管理学基础（第三版）课件汇 方振邦 第8-15章 人力资源管理- 控制的方法和技术

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方振邦主编第8章人力资源管理重点内容人力资源管理各个职能的主要内容人力资源管理各个职能的实施要点8.1人力资源管理概述所谓人力资源管理，就是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。8.1.2人力资源管理的演变第一阶段：人事管理阶段。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能.第二阶段：人力资源管理阶段，其成熟于20世纪70年代中期。第三阶段：战略性人力资源管理，其提出是在20世纪80年代左右。它定位于在支持企业的战略中人力资源的作用和角色，它和人事管理/人力资源管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。8.1人力资源管理概述8.1.3战略性人力资源管理战略性人力资源管理是一个系统的概念，它强调通过人力资源的战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。战略性人力资源管理系统构建的主要变量包括企业所处的环境、企业的使命、核心价值观、愿景、战略以及组织文化等。8.1人力资源管理概述8.2人力资源战略与规划内涵组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。它强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源的内容和作用。类型（1）康奈尔大学的研究：1）吸引战略、2）投资战略、3）参与战略（2）舒勒的研究：1）累积型（accumulation）战略、2）效用型（utilization）战略、3）协助型（facilitation）战略8.2.1人力资源战略含义：

所谓人力资源规划（humanresourceplan），就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人力资源的过程。人力资源规划的内容（1）人力资源总体规划：人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划（2）人力资源业务规划：人力资源补充计划、人力资源配置计划、人力资源接续计划、人力资源培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划人力资源规划的程序（1）人力资源供求预测与比较（2）人力资源规划方案的制定8.2人力资源战略与规划8.2.1人力资源规划含义：指为了达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的，对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。工作设计主要方法：（1）工作专门化：通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序。（2）工作轮换：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。（3）工作扩大化：使员工承担更多的工作任务，是工作任务的水平扩展。（4）工作丰富化：对工作内容和责任层次的改变，是指对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化（5）工作特征模型：工作越是具备技能多样性、任务同一性和任务重要性这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就越小。8.3工作设计与工作分析8.3.1工作设计含义：工作分析（jobanalysis），也叫职位分析，指研究一个企业内每一个职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。工作分析的步骤：准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段职位说明书：包括工作描述和工作规范两方面的内容，一个内容比较完整的职位说明书要包括以下项目：（1）职位标识、（2）职位概要、（3）履行职责、（4）业绩标准、（5）工作关系、（6）使用设备、（7）工作环境和工作条件、（8）任职资格、（9）其他信息8.3工作设计与工作分析8.3.2工作分析8.4招募与甄选招募两种招募途径：1.企业内部招募（1）主管推荐（2）布告招标（3）利用技术档案的信息2.企业外部招募（1）推荐招募

（2）广告招募（3）职业介绍机构（4）猎头公司（5）校园招募（6）网络招募甄选1.工作申请表与简历筛选2.笔试3.测评4.工作样本技术5.评价中心技术6.面试8.5培训与开发8.5.1培训与开发的含义人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。其中，培训（training）的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（development）的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任公司中其他职位的工作需要，并且通过提高他们的能力来使他们能够承担起一种目前可能尚不存在的工作。8.5.2培训与开发的步骤培训需求分析设置培训目标拟订培训计划实施培训活动进行总结评估组织分析工作分析个人分析反馈人力资源培训与开发模型8.5培训与开发8.5.2培训与开发的形式和方法8.5培训与开发在职培训学徒培训辅导培训实习培训工作轮换课堂讲授案例研究情境模拟工作轮换角色扮演脱产培训8.6薪酬管理8.6.1薪酬的概念薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报酬部分。薪酬职位薪酬基本薪酬绩效薪酬能力薪酬个人绩效薪酬群体绩效薪酬技能薪酬知识薪酬胜任力薪酬福利8.6薪酬管理8.6.2薪酬管理薪酬管理（compensationmanagement）是指企业在综合考虑内外部各种因素的影响的情况下，根据企业的经营战略和发展规划，针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理的内容（1）薪酬体系（2）薪酬水平（3）薪酬等级结构（4）薪酬构成（5）薪酬管理政策8.7绩效管理8.7.1绩效概念及内涵绩效是指员工在工作过程中所表现出来并且能够被评价的工作行为以及工作结果。绩效的特点（1）多因性。影响员工绩效因素的公式：P=f（A,O,M,E）（2）多维性。绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效。（3）动态性。员工的绩效并不是一成不变的，随着员工的工作能力、激励状态以及环境因素等发生改变，员工的绩效也会有所变化。8.7绩效管理8.7.2绩效管理概念及内涵绩效管理（performancemanagement）是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理的目的（1）战略目的。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。（2）管理目的。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理（调薪）决策、晋升决策、保留／解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。（3）开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。8.7绩效管理8.7.2绩效管理绩效管理的环节（1）绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。（2）绩效监控。管理者要对员工进行指导和监督，及时解决所发现的问题并对绩效计划进行调整。（3）绩效评价。绩效评价是指在绩效周期结束时，依据事先制定的绩效计划，使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。（4）绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。绩效管理的关键决策（1）评价什么。指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。（2）评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。（3）评价方法。评价方法是指评价员工个人工作绩效所使用的具体方法。（4）评价周期。评价周期的设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。（5）结果应用。8.7绩效管理8.7.3绩效评价的方法1、比较法（1）排序法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。（2）配对比较法：把每一位员工与其他员工分别进行比较（3）强制分布法：首先确定每一绩效水平在整个的绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被评价者针对某一指标进行评价，确定其所处的绩效水平等级。2、量表法将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象做出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。3、描述法（1）书面描述法：指考评者以书面形式描述员工的工作情况、优点、缺点、过去的绩效与潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。（2）关键事件法：指管理人员通过把雇员在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录到书面报告上，然后对雇员在工作中的优、缺点进行评价并提出改进意见的一种绩效评价方法。8.7.4平衡计分卡特点（1）平衡计分卡是一种绩效评价系统，克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理。（2）平衡计分卡是一种战略管理系统，它使组织各层级对战略达成共识并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值。（3）平衡计分卡是一种沟通工具。平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播使管理者和员工真正了解企业愿景和战略。（4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性。（5）平衡计分卡强调因果关系的重要性，它是根据组织战略和愿景，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体。8.7绩效管理8.7.4平衡计分卡框架及要素广义的平衡计分卡指的是一种先进的战略及绩效管理工具；狭义的平衡计分卡是指与战略地图相并列的一种管理表格。战略地图的主体由四个层面构成，从上到下依次是财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面。前两个层面描述了组织所期望的最终成果，后两个层面则描述了如何实现战略的过程。8.7绩效管理关键术语工作设计（jobdesign）工作分析（jobanalysis）招募（recruit）甄选（selection）培训（training）开发（development）人力资源（humanresource）平衡计分卡（balancedscorecard）人力资源管理（humanresourcemanagement）人力资源战略（humanresourcestrategy）人力资源规划（humanresourceplan）薪酬管理（compensationmanagement）绩效管理（performancemanagement）复习思考题1.人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶段的特点是什么？2.请你谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理解。3.人力资源战略有哪些基本类型？4.人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪些？5.工作设计有哪些基本方式？6.简述工作分析内涵与过程。职位说明书包括哪些内容？7.招募的渠道有哪些？8.甄选有哪些主要方式？9.培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方法有哪些？10.薪酬和报酬有何区别与联系？薪酬包括哪些形式？11.薪酬管理要进行哪些方面的重要决策？12.简述绩效的内涵及基本特点？13.请阐述对战略性绩效管理模型的理解。绩效评价有哪些方法？14.请阐述平衡计分卡的构成要素和主要特点。管理学基础（第三版）

方振邦主编第9章个体行为的基础重要内容社会知觉的规律归因理论的主要内容态度形成与态度改变的基本过程9.1个体差异与个体行为9.1.1个体差异的分类初级分类：年龄性别民族生理状况次级分类：教育工作经验收入婚姻状况地理位置核心分类：价值观人格能力兴趣情绪智力对个体行为的影响9.1个体差异与个体行为9.1.2传记特点传记特点是指个体的一些基本情况，包括年龄、种族、性别、教育背景、婚姻状况、宗教信仰、健康状况和任职时间等。9.1.3价值观价值观（value）是指超越具体情况，引导个体对行为与事件进行选择与评价，指向希望达到的状态与行为的一些重要性程度不同的观点与信念。价值观影响因素价值观和价值体系的形成受到了一系列因素的影响，包括遗传、父母行为、社会文化背景、组织影响以及其他相似环境的熏陶等。价值观的分类（1）奥尔波特等人的分类：理论型、经济型、审美型、社会型、政治型、宗教型（2）罗克奇价值观调查。9.1个体差异与个体行为9.1.4人格1.人格的定义及特点人格是个体对现实稳定态度和与之相对应的习惯化了的行为方式。从目前的研究来看，人格具有以下特点：（1）独特性。（2）稳定性。（3）整体性。2.人格的影响因素（1）遗传。（2）早期环境。3.人格理论（1）卡特尔的人格特质理论。（2）大五模型。（3）迈尔斯布瑞格斯人格类型问卷。4.人格与工作的匹配霍兰德人格—工作匹配理论的核心观点是：(1)个体之间在人格方面存在着本质差异；(2)工作具有不同的类型；(3)当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。9.1个体差异与个体行为9.1.5能力

1.能力的定义能力（ability）指的是决定个体“能不能”成功完成工作中特定任务的心理特征。2.能力的分类（1）心理能力。（2）生理能力。（3）特殊能力。9.2知觉与个体行为9.2.1知觉与社会知觉知觉（perception）是指个体为自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。社会知觉（socialperception）是指对人的实践所构成的社会现象的信息所形成的感觉与印象。社会知觉影响因素：（1）知觉者：态度、动机、兴趣、经验（2）知觉对象（3）知觉环境社会知觉规律：（1）选择性知觉：按照某种需要和目的，主动而有意地选择少数事物作为知觉的对象，或无意识地被某种事物所吸引。（2）首因效应(firstimpressioneffect)是指第一印象对社会认知的作用，指的是知觉者最初得到的信息，对于知觉的形成具有强烈的影响。（3）近因效应（recencyeffect）是指在社会交往环境中，时间上离知觉最近的信息最容易给人留下深刻的印象。（4）晕轮效应（haloeffect）也叫以点代面效应,即根据某一点做出对事物整体的判断（5）刻板印象（stereotyping）是指按照性别、种族等进行社会分类，形成的关于某类人的固定印象。9.2知觉与个体行为9.2.2归因理论归因（attribution）是指人们利用相关信息对自己或他人行为的原因加以推断的过程。归因理论的内容和发展（1）海德的朴素归因理论：导致行为发生的因素有两种：一种是内部的个人原因，包括能力、动机、努力程度等，一般称为内部归因；另一种是外部的环境原因，如环境、他人和任务的难易程度等，一般称为外部归因。（2）凯利的归因理论：对个体行为是由内部原因还是外部原因造成的进行判断取决于三个要素：区别性、一贯性和一致性。（3）维纳的成败归因理论：能力、努力、任务难度和运气是人们解释成功或失败时的四种主要原因,这四种因素可按原因源、稳定性和可控性三个维度来划分。归因中的偏差：（1）基本归因错误（fundamentalattributionerror）：它是指人们在解释他人行为时往往忽视情境的巨大影响，将其他人的行为归因为个人因素。（2）自我服务偏见（self-servingbias）：它是指人们倾向于做出有利于自己的归因。9.3态度与态度管理9.3.1态度态度是人们关于人和事物较为稳定的评价性陈述。这种评价可以是赞同的也可以是反对的，它反映一个人对某一具体事物的心理倾向。态度是行为的前提，是一种反应的准备状态。态度的成分：认知成分、情感成分和行为成分。9.3态度与态度管理9.3.2态度与行为的关系1.认知失调理论指任何的不和谐，包括个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为与态度之间的不一致。2.认知平衡模型人类普遍地有一种平衡、和谐的需要。一旦人们在认识上有了不平衡和不和谐性，就会在心理上产生焦虑感，从而促使他们的认知结构向平衡和谐的方向转化。9.3态度与态度管理9.3.3态度的形成与改变1.态度的形成凯尔曼认为态度形成和态度转变过程经过服从、认同和内化三个阶段。2.态度的改变霍夫兰德(Hovland)说服模型。9.3态度与态度管理9.3.4组织中的态度1.工作满意度内涵1）工作满意度是对于工作情境的一种情绪反应，因此人们无法直接观察到它。2）工作满意度是由结果在多大程度上符合或超出期望来决定的。3）工作满意度应包括员工对工作多个方面特征的评价。工作满意度影响结果1）满意度与生产率：高生产率带来满意度2）满意度与缺勤率：存在一种稳定的负相关。3）满意度与流动率：满意度和流动率之间也是负相关的。2.组织承诺即个人对某一特定组织感情上的依附和参与该组织的相对程度。组织承诺会对绩效产生一定的影响。组织承诺与工作满意度之间有相当高的正相关关系。组织承诺与员工的离职倾向和离职行为有密切关系关键术语价值观（value）人格（personality）16种人格因素测验（sixteenpersonalityfactorquestionnaire）大五模型（theBigFive）迈尔斯布瑞格斯人格特质问卷（Myers-Briggstypeindicator）韦克斯勒智力量表（Wechslerscale）情绪智力（emotionalintelligence）社会知觉（socialperception）选择性知觉（selectiveperception）首因效应(firstimpressioneffect)近因效应（recencyeffect）晕轮效应（haloeffect）刻板印象（stereotyping）归因（attribution）态度（attitude）认知失调（cognitivedissonance）认知平衡模型（P-O-Xmodel）工作满意度（jobsatisfaction）组织承诺（organizationalcommitment）复习思考题1.哪些传记特点能够最好地预测生产率、流动率、缺勤率以及工作满意度？2.什么是价值观？价值观对人们的行为有什么影响？3.什么是大五模型？其中哪一项对绩效的影响最大？4.为了保证个体有恰当的能力有效地从事给定的工作，管理者应该做哪些工作？5.什么是情绪智力？你是否认为一名管理者的EQ比IQ更重要？为什么？6.我们在判断他人时，常常会走哪些捷径？请列举你在生活中的事例加以说明。7.人们在对事情进行归因时存在哪些偏差？请分别举例说明。8.假设你有一个员工不认真对待工作，并且影响了工作团队中的其他人，你应该如何说服他改变这种态度呢？9.你同意“快乐的工人是高生产率的工人”的说法还是“高生产率的工人是快乐的工人”的说法？为什么？10.什么是组织承诺？如何解释当前组织承诺下降的状况？管理学基础（第三版）

方振邦主编第10章激励理论及其应用重点内容内容型激励理论中的主要理论过程型激励理论中的主要理论10.1激励和激励过程10.1.1激励的概念和过程激励是管理者提高员工积极工作的动机水平的过程，而动机是个体通过高水平努力来实现组织目标的愿望。个体在受到激励时会依据自身的内外部条件做出反应,激励的过程本质上就是一个不断满足需要的过程为满足的需求紧张驱动力寻求行为需求满足紧张解除10.1.2激励的特点（1）激励是个体所经历的一种内心状态，不可能与他人分享。（2）如果个体正经历某种激励状态，那么这种激励状态能引发愿望、动机和完成任务的压力。（3）激励的主要因素是个体的愿望，那是在经历紧张状态的时候所表现出来的。（4）激励是多方面的。它是一个复杂的过程，有多个成分和多种可能的结果。（5）不同个体的激励水平和影响因素都是不同的。（6）个体的激励状态是可变的，可随时间和情境的变化而变化。10.1激励和激励过程10.2内容型激励理论内容型激励理论被统称为需要理论,需要理论包括麦格雷戈的X理论和Y理论,马斯洛的需要层次理论(hierarchyofneedstheory)、克莱顿·阿尔德弗的ERG理论(ERGtheory)、赫茨伯格的双因素理论(motivation-hygienetheory),以及麦克利兰的需要理论(acquiredneedtheory)。10.2.1X理论和Y理论X理论的假设基础：（1）人们本质上是懒惰的，要靠外力刺激才会努力工作，只要有可能，人们就会逃避工作、逃避责任、安于现状。（2）由于员工不喜欢工作,追求的是员工个人目标，因此必须采取强制措施或惩罚办法，才能让他们的行为与组织目标保持一致。（3）员工是非理性的,而且不能自我管理和自我控制，没有雄心壮志。（4）只有很少的人才是理性的,能够自我激励和管理他人，因此这些人才能管理员工。10.2内容型激励理论10.2.1X理论和Y理论Y理论的假设基础：（1）人们都追求有意义的生活，期望获得工作中的成就感,因此员工往往主动追求工作成就，而且期望自己的生活是独立自主的。（2）当员工能够控制自己的生活并进行自我激励的时候，他们就会主动寻找外在的目标并努力实现这些目标，主动寻求责任。（3）当给员工努力工作的机会时,他们会把组织的目标当作自己的目标而努力。如果员工对某些工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，并不仅仅只有管理者才具备这一能力。10.2内容型激励理论10.2.2需要层次理论按照马斯洛的观点，人们的需要可以分为五个层次：生理需要（physiologicalneeds）、安全需要（safetyneeds）、社会需要（socialneeds）、尊重需要（esteemneeds）和自我实现需要（self-actualizationneeds），而且是由低级到高级递进的关系。马斯洛认为激励就是一个以剥夺为主且贯穿始终的过程，即从一个很低的水平开始积累满足感，最后达到满足,然后在新的水平上重新剥夺这种满足，再从一个较高水平开始新的满足感积累，依次循环往复。10.2内容型激励理论10.2.3ERG理论阿尔德弗认为，个体的基本需要是三种需要，而不是五种需要。它们分别是存在的需要（existenceneeds）、关系的需要（relatedneeds）和成长的需要（growthneeds）。ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,三种需要之间没有明显的界限,它们是一个连续体,没有明显的层次等级关系差异。在同一时期内,人可以接受一种或多种需要,也可以接受一级或多级需要的作用,这些需要可以是出自本能的,也可以是后天形成的,或经过学习而获得的。当关系需要得不到满足的时候（或很少满足的时候），存在需要就会变得更加重要;当成长需要得不到满足的时候（或很少满足的时候），关系需要也会变得更加重要。ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不一定就会减弱，还有可能会增强。10.2内容型激励理论10.2.4双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，人们受到与工作有关的激励可以分为保健因素和激励因素两类。保健因素，是指存在于工作环境中的因素。提供高的工资、好的办公室和好的度假计划的主要作用在于降低员工的不满意感，而并不必然提高员工的激励水平或得到更好的工作绩效。而激励因素可以提升员工的满意度，产生相应的激励效果。双因素理论认为满意和不满意并不是一枚硬币的两面,并非非此即彼，而是一个双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。10.2内容型激励理论10.2.5麦克利兰的需要理论麦克利兰认为，虽然个体有着不同的需要，但成就需要和权力需要在决定个人行为的时候是最重要的。麦克利兰认为,影响人们行为的三个重要的需要是:（1）成就需要（needforachievement）：争取成功，希望做得最好的需要。（2）权力需要（needforpower）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。（3）关系需要（needforaffiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。10.2内容型激励理论10.3过程型激励理论过程型激励理论主要关心在不同激励条件下，行为是如何发生改变的,或者说个人是如何通过不同的方式来实现其目标的，因此过程型激励理论并不关注员工行为发生的原因，而是强调对员工适应外界环境变化的过程进行分析。10.3过程型激励理论10.3.1强化理论强化理论的基本观点认为，如果能很好地设定环境，就能通过环境的变化来调整和改变人的行为。强化行为种类1、正强化：奖励那些符合组织目标的行为2、惩罚：3、负强化（规避）4、忽视（自然消退）组织行为学校正1、管理者必须识别员工已经拥有什么样的行为2、管理者要确定一个评估进程的底线3、确定到底采用哪一种管理策略4、评价和维持10.3过程型激励理论10.3.1强化理论强化理论原则1、经过强化的行为趋向于重复发生2、应该依照强化对象的不同而采取不同的强化措施3、分阶段设立目标,并对目标予以明确规定和表述。4、及时反馈5、正面强化比负面强化更有效对强化理论的评价1、现实环境可能根本无法提供管理者用于强化的资源，因此管理者可能无法实施对员工行为的强化。2、管理者要确定一种通用的管理策略是非常困难的3、让员工持续一种行为通常很困难4、管理者必须随时审视外界环境的变化，而这种对环境的审视通常也是非常困难的。10.3.2期望理论（expectancytheory）10.3过程型激励理论基本假设：激励作用的大小取决于该行动所能达成的目标及该目标可能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并可能得到某种结果的期望概率。M=V*EM代表激励力(motivationalforce)V代表目标效价(valence)E代表期望值(expectancy)根据以上公式，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生较高的激励水平，因此，当人们预期某一行为能给个人带来期望的结果，并且这种结果对个体具有价值时，个人就会采取某一特定行为。10.3.3公平理论公平理论认为，员工期望其做出的努力能得到相应的回报，如果员工得到的回报和他所期望的回报不匹配，就会产生不公平感，而这种不公平感会给员工带来紧张，因此他就会改变自己的观念或者采取某种行动来维持他的公平感。公平感按照不同的标准可以区分为不同的类型。一种类型是按照比较的内容来区分，可将公平感区分为分配公平感和程序公平感。另外一种类型是按照比较的标准来区分,可将公平感分为绝对公平感和相对公平感。10.3过程型激励理论10.3.3公平理论10.3过程型激励理论分配公平员工所选择与自己进行比较的参照对象是一个非常重要的影响公平感的因素：与“他人”进行比较与“自我”进行比较与“制度”进行比较程序公平程序公平感关注的是影响员工的动机水平和满意度的另外一个方面,即员工是否认为决策的制定过程是公平的。影响程序公平感的因素：程序控制决策控制相互公平该理论认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。影响目标管理有效性的因素（1）来自目标特性的影响因素：目标的明确度和目标的难度（2）来自员工特性的影响因素：员工的承诺感、自我效能感、工作满意度、完成任务的策略（3）来自组织的影响因素：织的反馈机制10.3.4目标设置理论10.3过程型激励理论10.4激励理论的比较和整合10.4.1不同激励理论的比较理论合理性局限性X理论和Y理论在人性假设的基础上提出对员工进行激励和约束。缺乏研究与实践的证明和支持。需要层次理论员工的行为是由心理需要所驱动的,员工的需要层次为五级。马斯洛的理论提供了很多直觉性的解释,但缺乏经验和研究支持。ERG理论员工的行为也是由心理需要所驱动的,员工的需要层次为三级。相比马斯洛的理论更具有可塑性,但同样缺乏经验和研究支持。双因素理论员工是被工作环境的条件和工作本身影响——保健因素和激励因素。决定哪一个因素是保健因素还是激励因素非常困难,缺乏研究支持。需要理论员工被成就、关系和权力需要激励。动机由儿童时期形成,训练能修正其动机,管理者很难调整来自儿童时期的动机。内容激励型理论10.4激励理论的比较和整合10.4.1不同激励理论的比较理论合理性局限性公平理论员工的激励基于他们对工作环境中是否得到公平对待的感觉,包括报酬和程序。管理者要知道员工是怎么感知环境的,这在实际中非常困难。期望理论激励水平是由需要完成一项工作的努力程度、成功的可能性和工作结果对员工的价值三个联系共同决定的。期望理论得到很多研究支持,但在工作场所应用依然比较困难。强化理论管理者通过操纵环境和强化物的种类和时序来激励员工。行为强化理论着重于员工的外在行为而不是心理感觉,非常有效,但整个程序需要仔细计划和维持。目标设置理论当员工有了非常明确的、有时限的和有挑战性的目标时,员工的工作效率就会提高。目标设置理论是迄今得到实践者支持最多的理论,但在应用上要注意使用的条件。过程激励型理论10.4.2激励理论的整合10.4激励理论的比较和整合机会个人努力能力个人绩效个人目标组织奖励绩效评估标准客观的绩效评估系统强化主导需要目标引导行为高成就需要公平性比较产出a产出b——:——投入a投入b关键术语激励(motivation)需要层次理论(hierarchyofneedstheory)ERG理论(ERGtheory)双因素理论(motivation-hygienetheory)需要理论(acquiredneedtheory)强化理论(reinforcementtheory)期望理论(expectancytheory)公平理论(equitytheory)目标设置理论(goal-settingtheory)复习思考题1.什么是激励?激励的过程是怎样的?2.请比较需要层次理论和ERG理论的异同。3.请阐述双因素理论的内容,并分析双因素理论对管理实践的意义。4.请阐述公平理论的有关内容,并分析公平理论对管理实践的意义。5.请阐述麦克利兰的需要理论以及高成就需要者的特点。6.强化理论的基本内容及原则是什么?7.期望理论的基本内容是什么?8.阐述目标设置理论的基本内容,并分析什么样的目标最具有激励作用?9.请比较本章所列举的几种激励理论。管理学基础（第三版）

方振邦主编第11章群体和团队的建设重点内容群体和团队的概念群体动力的过程群体决策的技术与偏差高效能团队的特征及创建过程11.1群体概述11.1.1群体的定义和分类所谓群体(group)，是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而组成的集合体。因此,群体可以是一个家庭、一个班级或一个连队,而在车站候车的一群人则不是群体。正式群体非正式群体初级群体次级群体实属群体参照群体群体分类11.1.2群体的形成11.1群体概述形成震荡规范执行解体五阶段模型第一阶段第一次会议第二阶段最后一次会议完成转变AB(A+B)/2时间高

工作绩效低

间断平衡模型11.2群体动力群体运作的方式以及最终体现出的群体效率都取决于一系列的群体特征和过程,这些群体特征和过程统称为群体动力(groupdynamics)。影响群体动力的一些关键要素包括群体成员的资源、群体结构和施加于群体的外界条件等。组织整体战略11.2.1群体的外部环境条件11.2群体动力权力结构正式的规章制度组织资源组织的人力资源管理组织文化物理工作环境11.2.2群体成员的资源个人能力人格特质11.2.3群体结构1.正式领导：群体领导对群体绩效的影响巨大。2.角色(role)是指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。3.规范和从众行为：所有群体都形成了自己的规范。所谓规范(norm)，就是群体成员共同接受的一些行为标准。4.地位(status)是指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。5.群体的规模：群体规模能够影响群体的整体行为。6.群体的构成：异质性群体——由不同的个体组成的群体——更可能拥有多种能力和信息，运行效率会更高。7.群体凝聚力(groupcohesiveness)是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标和他们愿意留在组织中的程度。11.2群体动力11.2.4群体的互动过程1.协同效应协同效应(synergyeffect)是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。我们可以借用这个概念来更好地理解群体互动过程。2.社会促进效应社会促进效应(socialfacilitationeffect)是指在他人面前绩效水平提高或降低的一种倾向。他人在场时从事简单的、常规性的任务，个体的操作会更快、更精确。但如果从事的是复杂的、需要高度集中注意力的工作，他人的出现可能会对绩效产生消极影响。11.2群体动力11.3群体决策11.3.1群体决策的优缺点优点(1)更全面的信息和知识。(2)增加观点的多样性。(3)提高了决策的可接受性。(4)增加决策的合法性。缺点(1)耗费时间。(2)从众压力。

(3)被少数人控制。(4)责任不清。11.3群体决策11.3.1群体决策的偏差群体思维由于从众压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点无法做出客观的评价。群体偏移在讨论可选择的方案、进行决策的过程中,群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。11.3群体决策11.3.1群体决策的技术头脑风暴法利用产生观念的过程,创造一种进行决策的程序,在这个程序中,鼓励群体成员畅所欲言,提出各种备选方案,并且不允许对这些观念进行任何评论。名义小组技术在决策过程对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。电子会议法参与者围坐在马蹄形的桌子旁,每人面前只有一台计算机终端。通过大屏幕将问题呈现给参与者,要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都将显示在会议室中的投影屏幕上。德尔菲法德尔菲法不需要群体成员相互见面,它可以使地理位置分散的群体成员参与到同一个决策当中。11.4团队的建设团队(team)是一种特殊的工作群体。它通过其成员的共同努力产生积极协同作用,团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。工作团队指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的相对持久的正式群体,因此所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才能成为工作团队。管理团队指团队成员来自不同的层次、等级甚至领域的管理部门,关注管理和协调组织的各个职能部门的工作的团队自我管理团队自我管理团队既不属于工作团队,也不完全属于管理团队,而是既有明确的工作任务,又有自我管理权限的团队形式。关系团队由一些专家和知识型员工定期地聚在一起,分享信息,解决与工作任务有关问题的团队。虚拟团队指通过虚拟技术,把在不同地方甚至不同国家工作的成员结合起来共同完成某项任务的团队。团队的类型11.5创建高效能团队11.5.1高效能团队的特征1、清晰的目标2、成员具备相关的工作技能3、成员之间相互信任4、一致的承诺5、良好的沟通6、克服冲突的技能7、恰当的领导8、支持的环境11.5.2创建高效能团队1、保持最佳规模2、正确选拔成员3、分配角色以及增强多样性4、澄清目标5、适当的绩效评估和奖励方式6、鼓励参与决策7、提供支持8、激发士气关键术语群体(group)群体动力(groupdynamics)规范(norms)从众行为(conformity)角色(role)群体凝聚力(groupcohesiveness)社会惰化(socialloafing)群体思维(groupthink)群体偏移(groupshift)团队(team)复习思考题1.什么是正式群体和非正式群体？如何区分二者?2.群体形成的阶段有哪几个?3.简述群体的凝聚力和生产率之间的关系。4.群体动力的作用因素有哪些?5.什么是群体思维?什么是群体偏移?怎样才能避免群体思维?6.比较不同类型的工作团队,并分析在所有的工作团队中哪一种工作团队的效能最高。7.高效能团队有什么特征?如何建设和管理高效能团队?管理学基础（第三版）

方振邦主编第12章领导重点内容领导与管理的区别领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论与新型领导理论的本质区别权变领导理论、情境领导理论、魅力型领导、变革型领导的基本内容12.1领导概述“领导”定义：某一个体（团体）对组织中的个体、群体及整个组织施加影响，使其实现共同目标的过程。管理领导计划和预算确定方向组织和配备人员协调一致控制和解决问题鼓舞和激励保持有序和可预见性促进变革领导与管理的区别12.2经典领导理论12.2.1特质理论所谓特质，是指一个人区别于其他人的个人特点，包括体型、外貌、年龄、性别、人格特点、价值观及社会交往能力等。对特质理论贡献最大的是斯托格迪尔（Stogdill），他是第一位对领导特质进行系统总结的研究者。六项重要的领导者特质：领导愿望、洞察力、自信、诚实与正直、才智、工作相关知识12.2经典领导理论12.2.1行为理论（20世纪40年代开始流行）行为领导理论是对领导理论的一次重大突破，它将视野扩展到领导者的行为和行为方式的研究上来。它认为卓有成效的领导是可以学会的，领导者可以通过矫正自己的行为来改进领导效果。相关研究：（1）艾奥瓦大学的研究（2）俄亥俄大学的研究（3）密歇根大学的研究（4）管理方格理论（5）PM与CPM（6）家长式领导12.2.3权变理论权变理论在领导行为的研究中加入了权变变量，强调在选择领导风格时，要充分考虑这些变量。因为变量是变化不定的，因此领导风格也就不能一成不变，领导者应该根据权变因素来调整自身的领导风格。它通过引入各种权变因素，考察情境和员工等因素对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。几种理论：（1）菲德勒模型（2）情境领导模型（3）领导者—成员交换理论（4）路径—目标理论（5）领导者—参与模型12.2经典领导理论12.3新型领导理论12.3.1变革型领导（20世纪80年代开始）由政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩（JamesMacGregorBurns）首先提出，20世纪80年代巴斯发展了伯恩斯的概念。变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导的四维结构：领导魅力（charismaticoridealizedinfluence）、感召力（inspirationalmotivation）、智能激发和个性化关怀。12.3新型领导理论12.3.2魅力型领导所谓魅力型领导（charismaticleadership），是指具有特定特质、能力和行为的领导者，他们具备的这些特质、能力与行为能对下属的情感、价值、信仰、态度和行为产生异乎寻常的影响。八种典型行为特征：（1）榜样示范。（2）形象塑造。（3）愿景规划和清晰表述。（4）表达较高的期望和信心。（5）承担个人风险。（6）表现出非常规行为。（7）对环境的敏感性。（8）行为方式富有表现力。12.3.3领导理论研究的新进展1、道德研究道德理论提供了一系列的规定和原则，指导我们在特定条件下做出“对与错”、“好与坏”的判断。在组织中，领导者引导着下属的道德取向。当领导者以自私和贪婪为准则，许多员工就会对不道德行为习以为常。2、诚信研究诚信领导（authenticleadership）是指一种把领导者的积极心理能力（positivepsychologicalcapacities）与高度发展的组织情境（highlydevelopedorganizationalcontext）结合起来发挥作用的过程。12.3新型领导理论关键术语领导（leadership）特质理论（traittheory）行为理论（behaviortheory）权变理论（contingencytheory）管理方格理论（managerialgridtheory）家长式领导（paternalisticleadership）菲德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）情境领导理论（situationalleadershiptheory,SLT）领导者—成员交换理论（leader-memberexchangetheory，LMX）路径—目标理论（path-goaltheory）领导者—参与模型（leader-participationmodel）变革型领导(transformingleadership)交易型领导(transactionalleadership)魅力型领导（charismaticleadership）道德领导（moralleadership）诚信领导（authenticleadership）复习思考题1.什么是领导？其核心要素有哪些？2.请阐述领导与管理之间的关系。3.请对领导理论的发展脉络进行简单概述。4.什么是领导特质理论？特质理论对我们有哪些启示？5.对比各种行为领导理论的研究发现。6.菲德勒权变领导模型的基本内容是什么？7.赫西和布兰查德的情境领导理论的主要内容是什么？8.什么是变革型领导？变革型领导需要表现出哪些特征与行为？9.阐述魅力型领导的特征。管理学基础（第三版）

方振邦主编第13章沟通及冲突管理重点内容沟通与冲突的概念冲突的概念及分类沟通的过程与方式冲突管理的策略与方法13.1沟通概述13.1.1沟通的内涵沟通(communication)是指意义的传递和理解。在这个定义中,首先强调的是意义的传递。如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。更重要的是，沟通还包含着意义的理解。要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。信息源编码通道解码接受者信息信息信息信息反馈沟通过程模型沟通的原则：准确性、完整性、及时性13.1.2沟通的方向和方式13.1沟通概述沟通的方向（1）下行沟通（2）上行沟通（3）横向沟通（4）斜向沟通沟通的方式（1）人际沟通的方法：口头沟通、书面沟通、非言语沟通（2）组织沟通的模式正式沟通网络、非正式沟通网络、电脑辅助沟通13.2有效沟通13.2.1人际沟通的障碍及应对措施障碍（1）沟通方式选择不当（2）编码困难（3）噪声干扰（4）信息过滤（5）选择性知觉效应（6）个性和情绪影响（7）信息超载（8）不完整的反馈克服沟通障碍（1）选择合适的沟通方式（2）简化语言（3）积极倾听（4）控制情绪（5）注意非言语信息（6）运用反馈13.2.2改进组织沟通的效果（1）重视沟通（2）言行一致（3）保持双向沟通（4）强调面对面的沟通（5）鼓励员工报告坏消息（6）广开言路（7）共享信息（8）追踪沟通效果13.3.1冲突的内涵从管理学的角度看，可以把冲突(conflict)定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。13.3冲突概述前因条件阶段感知冲突阶段爆发冲突阶段冲突解决阶段后冲突阶段冲突的过程13.3.2冲突观念的变迁1.传统观点（19世纪末到20世纪40年代）冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的,是造成和导致组织不安全、不和谐乃至分裂瓦解的主要原因之一，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用,以强化其消极意义。2.人际关系观点（20世纪40年代末至70年代中叶）冲突的人际关系观点认为，对于所有群体和组织来说,冲突都是与生俱来的、不可避免的。由于冲突是无法避免和彻底消除的，因此应该接纳冲突，正确地认识和对待冲突。同时，这种观点还认为，冲突不一定就是坏事，它具有对组织绩效产生积极影响的潜在可能性。3.相互作用观点相互作用观点主张鼓励冲突，认为冲突不仅可以成为组织内的积极动力，合理的冲突对组织是有益的，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。13.3冲突概述13.3.3冲突的分类13.3冲突概述从冲突作用上（1）功能正常的冲突（2）功能失调的冲突从冲突对象上看（1）任务冲突（2）关系冲突（3）过程冲突13.4冲突管理13.4.1冲突产生的原因及诊断冲突原因（1）员工的个体差异（2）情境因素（3）组织因素冲突的诊断（1）问题的本质（2）问题的根源（3）双方的相互依赖程度（4）接触频率（5）领导者（6）第三方的卷入（7）对冲突过程的感知13.4.2冲突的管理13.4冲突管理个体冲突的管理（1）回避（2）迁就（3）强制（4）妥协（5）合作组织冲突的管理（1）设立愿景（2）减少模糊和不公正（3）改进政策、程序和规则（4）增加或合理配置资源（5）改进沟通方式（6）进行人员轮换（7）改变奖励系统（8）提供培训关键术语沟通(communication)沟通过程(communicationprocess)过滤(filtering)冲突(conflict)任务冲突(taskconflict)关系冲突(relationshipconflict)过程冲突(processconflict)功能正常的冲突(functionalconfliction)回避(avoidance)迁就(accommodation)强制(competition)妥协(compromise)合作(collaboration)人际沟通(interpersonalcommunication)组织沟通(organizationalcommunication)功能失调的冲突(dysfunctionalconfliction)复习思考题1.有效沟通与达成共识有何区别?2.请联系沟通的过程来说明人际沟通可能存在的障碍。3.请列举人际沟通的方式并介绍其优缺点。4.请论述改进组织内信息沟通效果的方法。5.请比较冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。6.请介绍冲突发展的五个阶段。7.请简述个体冲突管理的五种策略。8.请从组织角度论述冲突管理策略。管理学基础（第三版）

方振邦主编第14章控制的基础重点内容控制的概念及过程有效控制的特征三种控制系统控制的三种方法14.1控制概述14.1.1控制的概念控制是管理的重要职能之一，是监督组织的各项活动和行为、实现组织预定的计划和目标的活动和过程。控制的基本原理就是根据组织生产活动的进展，管理者比对原始的计划目标或标准，对组织中的个人或群体采取相应的纠正或调整行动，以确保实现组织目标。控制的积极作用在于，通过监督组织的行为过程，使员工和部门的行为与组织目标相一致，组织的成本预算、财务支出、结构设计、人力资源管理、技术投入、成果输出等围绕组织的目标而展开，并最终实现组织的愿景。14.1.2控制的过程14.1控制概述步骤1步骤2步骤3步骤4设定绩效指标体系和绩效标准衡量实际绩效将实际绩效与绩效标准进行比较采取管理行动绩效的评价指标包括数量、质量、花费的时间和成本四个方面包括直接观察、统计报告、口头报告、书面报告偏差需要在一个可接受的偏差范围内主要有不采取任何行动、改进实际工作、修改标准等方式14.1.3控制系统14.1控制概述1.官僚控制系统最先提出官僚控制系统思想的是20世纪初的著名德国思想家、社会学家马克思·韦伯。官僚控制系统是指利用组织的正式规章、制度、规则、标准、预算、章程、政策等强制性手段，衡量组织计划的执行情况，并在必要的时候采用适当的修正措施以保证实际绩效与组织目标相一致，从而实现对组织的控制。2.市场控制系统市场控制系统是一种使用市场标准或其他绩效考核标准对系统内各个部门进行控制的方法。价格和市场份额是市场控制系统的两个常用标准。市场控制系统适用于多事业部的大型组织，可以在组织的各个层面发挥作用。14.1.3控制系统3.派系控制系统派系控制（小集团控制、文化控制）是指通过在组织内建立共同的文化观念来实现对员工的控制，文化观念包括共同的价值观、信念、仪式、传统习惯等。组织通过建立正面的、积极的具有激励作用的组织文化，对员工产生影响和控制作用，员工自觉地进行自我控制（self-control），自觉地使自己的行为与组织目标相一致。4.其他控制系统（1）产出控制（2）人员控制（3）激励控制14.1.4控制方法14.1控制概述前馈控制在资源投入阶段，管理者对可能发生的问题进行预测，并实施有效控制措施，以避免组织在随后的产品生产和提供服务过程中出现不必要的问题。同期控制在资源转换阶段，管理者对产品生产和提供服务过程中正在发生的问题实施即时控制，采取必要的纠正措施，以避免发生重大损失。反馈控制在产品和服务产出阶段，管理者针对顾客对产品和服务提出的反馈信息，特别是一些关于组织的负面信息，采取必要措施进行纠正。14.2影响控制有效性的因素14.2.1有效控制的特征有效的控制系统是可靠的，并产生有效的数据1有效的控制系统应提供及时的信息2有效控制要以经济效益为优先3有效控制具有灵活性，允许有随机偏4有效控制应该被员工所理解并接受5有效控制的评价标准应该是合理而可行的6管理者重点控制对组织绩效有战略影响的因素7有效控制强调例外8有效控制的衡量标准是多重的，不应自相矛盾9有效控制系统应该及时纠正偏差1014.2.2影响控制的权变因素14.2影响控制有效性的因素组织规模组织文化员工位置和级别组织分权程度活动的重要性关键术语控制（control）控制系统（controlsystem）官僚控制（bureaucraticcontrol）市场控制（marketcontrol）派系控制（或小集团控制，clancontrol）产出控制（outputcontrol）人员控制（personalcontrol）激励控制（incentivecontrol）口头报告（oralreport）前馈控制（forwardcontrol）同期控制（concurrentcontrol）反馈控制（feedbackcontrol）直接纠正行动（immediatecorrectiveaction）彻底纠正行动（radicalcorrectiveaction）复习思考题1.什么是控制？控制与管理的其他职能有什么关系？2.控制具有什么重要性？3.简述控制的六种系统。4.控制的过程是什么？5.如何获得绩效评价信息？6.当实际绩效与计划绩效存在差距时，管理者可以采取哪些纠正行动？7.分析控制的三种方法。8.分析有效控制的十个特征。9.影响有效控制的权变因素有哪些？管理学基础（第三版）

方振邦主编第15章控制的方法与技术重点内容全面质量管理的内容财务控制、成本控制及资产控制的主要内容最佳实践标杆的概念和实施步骤15.1作业管理15.1.1作业管理概述作业管理（operationmanagement）是对劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程进行设计、作业和控制的系统。覆盖面的广泛性对生产率的提高与组织战略的紧密联系作业管理的重要性15.1.2价值链管理的特征价值链的概念是迈克尔·波特在他1985年出版的《竞争优势》中提出的。价值链管理建立在作业管理思想之上，是一种基于“协作”的策略，它将组织目标确定为与整个价值链上的组织有效协调与合作，为最终顾客提供有价值的产品或服务。15.1作业管理原材料、土地、人力资源、技术、资金等要素产品生产或服务过程产品包装、广告和销售在特定地点、特定时间，需要的特定产品和服务顾客销售商生产商原始资源低价值量高价值链增值系统15.1.2价值链管理的特征（1）组织内部的紧密联系：价值链管理更是要求组织内部保持良好的信息沟通与合作，尽可能地快速满足最终顾客的需求，创造价值。（2）组织间的协调与合作：价值链上的组织不仅需要保持组织内部的协调与合作，还需要与组织外部之间维持有效的协调与合作关系。（3）信息技术投资：价值链管理如果没有强大的信息技术作为其后台支持，不可能获得成功。（4）组织过程：当组织决定利用价值链管理时，组织的结构应该做出相应的变化。（5）员工：在价值链下，组织中的职务角色与传统的管理模式下的职务角色相比更具有灵活性。（6）组织文化与态度：使价值链管理成功运行的组织必须具有分享、合作、开放、灵活、相互尊重和信任的组织氛围和员工态度。15.1作业管理15.2质量管理15.2.1全面质量管理20世纪50年代，W·爱德华·戴明、约瑟夫·朱兰等管理学大师的质量管理思想为全面质量管理的诞生奠定了基础。日本企业界对其定义：企业组织所有部门和全体人员，综合运用多种方法，对生产全过程中影响产品质量的各种因素进行控制，以最经济的办法，生产令客户满意的产品。三个核心原则：（1）以客户为中心、（2）持续改进、（3）全员参与。全面质量管理常见的组织结构：（1）质量管理委员会、（2）综合性的质量管理部门、（3）QC小组。15.2.2六西格玛管理和ISO900015.2质量管理六西格玛管理：诞生：1987年摩托罗拉通信部经理的乔治·费舍尔（GeorgeFischer）所总结提出，1995年，在杰克·韦尔奇的带领下通用电气公司（GE）全面推行六西格玛管理方法，并使六西格玛从管理方法上升为一种企业文化。内涵：六西格玛即“六倍标准差”，它在质量管理上的含义为：在生产流程或服务流程中每百万次操作的失误次数不大于3.4次，或者可以表示为操作的合格率达到99.99966%以上。六西格玛方法强调以统计数据为基础来控制和改进操作流程，力求使产品和服务达到零缺陷，以最少的资源投入不断提高客户的满意度。15.2.2六西格玛管理和ISO900015.2质量管理ISO9000族国际标准：内涵：国际标准化组织（internationalorganizationforstandardization，ISO）在1979年成立了质量保证技术委员会TC176。TC176在1986年发布了ISO8402：1986《质量——术语》标准，1987年又发布了ISO9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003、ISO9004共5个国际标准。这5个国际标准与ISO8402：1986统称为