一般管理学原理（第四版）课件 第12、13章 绩效管理、现代管理的新趋势

一般管理学原理

（第四版）

张康之、周军主编一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材第12章绩效管理12.1绩效管理的含义与流程12.2组织的绩效评估12.3绩效管理的科学发展一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语绩效绩效管理绩效管理体系人力资源管理绩效计划绩效指标体系绩效执行绩效评估关键绩效指标法目标管理法平衡计分卡法标杆管理法绩效反馈绩效评估结果的应用效率片面效率观公平质量管理素质核心素质通用素质角色素质关键事件访谈第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1绩效管理的含义与流程12.1.1绩效与绩效管理在汉语中，“绩效”即“成绩、成效”，它是任何组织都不得不关注的重要话题。但是，人们对绩效概念的认识存在着诸多分歧，从不同学科领域出发来认识绩效，所得到的结果往往不同。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个层面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。从经济学角度看，绩效与薪酬是组织成员与组织之间的对等承诺关系，绩效是组织成员对组织的承诺，而薪酬则是组织对组织成员所做出的承诺。从社会学角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.1绩效与绩效管理一般而言，关于管理实践中的绩效有着以下五种解释：绩效是完成工作任务，绩效是工作结果或产出，绩效是行为，绩效是结果与行为的统一体，绩效是“做了什么”和“能做什么”的综合。绩效管理最早用于投资项目的管理，后来在企业管理尤其是人力资源管理方面得到了广泛应用。对于任何一个组织，绩效管理都是一项非常重要的系统化管理技术，因为它关注如何有效地调动组织成员的积极性和创造力、持续地提高组织成员完成任务的能力。绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效并使这些绩效与组织战略目标保持一致的一个持续过程。这一定义突出了绩效管理的两个特性：其一，持续性。其二，与战略目标保持一致。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.1绩效与绩效管理一般认为，理想的绩效管理体系应做到：（1）同组织战略一致；（2）绩效管理指标应是有效的和可行的；（3）绩效管理活动是一个完整的系统而不是一个简单的步骤；（4）绩效管理是一个动态的过程，尤其体现在沟通和循环过程中；（5）卓越的绩效管理应当对组织的成长以及组织目标的实现具有不可替代的促进作用。绩效管理制度的建立和实施应当从属于六个重要目的，或者说，有效的绩效管理制度应当符合六个方面的基本要求：（1）战略目的。（2）管理目的。（3）沟通目的。（4）开发目的。（5）组织维系目的。（6）存档目的。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.2绩效管理的定位良好的绩效管理有助于组织目标的实现。具体而言，绩效管理将组织的战略目标分解到各个业务单位以及每个岗位。岗位上的绩效目标最终通过员工来实现，因而，需要对员工的绩效进行管理和改进，进而提高组织整体的绩效，使组织的生产水平和价值不断提升，使组织获得竞争优势。因此，绩效管理环节在组织的整个人力资源管理的有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要作用并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。1．绩效管理与人力资源管理的关系（1）绩效管理与工作分析（2）绩效管理与薪酬管理（3）绩效管理与人员招聘（4）绩效管理与培训开发（5）绩效管理与人力资源管理工作的整体改进（6）绩效管理与职业生涯管理和人员接任计划第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.2绩效管理的定位2．管理者在绩效管理中的职责绩效管理不是一个部门、几个人的事，而是关系到各级管理人员和全体员工，而且不同层级上的经营职能与人力资源管理职能也都是密切联系的。具体而言，各级管理者在绩效管理中的职责和角色有：第一，人力资源部门是人力资源管理政策的具体制定者，为组织的绩效管理提供技术支持以及指导各个部门设计适合本部门的目标体系，为参与绩效考评的各级主管提供绩效管理的技术和技巧的培训，为各类员工提供绩效管理目标的模块，及时解答主管人员在绩效管理中的困惑，接受被考评人的投诉等。在绩效管理过程中负责组织实施、协调部门关系等，监督和评价绩效考核体系的实施。第二，高层管理者把握着组织发展方向，为绩效管理提出方向和决策并对员工的出色工作进行奖励和鼓励。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.2绩效管理的定位2．管理者在绩效管理中的职责第三，人力资源主管在绩效管理中处于重要位置：一方面负责人力资源管理部门的全部工作，对其下属履行直接上级的管理责任；另一方面，作为职能部门的主管对整个组织负有重要的责任。第四，直线主管是绩效管理的主体。每一个直线主管都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。直线主管们承担着绩效管理的责任主要包括：与下属讨论绩效目标、标准，经常检查员工工作进度，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。第五，基层员工在绩效管理中的角色。组织目标的实现源于员工的工作，员工的高绩效是组织和员工共同的目标，因而，绩效管理离不开基层员工的参与。员工预先制定自己的绩效目标和评价标准，主动向上级汇报沟通，以求取得一致；经常就自己的工作积极向主管反馈进度，获得主管的支持和辅导；最后还要进行自我评价，向主管提供自己有关工作的结果和证据。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程绩效管理是指组织对计划目标进行设定与实施并对实施结果进行系统评估的持续过程。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环是一个由“绩效计划与指标体系建构”、“绩效执行”、“绩效评估”、“绩效反馈”和“绩效评估结果的应用”构成的一个闭合结构。在启动和实施绩效管理之前，首先必须明确两个基本前提：一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；二是对当前的职位有清楚的了解。组织的使命和战略目标是其战略规划的结果。组织的战略规划明确了组织未来的角色定位、要实现的目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。一旦战略目标确定下来，就要在此基础上对目标进行层层分解，使各部门的目标能够支持组织使命和总体目标的实现。职位分析是任何绩效管理体系实施的一个基本前提，是确定一个特定职位的关键元素的过程，其中包括工作活动、任务、服务和流程等。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程作为绩效管理流程的第一个环节，绩效计划是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订得是否科学合理，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划是在绩效管理行为展开前的一种筹划，目的是在绩效管理行为展开后能够获得更好的绩效，而不是停留在分析和关注那些过去的、不能改变的绩效。同时，绩效计划可以在组织内部建立起一种科学合理的管理机制，能够明确组织中人员的工作职责、激发他们的工作激情。绩效计划的制订过程分为三个步骤：准备、沟通和制订计划。绩效计划的制订必须遵循“协作性”的原则，即行政领导与行政人员共同讨论以确定组织员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水准。如果是行政领导单方面布置任务，行政人员单纯接受领导的要求，就变成了传统的管理活动，也就失去了协作的意义。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程绩效指标是与组织员工绩效产出有关的评估标准，它与组织员工的工作内容有关。绩效指标相当于一种“标尺”，它明确了组织员工的工作情况和工作态度等。绩效指标体系需要考虑两个方面的问题，即绩效指标的选择和各个指标之间的整合。绩效评估是指在绩效执行周期结束时，依据组织绩效计划阶段制定的绩效管理目标以及在绩效执行过程中能够说明组织员工绩效的数据和事实，以科学合理的绩效评估指标体系为依据，运用科学的方法和程序，对特定部门履行职责的情况进行全面、客观、公正地评价，目的是不断地提升组织工作业绩和效率。绩效评估赖以展开的前提是绩效目标。绩效标准的确定是一个科学研究的过程，是在对组织管理过程中实际取得的业绩进行评价和划分等级并根据对各个组织层级和各个部门的要求，进行比较而确立标准的过程，绩效标准是对组织及其各个部门进行考核、评估的依据。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程绩效目标可以从“量”和“质”两个维度进行理解。“量”所表明的是组织管理效率的状况。“质”所表明的是组织提供产品过程中的态度、方法与手段、管理能力以及社会公众满意程度等。绩效反馈是绩效管理的重要环节。绩效管理并不是为绩效评估打出一个分数就结束了，行政人员及其上级管理者还需要坐在一起进行一次甚至多次面对面的交谈——绩效评价面谈。当绩效评估完成后，不应将评估结果束之高阁，而是要与相应的管理环节相衔接，将考核结果运用到日常的管理活动中去。具体地说，绩效考核结果可以应用到如下方面：第一，制订绩效改进计划。第二，组织培训和学习。第三，薪酬、职务调整。第四，制订人力资源规划。第五，正确处理员工间关系。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2组织的绩效评估12.2.1绩效评估概述1．绩效评估的含义绩效评估，一方面，是指对人员工作绩效的质量和数量所进行的评价，目的是考察人员以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的状况如何；另一方面，是指对人员的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。概括起来，绩效评估的作用主要体现在以下几个方面：（1）绩效评估为人力资源管理的其他活动提供了客观依据。（2）绩效评估是人力资源管理的竞争和激励机制。（3）绩效评估为评估人和被评估人提供了一个正式沟通的渠道。（4）绩效评估能够把人员的行为与组织目标有机结合在一起。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.1绩效评估概述2．绩效评估的功能绩效评估是绩效管理中的关键环节，通过绩效评估可以为组织的绩效管理改善提供依据。绩效评估可以帮助组织不断提高绩效管理的有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，使组织获得理想的绩效水平。归结起来，绩效评估具有两大类功能：一是管理功能，二是开发功能。所谓管理功能，主要体现在为制定报酬标准、职位晋升、辞退以及激励等相关的人力资源管理决策提供依据，这也是绩效评估最为主要的功能。所谓开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展，进而促进组织发展。绩效评估的两类功能相辅相成，管理功能关注的是“眼前”，而开发功能更加注重“未来”。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.1绩效评估概述3．绩效评估的原则和内容为了做好绩效评估工作，需要坚持以下原则：（1）客观公正原则（2）民主公开原则（3）注重实绩原则另外，还需要注意评估原则的一致性和可靠性，要适应各类型、各层次人员，具有明确的效度和信度。评估结果应及时、有针对性地进行反馈。因为，把评估结果反馈给被评估人，能够取得让人员了解自身的优缺点，从而达到发扬其长处和克服其短处的效果。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.1绩效评估概述4．绩效评估主体的选择和培训绩效评估主体指的是对被评估者做出评估的主体。绩效评估主体的选择直接决定了绩效评估的有效性，“评估主体选择恰当与否”是反映绩效评估系统是否科学的一个关键性因素。一般来说，应针对不同的评估对象采用不同的评估者，但无论是哪一类评估者，都应当了解员工的工作和表现。通常情况下，绩效评估主体的选择当遵循以下原则：（1）熟悉被评估者的工作表现；（2）了解被评估者的工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；（4）有助于进行绩效评估。一般说来，能够符合这四项原则的绩效评估主体可以在直接上级、同事、员工本人和下级中进行选择，因而，也会形成相应的评估类型：直接上级评估、同事评估、员工自我评估和下级评估。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法绩效评估的一系列功能都依赖于评估方法的运用，一套好的绩效评估方法可以提供更多的信息，有利于推进组织目标的实现。传统的绩效评估方法主要有关键事件法、量表法、比较法、360度反馈法、工作标准法、自我评估法等。关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法，其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。360度反馈法是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级自己和同事等，体现了组织调查、全员质量管理、发展回馈、绩效评估以及多元评估系统等多个组织绩效原则，通过这种评估方法，被评估者不仅可以获得多角度的反馈，也可以从中更加清楚地了解自我，便于日后提升自身绩效。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法现代人力资源管理中的绩效评估体系除了注重财务收益指标，也开始关注并评估组织的学习与成长、长期经营发展以及核心竞争力等。当前，关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）和平衡计分卡法（BSC）、标杆管理法（benchmarking）等现代评估方法都得到了普遍应用。（1）关键绩效指标法。这是目前国际通行的组织绩效成果测量和战略目标管理的工具，它将组织宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，分析和归纳出支持组织战略目标的关键成功因素，形成一套衡量、反映、评估组织运作状况的、可量化的关键性指标。通过关键绩效指标的牵引，使员工个人工作目标、职能部门目标与组织战略发展目标达到同步。一般而言，关键绩效指标法的操作流程可分为三大步：1）关键绩效指标体系的设计。2）关键绩效目标体系的制定。3）关键绩效指标和目标的评估与调整。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法（2）目标管理法。目标管理法是彼得·德鲁克在1954年提出并倡导的一种管理模式，被广泛应用于绩效评估的实践。具体做法是将组织目标分解到部门与个人，目标管理的核心是强调组织成员共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。通过一种专门设计的过程而使目标具有可操作性，这个过程一级接一级地将目标分解到组织的各个部门，即从组织的整体目标到部门目标再到个人目标、从年度目标到季度目标再到月度目标。一般而言，在绩效评估中，目标管理的实施步骤应当遵照“PDCA”循环模式进行：P（plan），即计划：确定方针和目标，确定活动计划；D（do），即执行：实际去做，实现计划中的内容；C（check），即检查：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（action），即行动：对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，对失败的教训加以总结，未解决的问题则放到下一个“PDCA”循环去。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法（3）平衡计分卡法。平衡记分卡是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法，强调从财务和非财务的角度综合评估绩效。该方法通过四个层面来管理部门的绩效：顾客、财务、内部业务以及学习与成长。平衡计分卡在组织中的适用性是由平衡计分卡自身的特点决定的。第一，平衡计分卡基于平衡的理念平衡组织的短期绩效与长期绩效、竞争与合作、稳定和发展等之间的关系。第二，平衡计分卡把发展作为整个组织的核心，将组织战略目标转换为绩效评估指标，通过具体的规划，将组织的行为、结果等和目标进行比较，在完成既定目标的同时也提高组织的绩效水平。（4）标杆管理法。“标杆”一词泛指一个组织通过将自身和其他组织进行比较来实现超越的活动。经典的标杆管理法将标杆管理活动划分为五个阶段：1）计划。2）分析。3）整合。4）行动。5）完成。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.3绩效评估结果的应用绩效评估的实施能否成功，关键在于绩效评估的结果是否得到很好的应用。当组织成员切实感受到业绩水平与自身利益密切联系的时候，就会按照组织目标的要求规范自身的行为，提供工作绩效。1．绩效评估结果应用的原则（1）以人为本，促进员工的职业发展。（2）促进员工与组织共同成长。（3）统筹兼顾，为人力资源决策提供科学依据。2．绩效评估中的常见问题（1）绩效评估结果反馈不及时或没有反馈。（2）绩效评估与员工切身利益结合不紧密。（3）员工的绩效评估与员工培训和个人发展没有很好地结合。（4）绩效评估结果应用方式单一，应用形式化倾向严重。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.3绩效评估结果的应用3．绩效评估结果的具体应用（1）绩效改进。绩效改进是绩效管理的目标。（2）薪酬奖金的分配。薪酬分配要遵守公平与效率两大原则，就必须对员工的劳动成果进行评定和计量，从而进行按劳计酬。（3）员工职业发展。把绩效评估结果与员工的职业发展结合起来就会首先表现为员工发展与组织发展的有机结合，从而达到本部门人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。（4）开发员工潜能。组织建立绩效管理体系，除了要区分员工绩效的优劣之外，还有一个重要的功能就是通过分析绩效评估的结果来提升员工的技能和能力。（5）为合理奖罚提供标准。奖罚历来是组织管理中的重要激励手段。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3绩效管理的科学发展12.3.1绩效管理拒绝片面效率观围绕着如何有效地提高组织运行效率的问题，管理学家们进行了持续不懈地论辩和研究并在管理学中形成了很多思潮或流派。绩效管理在一开始也突出强调了对效率的追求，甚至将效率推崇为至高无上的原则而忽视了价值判断的内容。回溯绩效管理的发展史，尤其是反思近代以来组织运行的基本原则，可以清晰地发现绩效管理的这种片面效率导向有其必然性，因为绩效管理产生于社会对组织运转高效率要求的形势之下。伴随着科学技术的发展，企业为了利用好技术革新来更好地实现利润最大化、实现以最小成本来获取最大收益的目标，必须推进企业组织和运行方面的管理革新，绩效评估与管理作为人力资源管理的核心内容逐渐成为企业提高效率的有效途径。政府为了走出政府失灵的困局，主动引进私人领域中的绩效管理技术，有效地提升了政府在公共产品和公共服务供给中的效率。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.1绩效管理拒绝片面效率观不过，我们必须看到，在绩效管理中存在着片面效率观的问题，以至于这种极端推崇效率的做法最终获得的只能是局部效率的改善。就此而言，不仅仅是绩效管理，连组织管理都必须说可能避免受到片面效率观的影响。具体而言，片面效率观会有如下几个方面的消极影响：（1）片面效率观往往使测评偏向于投入活动而忽视其效果。（2）片面效率观使人专注于活动的合逻辑性、合目的性，而忽视活动的价值前提。（3）片面效率观使人陷入了“为求成功而不择手段”的非道德主义。（4）片面效率观不可避免地伴生了数字虚假现象。片面效率观是产生以上问题的根源。诚然，组织管理要讲究效率，但片面效率观确实不宜作为组织绩效之全局性、综合性和终极性的评价思想。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.2绩效管理应更加重视公平经过几十年的发展，绩效管理在要素、技术、运行等环节上已经逐渐成熟，并且发展成一些较为固定的绩效管理体系或者绩效管理模式，为企业、政府、非政府组织等不断提升其组织绩效提供了有效的工具性支撑。然而，片面效率观不仅不利于绩效管理的科学发展，而且削弱了绩效管理的有效性。20世纪末，绩效管理片面突出效率的做法遭遇了挫折。尤其是在复杂性和不确定性迅速增强的社会环境中，传统管理正在经历一场向现代化管理的转变，传统绩效管理要转变为现代化的绩效管理，就势必要开展一场对片面效率观的批判，去寻求一种能够纠正绩效管理片面发展和保持绩效管理有效性的途径和策略。合理的纠偏，必须寻求一种能够平衡绩效管理效率追求的价值，使各种组织在运用绩效管理技术的时候能够既提升组织效率又不失运行的合理性。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.2绩效管理应更加重视公平经济管理领域的专家学者看到了经济高速发展为社会创造物质条件的同时也带来了贫富差距扩大化、地区间差距增大等严重的社会发展问题。公共管理领域的专家开始呼唤公共价值的回归。政府绩效管理在提高公共部门工作效率和科学管理水平方面发挥了重要作用，然而，作为以市场取向为基础的管理工具，也常常导致政府偏离公共利益和公平性的价值追求，出现了重效率、轻公平，重结果、轻过程等问题，其根本原因就是缺乏体现公共价值的政府绩效管理理论指导。因此，绩效管理应当更加重视公平，正视公平价值的指导作用，充分兼顾好效率与公平之间的关系。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.2绩效管理应更加重视公平首先，绩效管理应同时追求效率和公平。绩效管理追求效率是无可非议的，因为，没有效率目标的绩效管理是没有意义的，绩效管理还应当重视公平。总的说来，追求效率，能促进社会发展；追求公平，能保障社会稳定。效率和公平是相辅相成的，没有公平做保证，效率就不可能实现；没有社会稳定做保证，社会全面发展也不可能实现。组织在进行绩效管理的时候应当更加重视公平，必须将效率和公平置于同等重要的地位，同时兼顾效率和公平。其次，绩效管理应正确看待效率与公平的关系。效率和公平本身是有冲突的，二者在一定意义上存在着不可调和性。在具体的绩效管理实践中，组织会经常受到效率与公平的悖论问题的困扰。效率与公平并不是完全对立的，效率的提高，并不绝对导致财富两极分化；通过效率提高而得到的部分财富会通过“涓滴效应”的作用流动起来，从而实现公平。效率和公平的这种互补关系，使我们有信心在一定的情景中实现公平和效率的适度平衡，建立效率和公平和谐统一的绩效管理体系。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.3绩效管理应突出素质维度伴随着质量管理技术的发展，绩效管理实践逐渐凸显了对质量管理的重视。如果说效率和公平是绩效管理依循的两大原则的话，那么质量维度将是未来着重发展的方面。绩效管理的质量至少包含两方面内容：一是注重绩效管理结果本身的质量，即更加关注绩效管理的有效性；二是注重绩效管理过程的质量维度，即在绩效指标拓展方面设置与质量维度相关的参数。这两个方面的内容是相辅相成的：绩效管理结果的质量需要依赖于绩效管理各个实施环节的质量水平，绩效指标质量向度的拓展则有利于绩效管理有效性的实现。传统意义上的绩效管理有时候也会谈质量，但是关注点大多在物的层面，关注物质资源的有效利用问题，忽视了人的方面。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.3绩效管理应突出素质维度1973年，美国管理学家戴维·麦克兰德在美国《心理学杂志》上发表的论文提出了一个重要观点：人的行为品质和特征对工作绩效的高低有着决定性意义。戴维·麦克兰德的研究发现，绩效出众者具有较强的判断能力，善于发现问题并采取恰当的行动加以解决，他们更倾向于设定富有挑战性的目标。此后的众多类似研究都证明了这一点，认为人力资源管理如果能够找到区分绩效出众者和绩效平平者的因素并将这些因素进行量化，就可以依此去聘用更好的员工，就可以更好地对员工进行考核以帮助他们获得更好的绩效，这个因素就是人的素质。素质是能够对在特定的工作岗位和组织环境中工作的人进行区分的个人特征的集合，对人的工作绩效有着决定性的影响。以素质为基础的绩效考核不再将目光仅仅关注人的知识、经验和技能等可以被直接观察到的信息，而是更加关注那些隐藏在背后的、无法直接观察到却对绩效提升起决定作用的部分。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.3绩效管理应突出素质维度如果对人的素质做出层次划分，可以看到，由高到低依次包括：（1）技能。一个人要将工作做好所需掌握的东西。（2）知识。一个人对一个特定领域的了解。（3）社会角色。一个人留给大家的印象。（4）自我形象。一个人对自己的看法。（5）品质。一个人持续而稳定的行为特征。（6）动机。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。以往以目标和结果为导向的绩效评估技术可以为组织发展带来巨大好处。将素质与绩效联系起来，将素质作为影响员工绩效水平高低的根本因素。这就要求在对员工绩效进行考核时，需要以素质为基础，根据胜任某一岗位的素质要求，对员工素质进行考核，考核员工在此岗位上可能获得的绩效水平。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.3绩效管理应突出素质维度以素质为基础进行绩效评估，首先需要根据组织实际情况对素质进行定义，编织素质库，然后根据具体需要去选择相应岗位建立能够保证产生高绩效的素质模型，以此为基础对员工进行素质考核，并将考核结果运用到招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、职业生涯开发等人力资源管理的各个功能模块中去。素质考核经常使用的技术或工具包括：（1）关键事件访谈（2）个人需求量表（3）个人行为量表需要说明的是，以素质为基础进行的绩效评估代表了绩效管理的新趋势，但它的应用前提是完备的制度设计和高超的管理水平。组织应当量力而行，根据自身战略目标的要求和实际情况平衡各种绩效考核方法的优劣，设计出支撑自身战略发展的绩效管理体系。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材谢谢观赏一般管理学原理

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张康之、周军主编一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材第13章现代管理的新趋势13.1全球化、后工业化的挑战13.2组织的变革与创新13.3风险管理与危机管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语管理信息化知识管理跨国公司国际化管理人本管理组织变革创新型组织流程再造合作制组织任务型组织高度复杂性高度不确定性复杂性管理风险管理危机管理非控制导向第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1全球化、后工业化的挑战13.1.1管理的信息化和知识化20世纪80年代以来，人类社会迈入后工业化进程，在技术上，表现为计算机和互联网的普及，因而人们经常将这个时代和这个社会称为信息时代和信息社会。信息时代的来临对人类社会的管理活动产生了巨大影响，促使人类的管理方式向信息化管理转变。信息化管理是通过信息化实现组织效率提升的过程，其主要表现就是利用现代信息技术对管理进行全方位的改造。管理信息化是把管理制度、理念与信息技术结合起来，通过信息技术促使组织的业务流程、组织设计和组织战略等组织管理的各个方面发生转变，从而实现优化组织资源配置、提升组织竞争力的目的。管理信息化是一个复杂的动态管理和螺旋式演变过程，它不是简单地把计算机技术应用到组织管理中，而是信息技术与组织管理不断互动和彼此适应的过程。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1.1管理的信息化和知识化管理信息化对人类的管理活动产生了很大的影响。第一，管理信息化改变了传统的管理理念。第二，管理信息化对管理决策产生了重要影响。第三，管理信息化改变了传统的组织结构。第四，管理信息化改变了组织的管理方式。与管理信息化相伴随的另一个新的趋势是管理的知识化。在信息化的社会里，知识成为最重要的资源，对知识进行管理成为组织最为重要的管理活动。知识管理无论对个人还是组织都具有十分重要的意义，它能使个人与组织的竞争力得到大幅提升。知识管理包括知识的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、共享和创新等基础环节，是通过知识的生成、积累、共享和应用而进行管理的活动，其目的是实现组织知识的资本化和产品化。具体地说，知识管理的特征可以概括为：第一，知识管理依赖于知识；第二，知识管理是一种管理活动；第三，知识管理的本质是服务；第四，知识管理是流程的优化；第五，知识管理是方法；第六，知识管理核心是创造价值。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1.1管理的信息化和知识化现代组织进行知识管理有其必要性。第一，现代社会激烈的竞争和快速的技术革新需要组织进行知识管理。第二，创造价值。对于组织而言，能够为服务对象创造价值是生存和发展的关键所在。第三，社会流动性增强对知识管理提出了要求。流动性增强是现代社会的一个重要特点，流动性增强不仅表现在物质资源上，而且表现在人力资源方面。知识管理包括一系列的流程。从业务流程的性质来划分，知识管理的基础流程包括知识获取、知识鉴别、知识组织、知识更新、知识传递、知识分享、知识测评、知识应用和知识创新九个环节。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1.2互联网上的虚拟化管理1.互联网的特点互联网的兴起是20世纪最大的历史性事件。互联网的发展历程经历最初军事性的网络，到小规模的教育和科研平台，最后发展为开放性的网络。互联网的起源可以追溯到美国国防部的军事网络——阿帕网。阿帕网是20世纪50年代美苏争霸的产物。美国在1969年组建了具有实验性的计算机网络。互联网自诞生以来，表现了极强的生命力和发展潜力。互联网作为一种新的媒体，它具有传统媒体所不具备的特点：首先，互联网具有开放性其次，互联网具有虚拟性再次，互联网具有匿名性最后，互联网具有非中心化和平等的特质第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1.2互联网上的虚拟化管理2.互联网的影响互联网的诞生极大地改变了人们的生活，互联网对政治、经济、文化以及人们的生活产生了革命性的影响。其一，互联网对政治生态产生了重要的影响其二，互联网对经济产生了重大的影响其三，互联网对文化产生了重大影响其四，互联网改变了人们的生活3.互联网的挑战互联网在给人们带来巨大便利的同时，也给人类的社会管理带来了巨大挑战。首先，虚假信息和不良信息泛滥其次，威胁国家安全最后，网络攻击和黑客使互联网成为犯罪行为的高发地第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1.2互联网上的虚拟化管理4.虚拟化管理的原则互联网的虚拟性为现代管理既带来了机遇也带来了挑战。如何使互联网的消极作用最小化、最大限度地发挥互联网的积极作用成为互联网上虚拟化管理所需要解决的主要问题。互联网的虚拟化管理必须要充分注重互联网的特点，而不能用传统媒介的管理方法来对互联网进行管理。一般而言，互联网的虚拟化管理需要注重这样几个原则：第一，互联网的虚拟化管理要充分考虑到互联网的开放性。第二，互联网的虚拟化管理应该本着服务的原则。第三，互联网的虚拟化管理应该以人为本。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1.3以人为本的个性化管理以人为本的个性化管理简称人本管理。人本管理的思想起源于20世纪二三十年代的西方国家，人本管理在企业中得到真正运用则是在20世纪六七十年代。人本管理的产生是管理思想和管理实践的一次革命，具有非常深远的影响。以人为本的个性化管理是把组织中的人作为组织中最宝贵的财富，在管理中充分考虑组织成员的个人特点、个人的需要、个人的成长和价值，使组织成员在工作中能够发挥其工作积极性的管理方式。以人为本的个性化管理的本质在于重视人的价值。与传统的古典管理相比，以人为本的个性化管理具有其特点：第一，以人为本是组织的核心价值。第二，对人的尊重是以人为本个性化管理的关键。第三，人本管理在一定意义上是一种参与式管理。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.1.3以人为本的个性化管理以人为本的个性化管理包括以下几点内容：第一，组织把人作为最宝贵的资源，把人力资源管理上升到战略层面。第二，人本管理需要重视人的各种需求。第三，人本管理要创造融洽的团队成员关系。第四，积极进行人才培养。第五，注重组织成员的参与管理。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2组织的变革与创新13.2.1变革的动因与阻力1．组织变革的动因变革是组织生存和发展的永恒主题，组织唯有不断地进行变革与创新，才能适应社会环境的迅速变化和发展要求。然而，变革的成功与否，在很大程度上取决于组织能否克服各种变革阻力。在全球化、后工业化时代，组织变革的根本动因是社会的高度复杂性和高度不确定性。具体来说，社会的高度复杂性和高度不确定性主要表现在以下几个方面：首先，主体的频繁互动、生产要素的快速流动和管理空间的开放性增加了管理的不确定性，因此，管理要具有开放性与灵活性。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.1变革的动因与阻力1．组织变革的动因其次，管理突破时空限制，呈现出虚拟空间的管理与现实空间管理的交互进行。再次，面对着顾客需求的多元化，管理主体要实现从控制到服务、从单向线性到网络互动与反馈的基本转变。最后，复杂的治理背景带来的是机遇与挑战，迫切需要管理学界对知识、信息与人才等方面的管理进行新的探索。知识的缺失导致行动无据，过度防御行为使风险出现叠加效应。知识史上知识饱和与知识缺失相伴而生，一方面我们拥有不断增长的社会知识，这些知识在提高人类战胜各类灾害减少风险和获取较高安全保障水平的同时也增强了我们制造风险的能力；另一方面我们应对突发性社会风险的知识又严重短缺，知识缺失使我们更加脆弱和易损，从而使我们的社会进入风险时代。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.1变革的动因与阻力2．组织变革的阻力随着全球化进程的推进，信息技术的不断进步，组织所面临的环境日益复杂，任何以市场为导向的企业和以为社会提供公共服务为宗旨的公共组织，都必须不失时机地进行相应的组织变革以适应不断变化的内外环境。然而，变革就意味着打破传统，意味着破旧立新，这就使得组织变革包含着不同程度的风险性和破坏性，就会触及一些人的既得利益，从而导致组织内外部出现种种阻力。这些阻力因素能否有效排除，将直接影响组织变革的成败。因此，实施变革的管理者必须正视变革的阻力，分析组织变革的阻力来源并采取各种积极有效的措施来克服这些阻力，确保组织变革的顺利开展。首先，近代以来基于自然科学的技术理性与控制导向大行其道，成为至今仍影响着人类各领域实践的主导性思维，而这套适用于工业化大生产之需要，对社会复杂事务采取简化方式的思维，极大地限制了主体能动性的发展，使得管理不断走向僵化与封闭，直至管理陷入危机。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.1变革的动因与阻力2．组织变革的阻力近代以来，尽管启蒙运动和资产阶级代议制政治体制的设计等使社会大众获得了自由与平等的身份，但近代社会又是一个组织化的社会，而作为适应于工业社会的基本组织形态与运行机制的官僚制组织对个体的袪魅化、层级节制的组织结构设计、职责法定和标准化行动模式等，对组织成员造成了压迫与控制，致使每个个体都归属于一定的组织管理，成为抽象意义上的独立与自由个体，实际上却无所不在地处处受到组织的管理与监控。近代社会中长期居于主导地位的技术理性与控制导向思维对新事物的简化处理、对主体价值与能力的压制甚至袪除、对组织外部环境的封闭与被动回应，等等，都是导致当前管理理念与方式迟迟无法更新甚至成为变革阻力的根源。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.1变革的动因与阻力2．组织变革的阻力其次，变革所带来的不确定性使组织及其成员承受着巨大的压力与挑战，组织内外部的人们的意愿与能力等个体因素都可能构成变革的阻力。因为，组织的存在、发展乃至变革都是与这些人的利益息息相关的。其一，组织变革的结果往往具有很大的不确定性和风险性。其二，从个体素质与行动能力方面看，会产生某些客观障碍。最后，组织惯性与规则系统的物化甚至异化使变革面临着严重的组织结构性与文化性障碍。影响组织变革的惯性主要体现为组织结构惯性和组织文化惯性。组织结构层面上的惯性也就是一种组织结构的物化甚至异化。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.2结构设计的新要素传统的官僚制组织基于理性化思维与控制导向对外部环境的封闭与被动回应、对成员的非人格化和严格的层级节制等，与追求稳定性、科学性、效率和标准化的工业社会技术理性高度一致，曾经发挥着重要的提高生产力和谋求秩序的作用，但面对着治理环境的复杂性和不确定性的迅速增长，官僚制组织在实践中不断暴露出弊端。因此，近年来许多学者都在探索新的组织形态，学习型组织、任务型组织、危机管理和变革型组织或适应型组织等，都作为官僚制组织的替代性方案被提出。此外，网络社会与知识社会的到来，使管理理论与组织理论界不断探索适用这种新社会属性的管理理念与组织形态，权变管理、学习型组织、网络型组织、适应型组织等，一方面对传统的科层制组织存在的弊端进行一些补救、矫正，另一方面又推动这些新型管理理念与组织形态逐渐成为主流的管理与组织理论。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.2结构设计的新要素当前，组织理论越来越强调组织与环境之间的密切关系，强调组织与环境间的不可分离性，组织的顺利发展，在很大程度上取决于组织对环境的准确掌握与积极回应，并及时地自我变革与创新。学习型组织、任务型组织、危机管理、虚拟组织和变革型组织或适应型组织等替代官僚制组织的新型组织形态，包含着许多新理念，如参与、共享、合作、分散、柔性、信任和学习等。如何将这些新理念与新要素融入组织结构设计并最终使组织更好地与复杂治理环境形成互动，通过组织的开放性、灵活性与高效性实现对市场或公共领域的回应与能动建构，都成为当下组织理论需要探讨的重要问题。归纳起来，近年来组织结构设计方面已体现出一些明显的发展趋势：第一，组织扁平化第二，网络化结构第三，分权与自治第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.3工作流程的再造面对全球化、后工业化的挑战，所有组织都处在不断的变革与创新之中，其中，对工作流程的再造和创新成为多数组织改革的重要内容。工作流程再造的主要目的是减少组织运营的成本，提高运行的效率。工作流程再造具有四个特点：第一，工作流程再造的出发点是顾客，而不是上司。第二，工作流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构。第三，工作流程再造不等于自动化。第四，工作流程再造适用于所有组织。工作流程再造是一项系统工程，它的中心内容是对业务流程进行改革，其主要目标是对被专业分工和官僚部门割裂的工作进行的重新组织和梳理。作为一项系统工程，工作流程再造遵循一个怎样的程序呢？有学者提出了工作流程再造的“三阶段九步骤”模式。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.3工作流程的再造第一阶段，发现和准备阶段。主要任务是：对组织战略进行回顾、分析组织的结构设置、分析组织的业务流程、重新确定组织的战略目标，在此基础上，确定可进行改革的项目群；分析工作流程再造所产生的影响；选择工作流程再造的切入点或试点范围，包括项目的启动，选择沟通战略，挑选团队成员、对组织文化进行评估等。第二阶段，工作流程的重新设计阶段。这一阶段的三个步骤是：使用工作流程图等方法对工作流程进行区分；设计简化流程的多个再造方案；对各种不同的方案进行成本效益分析。第三阶段，流程再造的实施阶段。包括选择实际实施的方案和制定应急预案；将方案付诸实施；更新实施后的相关数据。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.4组织类型的重构工业社会是一个低度复杂和低度不确定的社会，在这种社会状况下，官僚制组织这种组织形式能够有效应对各种社会治理任务。伴随着全球化、后工业化，社会现实从以前的低度复杂和低度不确定状态转变为高度复杂和高度不确定状态，在这种社会背景下，官僚制组织变得反应迟钝和效率低下，无法有效应对新的社会现实所带来的挑战了。工业社会的组织面临着重构的挑战与机遇，时代呼唤着新的组织类型——合作制组织。合作制组织是与后工业社会相适应的组织类型。在社会转型的过程中，在合作制组织尚未成为一种普遍性的组织形式时，有一种过渡性的组织形式——任务型组织得到了广泛运用。任务型组织是一种存在于工业社会的组织类型，在工业社会后期，随着社会复杂性的提高，任务型组织被人们越来越广泛地使用。任务型组织是一种过渡类型的组织，伴随着人类社会后工业化进程的不断深入，它最终将会被合作制组织取代。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.4组织类型的重构（1）合作制组织。后工业化的压力要求组织必须通过自身的变革来迎接时代的挑战，组织变革的唯一出路是建立新的组织类型——合作制组织。合作制组织具有这样一些特点：第一，合作制组织是合作导向的组织类型。第二，合作制组织是一种网络状的组织。第三，合作制组织是一种把组织信任关系加以制度化的组织形态。第四，合作制组织是一种消除权力依赖的组织类型。在合作制组织中，只存在由权威生成的权力和由知识和经验生成的权威，而且随着组织任务的变化，组织的权力和权威也因而具有流动性。（2）任务型组织。任务型组织是以任务为导向的组织，它是由任务决定的，任务型组织因任务而成立也因任务而解散。任务型组织的基本特点在于它是任务导向的。任务型组织存在的根本原因是任务，当任务完成之时也是任务型组织解散之日。任务型组织不同于常规组织。常规组织是那些承担常规任务的组织，而任务型组织则是承担非常规任务的组织。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.2.4组织类型的重构在组织实践中，任务型组织大致有三种类型：一是单一任务组织。单一任务组织是任务型组织的主要形式，因为单一的任务更有利于任务的完成。任务型组织的任务具有整体性的特点，就其自身任务特点来说，则具有单一性的特点。二是多元任务组织。在任务关联性强而技术要求相近的情况下会成立多元任务组织。多元任务组织的任务具有密切联系和不可分割的特点。三是延展任务组织。延展任务是一个任务完成后又出现了一个与前一个任务具有逻辑和历史联系的任务，在此条件下，原来的承担此任务的组织变成了延展任务组织。延展任务组织中的任务在延展前后必须要有资源、组织依据等方面的关联度，这是延展任务型组织建立的一个重要前提。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.3风险管理与危机管理13.3.1复杂性条件下的管理当今的管理以及整个社会治理场域被冠以风险社会、知识社会、网络社会、后工业社会等不同称谓，尽管这些概念是从不同角度对当今人类面临境况的界定，但其共同旨趣都在于揭示当今人类所面临的是高度复杂性和高度不确定性的社会。目前，人类已经进入风险社会、知识社会、网络社会，科学与理论研究亦对此做出了不同程度的回应。在具有高度复杂性与高度不确定性的风险社会中，管理者基于官僚制组织的行为取向将不仅无助于问题的界定与解决，还会延缓对风险的感知和回应。传统的管理科学范式是适用于工业社会的管理理念与工具，而对于以高度复杂性和高度不确定性为基本特征的社会，基于传统的管理科学范式的僵化的组织结构必须转变为能够适应复杂环境变化的新的组织结构与管理形式。因此，当前要借助于复杂性科学来探索一套结构设计的新方法、新工具和新理念。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.3.1复杂性条件下的管理首先，创新成为复杂性条件下管理的主旋律。任何组织的生存与发展都必须适应信息时代多变的环境，信息时代的多变性、复杂性和快节奏决定了实现管理创新的必要性。其次，非控制导向是复杂性条件下管理的基本内涵。人类的社会治理是通过组织这种形式开展的，而迄今为止的一切组织都包含着一种控制导向。这种控制导向在组织内部表现为“管理就是控制”。最后，“非管理化”是未来管理的最高境界。所谓“非管理化”，是一种不以控制为导向的管理模式，它更多地突出管理的服务特征。在探索人与组织的协调性以及组织利益与社会利益的统一性的过程中，人们开始认识到，人性得到充分尊重、个人自主性得到充分发挥是各类组织得到可持续发展的唯一正确的管理模式，在形式上，可以认为它将是一种没有管理的管理——“非管理化”。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.3.2风险管理与危机管理的特征在当前具有高度复杂性与高度不确定性的风险社会中，组织的风险管理将成为一种常态。在风险管理中，应加强监测和预防，以预防为主，把风险降到最低，减少风险可能造成的损失和带来的消极影响。分析风险的成因，预测风险到来的时机，积极采取防范风险的对策，以回避风险、转移风险、分散风险、减轻风险，做好承受风险的准备。做好风险管理工作，就要重视信用管理，信用管理是风险管理的一项重要内容。政府不能失信于民，企业不能失信于用户。信誉乃是有信用和信用度高的保证，因此，它是一种无形资产。危机管理是回应突发性的危机事件、灾难事变的管理，其目的是尽量使损害降至最低，包括事先建立的防范、处理体系和面对危机时的对应的措施。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.3.2风险管理与危机管理的特征对一个组织而言，其危机的事项是指与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现，在组织内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施则可称为组织的危机管理。根据危机的时间阶段，通常可将危机管理分为四大环节：危机爆发前的监测、预警，危机爆发中的危机决策和危机爆发后的应急善后管理。第一，危机监测。危机管理的首要一环是对危机进行监测，在组织顺利发展时期，就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。越是在组织风平浪静的时刻，越应该重视危机监测，因为在平静的背后往往隐藏着“杀机”。第二，危机预警。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。组织要在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.3.2风险管理与危机管理的特征第三，危机决策。组织在调查的基础上做出正确的危机决策。决策要根据危机产生的根源，对几种可行方案进行对比后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。第四，危机处理。首先要确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。具体来说，这类新的管理形态应具备以下几方面的特征：第一，需要建立一套完善的制度化系统第二，管理要具有前瞻性，突出预防的功能第三，行动要具有快速反应性第四，管理要敢于变革与创新第五，要重视组织的诚信形象、参与机制、沟通机制在危机管理中的作用第六，建立与完善突发事件联动应急机制，实现对风险与危机的合作治理第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.3.3危机管理的开放性、流动性和灵活性危机管理具有非程序化、不确定性以及复杂性的特征。危机管理的这些特征决定危机管理与以往的管理在管理方式、措施和机制上有很大差别。为了提高危机管理的效率与效果，必须坚持以提高危机监测、干预或防范和处理能力为核心，以科学研究、经验借鉴和管理创新为依托，以开放、流动和灵活的危机管理理念与机制为根本保障，以避免危机、降低损害为目标，构建一套全新的危机管理体系。1．危机管理的开放性危机事件的特殊性使得管理失去了进行控制的可能，因此，危机管理是一种非控制导向的管理，而这种非控制导向首先体现为管理的开放性。第十三章现代管理的新趋势一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材13.3.3危