《电子商务管理与运营》课件第12章

第12章电子商务绩效管理12.1电子商务绩效管理概述

12.2电子商务绩效考核方法

12.1电子商务绩效管理概述

12.1.1电子商务绩效管理的内容

电子商务绩效管理的内容是指各级管理者和员工为了完成组织目标，共同参与绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。

(1)绩效计划：指被考核者和考核者双方对应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为正式书面协议，即绩效计划和评估表。它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司高层管理者开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到员工个人。绩效计划是绩效管理体系的第一步，也是实施绩效管理的关键手段。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对企业关键价值的经营决策上，确保企业电子商务战略逐步实施和年度工作目标的实现，有利于企业内部创造一种突出绩效的企业文化。

(2)绩效辅导：指管理者与员工讨论有关工作进展情况、遇到的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩等内容。绩效辅导贯穿绩效管理的始终，是管理者帮助员工实现工作绩效的过程。根据辅导内容的不同，可以把绩效辅导分为两类：第一类是矫正员工行为，在被考核者出现目标偏差时，及时对其进行纠正；第二类是提供资源支持，被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正是其完成工作所必需的，此时，考核者应提供必要的资源支持，协助被考核者完成工作任务。

(3)绩效考核：指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。常见绩效考核方法包括平衡计分卡、关键绩效指标法及360度考核法等。

(4)绩效反馈：绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到预定的目标，行为态度是否合格，使考核者和被考核者双方对评估结果达成一致的看法；双方共同探讨绩效未达标的原因并制定绩效改进计划，同时，考核者要向被考核者传达企业的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个新的绩效计划。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。12.1.2电子商务绩效管理的作用

电子商务绩效管理是增强企业电子商务战略执行力的有效方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保企业电子商务战略的执行和业务目标的实现，其管理作用主要体现在以下几个方面。

(1)保证企业电子商务战略目标的实现。

企业对电子商务的发展一般有比较清晰的发展思路和战略，并在此基础上根据外部市场环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营目标和投资计划。企业管理者将企业的年度经营目标分解成各部门的年度业绩目标，而各部门再向每个岗位分解关键业绩指标。通过目标计划的分解，将责任与权限落实到细处，从而保证企业电子商务战略目标的实现。

(2)促进组织和个人绩效的提升。

绩效管理通过设定科学合理的企业目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对企业的贡献；在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足。经过这样循环的绩效管理流程，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

(3)促进管理流程和业务流程优化。

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，不断对企业管理和业务流程进行调整优化，从而逐步提高业务处理和运行效率。

(4)为人力资源管理与开发提供了必要的依据。

通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策(如辞退、晋升、转岗、降职等)提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使企业人力资源管理行之有据。12.1.3电子商务绩效管理实施原则

企业在实施绩效管理的过程中，需要坚持以下原则。

(1)系统性。

绩效管理不是一个简单的步骤，而是一个完整的系统。绩效管理不是特殊的事物，更不是人事部门的专利，它实质上是一种管理手段，涵盖管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制等。所以，我们必须系统地看待绩效管理。

(2)实用性。

在制定企业的绩效管理制度时需要考虑多方面的因素，包括企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，绩效管理方案的制定和实施所需的人力、物力和财力，考评工具和方法是否适合员工的素质特点等。

(3)客观公平。

考核的标准要公平公正，避免人为因素导致绩效考核结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。因此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，否则绩效考核将无法实施到位，最终导致绩效管理失效。

(4)强调沟通。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续沟通的过程。许多绩效管理失败的原因都是沟通出现了问题，因此需要全面提高管理者的沟通意识、沟通技巧，进而改善企业的管理水平和提高管理者的管理素质。

(5)与薪酬挂钩。

在人力资源管理中，薪酬与绩效是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效考核予以体现的，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，这样才能够引起企业员工的重视和认真对待，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(6)掌控性与可实现性。

绩效管理是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理地从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

(7)相对稳定原则。

绩效管理制度一旦制定，就要保证在一定时段内的持续实施，朝令夕改，会导致企业员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效管理制度的时候，应进行充分的调查和详细的设计，以保证实施的有效性。但相对稳定原则并不意味着一成不变，随着电子商务的快速发展，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效管理制度以适应实际情况的变化，才能使绩效管理系统持续地良性循环，稳定地提高企业员工的绩效。

12.2电子商务绩效考核方法

12.2.1平衡计分卡

平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)，是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1．平衡计分卡的特点

平衡计分卡与传统评价体系相比较，具有如下特点：

(1)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容和相关指标与企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

(2)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率。

(3)注重团队合作，防止企业管理机能失调。平衡计分卡通过对企业中各要素的整合，使管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能。

(4)平衡计分卡可提高企业激励作用，增强员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者要求下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地完成目标。

(5)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当前信息时代，新的信息指标不断增加会导致企业处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，减少信息负担成本。

2．平衡计分卡的考核方法

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、客户、内部运营、学习与发展这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时，对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

1)从财务指标看企业的获利能力

财务数据是管理业绩评价不可或缺的组成部分。企业经营的目的是为了赢利，实现利润的最大化，企业管理者的管理水平可以通过财务指标得到直观的体现。财务指标能够说明企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生积极的影响。评估电子商务企业的主要财务指标一般包括：销售增长率、投资收益率、资产利用率、管理和运营成本、库存成本等。

(1)销售增长率：销售增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标。

(2)投资收益率：投资收益率又称投资利润率，是指投资收益(税后)占投资成本的比率。计算公式：投资收益率=年平均利润总额/投资总额×100%。

(3)资产利用率：资产利用率是资产实际利用时间与计划利用时间之间的比率。计算公式：资产利用率=资产实际利用时间/资产计划利用时间×100%。资产利用率过低表明资产没有得到充分有效的利用，导致资源浪费和资产经营效益降低；而资产利用率过高，超过了计划利用时间，就会导致资产超负荷运作，在实际的资产经营过程中要尽力避免这种情况的发生，合理运用资产。

(4)管理和运营成本：在一定业务量和工作量的情况下，企业用于管理运作和业务运营的支出成本。

(5)库存成本：库存成本指存储在仓库里的货物所需成本，主要包括订货费、购买费、保管费等。电子商务可以提高企业对市场的预测率，从而提高库存周转率、降低库存成本。

2)从内部运营指标看企业的综合提升力

信息收集能力、信息处理能力、信息应用能力、业务协同能力是衡量电子商务内部运营能力的主要指标。内部运营指标能够综合反映企业内部的管理水平，促使企业关注提高整体绩效的过程、决策和行动。

(1)信息收集能力：信息收集能力是指电子商务企业准确收集客户需求信息(包括产品和服务的数量、质量、时间和价格等)和生产者商品信息(包括商品和服务提供的数量、质量、交货周期和成本等)的能力。准确、及时的信息收集是企业决策的基础。

(2)信息处理能力：信息处理能力就是对所收集到的各种信息进行分析和加工处理的能力。信息处理能力包括处理手段、处理效率和处理质量三方面。信息处理的方法主要有统计分析、数据挖掘等。

(3)信息应用能力：信息应用能力是使用各种分析工具和分析方法加工信息后，基于这些信息制定决策并将其转化为与企业经营目标一致的具体行为的能力。如通过数据分析发现导致近期网站流量下降的原因，并采用相关措施解决流量下降问题。

(4)业务协同能力：所谓协同是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，一致完成某一目标的过程或能力。

3)从客户指标看企业的竞争能力

在平衡计分卡中，对于企业客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括：市场份额、新客户增长率、客户满意度、客户忠诚度等。

(1)市场份额：市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映了企业的竞争地位和赢利能力，是企业非常重视的一个指标。企业市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。

(2)新客户增长率：指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了企业在公众心目中的声誉。

(3)客户满意度：客户满意度是指客户对企业提供产品或服务的满意程度。影响电子商务客户满意度的因素除了传统的产品质量、售后服务等因素外，还包括配送、支付和网站运行速度等。

(4)客户忠诚度：又称客户黏度，是指客户对某一特定产品或服务产生了好感，形成了“依附性”偏好，进而重复购买的一种趋向。体现客户忠诚度的主要指标一般包括重复购买率、新产品购买率等。

4)从学习与发展看企业的持续优势

企业在平衡计分卡中确定学习与发展的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。在当前市场环境下，仅有竞争优势是不够的，还必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。学习与发展的主要指标包括新技术应用能力、员工素质培训、员工满意度等。

(1)新技术应用能力：对于新技术的接受和应用能力在一定程度上代表着电子商务企业的未来发展态势。企业需要不断获取行业最新信息和技术，不断创新和改进。

(2)员工素质培训：员工素质包括员工的职业素养、职业形象、职业心态等，员工素质培训可以帮助员工提高自身整体形象和素质。优秀的员工不仅可以帮助企业提高市场竞争力，还能在运营、管理等环节起到积极的作用，同时也能带动其他员工的工作积极性。

(3)员工满意度：员工满意度是员工对工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。员工满意度是员工的一种主观价值判断，企业可根据员工满意度对企业环境做适当的改变，能有效降低员工流失率。

对于不同的电子商务企业，绩效考核指标需要根据具体的业务特点和战略定位等因素的不同而做相应的调整和修正。

3．平衡计分卡的实施障碍

平衡计分卡在业绩考核层面的运用是对传统绩效评价方法的一种突破，但也不可避免地存在一些实施障碍。

(1)实施难度大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略、高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的电子商务企业不可以直接引入平衡计分卡，必须在逐步提高自身管理水平的基础上循序渐进地引入。

(2)沟通与共识上的障碍。在实施平衡计分卡时，尽管企业高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，却很少能将战略决策的内涵简单清晰地传达给基层员工。

(3)信息交流方面的障碍。平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将成为企业实施平衡计分卡的一大障碍。

(4)对绩效考核认识方面的障碍。长期以来，部分企业管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分卡的实施不仅要得到企业高层管理者的支持，也要得到各业务部门管理层的认同。12.2.2360度考核法

360度考核法又称为全方位考核法，是常见的绩效考核方法之一，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。其特点是评价维度多元化(通常是4个或以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。优点是能够比较全面地进行评估，易于做出公正的评价，同时通过反馈可以促进员工的工作能力，也有利于团队建设和沟通；它的缺点是来自各方面的评估所造成的工作量比较大。

1．360度考核法的内容

360度考核法的内容主要包括来自上级、同级、下级和服务的客户所做的评价，以及被考核员工的自我评价。

(1)上级评价。上级主管对员工工作绩效的评估是评估制度的核心所在。因为主管人员不但了解其下属员工的工作情况，而且对评估的内容也比较熟悉，因此能比较客观地评估员工的工作业绩。

(2)同级评价。当员工所在的工作团队较为稳定，团队成员在合作中相互了解后，就可以采用同级评价的方法。因为团队成员之间对彼此的业绩更为了解，能够做出较准确的评价。

(3)下级评价。为了诊断企业管理层的管理作风，认识到公司的潜在问题，可以让下属人员对他们的主管人员的工作绩效进行评价。

(4)客户评价。可以从被考核者的客户那里获得反馈信息，以客户的满意度来衡量被评估者工作能力和表现。

(5)自我评价。在员工了解组织所期望他们达到的目标以及对他们的评价标准时，就能进行自我评估。了解自己在工作中哪些做得好、哪些需要改进，客观地评价自己的工作业绩，并采取必要的改进措施。

2．360度考核法的实施步骤

一般情况下，360度考核法的有效实施应遵循以下步骤。

1)确定360度考核法的使用范围

只有确定了360度考核法的使用范围，才能使有限的资源在已经确定的范围内发挥出最大的作用，如针对企业中层以上的员工使用360度考核法。若公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引入360度考核法对员工进行评价。

2)设计考核问卷

通常，实施360度考核法可采用问卷法。问卷法分为三种形式：

(1)向评价者提供5分等级或者7分等级的量表(称之为等级量表)，由主评价者选择相应的分值。

(2)让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。

(3)综合上述两种形式。

3)确定实施评价的人员

一般情况下，企业在采用360度考核法进行考核时，大都由多个评价者匿名进行评价。比如，通用公司在实施360度考核法时，将与被考核员工有联系的人分成四组，每组至少选择6个人。让多名评价者参与对被考核者的评价，扩大了信息搜集的范围。

4)利用好结果反馈

360度考核法能否改善被考核者的业绩在很大程度上取决于评价结果的反馈。在考核完成以后，一般情况下是由被考核者的上级、人力资源工作者或者外部专家根据评价的结果面对面地向被考核者提供反馈，帮助被考核者分析他的优势与不足。

3．360度考核法的注意事项

企业在实施360度考核法的时候应注意以下事项。

(1)根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否适合采用360度考核法。通常，公司处于初创期是不宜采用的。

(2)创建实施360度考核法的外部环境。网络化、信息化的办公条件可以缩短考核时间、减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

(3)合理界定考核者和被考核者。原则上考核者必须了解被考核者的工作情况，而不应是与被考核者无任何业务往来的不相关者。

(4)根据实际需要确定考核要素。对不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等，而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等。12.2.3关键绩效指标法

关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)是企业绩效考核的方法之一。关键绩效指标指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量的量化指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。一个企业在创造价值的过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样才能抓住业绩评价的重心。二八原理为关键绩效指标法指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。

1．KPI指标的建立步骤

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，具体可分为以下几个步骤。

(1)明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，即企业价值评估的重点。然后，找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。

(2)各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

(3)各部门再将部门级KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

(4) KPI指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

(5)必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如审核一些这样的问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，意见是否能取得一致？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以实现？这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。每一个职位都影响某项业务流程中的某一过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

2．KPI指标建立的SMART原则

建立关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART分别是5个英文单词首字母的缩写。

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，既不能笼统也不能过分细化，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的，可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，它直接影响着考核的可行性。

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期等因素结合起来考虑。

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以被证明或被观察到。

T代表有时限(Timebound)，指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。【案例阅读】某企业电子商务中心绩效管理制度

《某企业电子商务中心2012年下半年岗位责任和绩效管理制度》

(一)电子商务中心岗位结构图

(二)部门岗位职责和绩效考核体系

(三)薪酬体系

(四)部门特殊奖惩方案

(五)员工晋升方案

(六)培训制度

实施时间：2012年7月－2012年12月。

(一)电子商务中心岗位结构图

(二)部门岗位职责和绩效考核体系(仅列举部分岗位)

电子商务中心部门经理工作岗位说明书

(三)薪酬体系

1．岗位设置及参考年薪区间(元)

电子商务中心经理70000～100000

电子商务中心副经理35000～75000

客户关系主管35000～75000

整合营销主管35000～75000

电子商务运营主管35000～75000

网络营销专员25000～60000

投诉处理专员25000～60000

电子商务客服25000～60000

电子商务助理25000～60000

视觉设计师35000～75000

2．薪酬结构

薪酬 = 固定工资 + 补贴 + 绩效奖金 + 年终奖

固定工资 = 基本工资 + 技能工资，按月发放

基本工资 = 1200

绩效奖金 = 固定工资的50%(待定)，按月发放

(1)各类补贴同公司标准。

(2)年终奖视公司经营状况而定，正常经营状况下年终奖为双薪，如遇经营亏损则停止发放；如公司经营状况优良或部门业绩十分突出可额外提出奖励申请。

*为便于职级管理及员工激励，技能工资分十三级，各岗位跨度如下表：

(四)部门培训制度

1．岗前人员培训制度

必须确保