常关键的作用，是公司中承上启下的层级。销售管理职位群美的集团的销售网络覆盖非常广，销售管理职位群涉及销售流程的各个职位。职能部门的XX职位群美的集团的职能部门对于美的集团的高效运作起到关键作用，对一个职能部门的职位群的研究有利于今后对其他职能部门的职位群的经验推广。7.2、设计绩效管理体系7.2、设计绩效管理体系u绩效管理系统的流程、方法和各步骤时间安排u绩效管理的评估内容基本框架u确定标准职位绩效评估内容和重要性排序建议u绩效计划和评估表格u与薪酬系统的整合（绩效奖金的确定方法） u参考同行业绩效管理最佳实践(Bestpractice)u绩效管理系统的详细设计，包括：-绩效管理流程（初稿）、方法和步-运用平衡计分卡进行指标分解的方-试点职位群/标准职位的绩效管理指标以及指标重要性排序建议-绩效管理相关表格 l平衡计分卡l6sigmall企业高层l企业发展部/战略发展部l平衡计分卡l6sigmall企业高层l企业发展部/战略发展部l财务部l人力资源部/直线经理l平衡计分卡：从企业战略出发，关 绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。Norton在对美国12家绩效管理成绩卓l360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别内部营运类指标内部营运类指标客户类指标客户类指标公司战略公司战略公司使命公司使命公司愿境公司愿境7171不同于传统的绩效管理工具，平衡计分卡是一个战略管理工具，帮助传统绩效管理传统绩效管理工具的主要特/系统如流程重组、全。主要特点绩效管理流程算预及算预及•••••••个人/团队的绩效目标•主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准•基本工资•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要•正式测评•绩效考评•其他评价反馈渠道•潜质评估绩效管理流程示例效目标划中期回顾中期回顾效目标划中期回顾中期回顾复评…评估资的联系制定绩效计划绩效绩效管理指标的分解过程是由上至下整合企业策略目运用平衡计分卡分解绩效管理指标示例标标 ↓↓示例运用平衡计分卡分解绩效管理指标(续)其它管理部门财务部门其它管理部门财务部门绩效指标HR部门绩效指标物流部门绩效指标IT部门绩效指标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标客户经理客户经理部门经理事业部负责人中层管理层家用空调事业部微波炉事业部中层管理层集团/事业部的绩效目标l能力模型绩效管理指标...关键成功要素关键成功要素主要职责。 工作步骤工作方法8.1、了解目前的招聘管理体系在该步骤中，我们的主要研究对象是全集团的招聘管理体系，重点包括：l职位需求管理l招聘渠道选择l招聘流程l招聘标准l招聘数据库管理l招聘成本管理我们会搜集相关职位群目前所使用的各种招聘管理方案，并对这些管理方法特别是流程，渠道及招聘标准进行了解和评估，并对招聘的数据库的管理进行全方位的了解。u第二手资料收集和分析交付成果交付成果u美的集团招聘管理体系现状评估报告 工作步骤工作方法8.2、设计招聘管理体系根据贵公司的招聘管理现状，结合行业内招聘管理的最佳实践，依据能力胜任模型的具体要求，规范招聘管理流程。针对不同类型岗位的胜任力要求状况，并分析比较不同招聘渠道的成本效率，建议相应的招聘和选拔方法.在招聘工作中，尽可能避免盲目和主观，充分采用胜任力模型，为美的集团的长远发展甄选最合适的人选。为提高招聘效率，华信惠悦将结合最佳实践，提供招聘管理考核标准。u参考同行业招聘管理最佳实践(Bestpractice)交付成果交付成果u招聘管理流程（初稿）和方法u招聘管理考核标准u招聘相关表格7979通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助贵公司选择适职适任的员工。招聘和选拨体系招聘和选拨涉及人才管理的重要一环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益。通过以胜任力模型为核心的人才管理模式，可以根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择胜任的员工。招聘和选拨体系与胜任力模型的联结团队A团队A团队团队B团队CJob团队CJob员工需求获取方法 工作步骤工作方法8.3、招聘管理体系培训招聘管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重要的是面试官的选拔与培养，以及信息的共享。我们建议贵公司组织相关的面试官培训：l招聘面试技巧l岗位招聘标准l胜任能力评判我们建议采用“培训教练员”的方法，向集团和试点事业部的代表（即“教练员”）进行培训与说明，而这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在的部门。交付成果交付成果u招聘管理和面试技巧培训材料(Powerpoint）u对集团和试点事业部各进行一个为期一天的面试官培训(每次人数不超过30人)9.1、流程整合u第二手资料收集和分析u参考同行业人力资源管理流程最佳实践u召开流程系统整合会议u人力资源管理内部流程整合成果9.2、制定后续实施计划9.2、制定后续实施计划u参考同行业人力资源管理流程最佳实践u召开流程系统整合会议u后续实施计划和方案以及优先次序u高层管理人员沟通u实施中的过程管理u项目进程报告u设计方案完善建议10.1、后续实施监控工作步骤11.1、人力资源规划流程工作步骤11.1、人力资源规划流程工作方法u参考最佳实践资料交付成果u人力资源规划关键因素u人力资源配置模型u人力资源规划流程（初稿）11.2、设计职业发展发展体系首先，我们将了解贵公司目前员工职业上升通道的设置现状，以及贵公司设计职业发展生涯规划的目标和基本原则。在了解贵公司职业发展规划的现状后，我们将贵公司现状与贵公司发展目标和要求比较，并对照国内外同行业最佳实践，明确贵公司员工职业生涯规划方面需要改进的方向和重点。然后我们将根据贵公司职位设置情况以及三个试点职位群的特点设计员工职业发展体系框架。u参考最佳实践资料u职业发展体系框架(试点职位群)通过职业发展体系的设计来实现员工的发展。l何谓职业发展体系?职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。l重要性职业发展体系在员工发展的方面扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。设计职业发展体系需要确定的主要原则:l贵公司设计员工职业发展体系的目标？l贵公司在填补职位空缺时是否优先考虑从公司内部提拔？l贵公司进行员工职业发展体系的设计时是希望形成人才库，还是仅仅为了个别员工还是职位?l贵公司的员工是否明确承担自身发展的首要职责？员工是否能够参与职业发展计l贵公司的经理人是否明确其教导和培养下属的责任？l所有的员工是否都可以被纳入到该体系中，不论背景、性别、社会地位、种族等? 职业发展矩阵l对于员工而言，长期（2至3年）的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见下图。正如前面所说，为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的需求的清晰目标。四种方式中，跨职能、跨业务