w公司样件作业流程再造

目录

目录..............................................................1

第一章绪论.........................................................1

1.1本文研究背景、意义和目的.................................1

1.1.1研究背景............................................1

1.1.2研究意义...........................................3

1.1.3研究目的............................................3

1.2本文的研究内容和组织结构.................................3

1.2.1主要研究内容........................................3

1.2.2论文结构...........................................4

第二章企业再造相关理论及必要性.....................................5

2.1企业再造的定义及必要性...................................5

2.1.1企业再造的定义......................................5

2.1.2企业再造的必要性....................................6

2.2企业再造的一般过程.......................................8

2.2.1组建再造小组........................................8

2.2.2进行流程再造.......................................9

第三章W公司样件加工流程分析与再造...............................11

3.1W公司简介.............................................11

3.1.1公司主要产品及客户.................................11

3.1.2W公司组织结构....................................12

3.1.3各部门职能概况.....................................13

3.2W公司实际流程分析.....................................16

3.2.1现有流程分析.......................................16

3.3W公司评价系统问题汇总................................27

第四章流程再造与再造后成果.......................................29

4.1W公司目标的制定与实现方法............................29

4.2W公司样件生产流程再造................................30

4.2.1报价流程再造.......................................30

4.2.2采购-样件制作流程再造..............................34

1

4.2.3样件周转流程再造...................................41

4.2.4B柱加工流程再造..................................43

第五章W公司样件试制流程再造总结.................................46

5.1部门与员工工作性质的变化................................46

5.1.1企业构架的改变.....................................46

5.1.2执行者的确立......................................47

5.1.3工作地点的确定.....................................48

5.1.4流程再造的支持....................................49

参考文献...........................................................50

2

第一章绪论

第一章绪论

1.1本文研究背景'意义和目的

研究背景

再造，从上个世纪大概90年代，迈克尔•哈默在《哈佛商业评论》上发表了

题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllgwork：don't

automate,obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。

1993年迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣

言)(ReengineeringtheCorporation；aManifestoforBusinessRevolution)

一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：BusinessProcessReengineering)概

念，并将其定义为：企业业务流程的重新思考和重新设计，进行根本性的再思考

和彻底性的再设计，以此为基础，然后使企业在成本、质量、服务和速度等衡量

企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。2001年，哈默又推出了《企业行动

纲领》，向我们展示了9个管理理念同年哈默在《哈佛商业评论》发表了题为

《超高效的公司》(ThesuperefficientCompany)的文章，提出“跨公司业务

流程再造”的理念。大型跨国企业采用了一种全新业务模式，以及与商业伙伴的

密切合作和管理跨公司流程的设计模式,突破传统意义上的公司边界。实现从高

效率公司到超高效公司的飞跃。2002年詹姆斯•钱皮出版了《企业X再造》，

提出了X再造的概念：通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业

务流程.以实现营商绩效的突破性提升。2005年哈默发表的《流程的战略力量》

(TheStrategicPowerofProcess)的文件中,提出了：运营创新(Operational

Innovation)是方法一一世界级公司的之所以成功的关键之一是运营创新，即创

造并部署全新的工作方式以产生竞争优势；流程是工具，再设计是方法一一突

破性的绩效提升来源于以端到端为基础的再设计工作。

并且有许多世界上最优秀的公司对其自身进行了彻底的流程再造，并且取得

了成功，如杜克电力公司，在1995年的时候几乎完全没有“再造”的必要，当

时他们的服务质量相当的高，并且能耗之低在全美也是数一数二的。但是杜克

电力公司却选择了一种在常人眼中，完全没有必要，并且充满了危机的方式，

一种非常激进的改革方式，对企业进行了流程再造。他们首先是围绕商业流程，

对整个

1

第一章绪论

组织进行了重组，并且重新设计这些流程且实施。大幅提高了他们每个流程的绩

效，极大地提升了企业的整体实力。IMB,作为国际商用机中的巨人，曾近也

被商学院引用为反面案例----用于

诠释一个企业是如何被巨大的成功蒙蔽了双眼。直至后来IBM下定决心，对其

企业僵化不堪的流程进行再造，并且经历了多次失败，最终才取得了新生，才

有了今天的IBM。

教授陈禹六首次介绍了BPR的概念的时间是1994年的全国工业工程年会。

1998年蔡莉提出在中国国情下企业再造工程是在信息技术渗透的条件下，以系

统整合思想为指导。根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素。

2001年霍国庆研究后认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变

企业的运作方式，它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么，其任务是寻

找改进企业的创新性方法。业务流程再造与其说是一种方法论，不如说是一个概

念，是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。2002

年孙淑生等共同提出BPR决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛，而是更强

调在分工协作基础上的整体性，是企业与员工的双重统一。2002年黄艾舟，梅

绍祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了流程管理新理念将流

程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织

业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断

提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性介的提法显然

更具有现实意义1⑵。

可见，目前国内外对于流程的再造、改造都十分重视，都认为通过对企业流

程的整合、优化，直至推倒重新建立，对企业的运营有着莫大的帮助。

当今，我们正生活在一个互联网的时代，我们的生活几乎每一天都要用到互

联网，在人类历史上，电的发明，核能的应用，航天技术的发展，都是划时代的

发展，但是无论哪种发明创造，恐怕都没有像互联网的发展一样深入人心、影响

广泛。

互联网技术对流程的作用是巨大的，通过其不断的发展，推动了人们对再造

的不断重新设计，就是说，在以前人们都不敢想的事情，使以前无法实现的想法

有了技术方面的支持。另一方面来讲，技术与再造，它们是相辅相成共生关系：

信息技术，其实只是一种手段，是一个工具，如果没有对整个流程再造的话，它

并不能给企业带来盈利，还会带来资金的投入或者运营的混乱；另一方面，再造

如果不插上信息技术的翅膀，那么他也不会飞得太远。例如与再造关系最为密切

的一项技术莫过于ERP-企业资源规划系统了。系统的本身是为了支持，这里所强

调的是两个字一支持，是为了支持整个企业流程而设计的，但是如果一个企业的

2

第一章绪论

流程并没有事先的完善，或者说本身的流程就是一个冗杂、低效率、混乱不堪的

流程，那么ERP的作用就是使这个千疮百孔的企业更加破败不堪。除非这个企

业在使用信息技术之前，对其流程进行彻底的再造，为信息技术的使用构建一

个可发挥其强大作用的平台，将再造与信息技术完美结合，就如一辆性能超级

优秀的跑车，只有在笔直、平整的跑道上，才能跑出最高的速度一样。

所以对于企业再造来讲，信息技术这一新的技术手段，给企业再造带来了新

一轮的冲击波，能够使企业再造能够更加的彻底，更加的广泛。

研究意义

无论任何企业家，我相信他们总会期望自己的企业有足够的灵活性以便应对

不断变化的市场，让它的利润空间能够对付任何对手在价格上的竞争，能够有足

够的创新能力，使自己的产品和服务保持领先。

既然所有的企业家希望自己的公司精干、敏捷、灵活、效率高、创新性强、

以客户为中心，实现盈利，并且所有企业家都在为实现这样的企业做出了大量的

付出和努力，那么，为什么许许多多的公司会臃肿、僵化、反应缓慢、竞争力弱、

效率地下、漠视客户，并且连连亏损呢？

本文研究的主要意义是：对企业进行再造，解决上述公司存在的臃肿。僵化、

反应缓慢等等各种问题，使公司运营走向正轨，提高公司的竞争力，使W公司重

新焕发新的活力。

研究目的

W汽车配件制造公司，是一个典型的中型制造型企业，随着公司的不断壮

大，公司存在的问题也越来越凸显了出来，交货不畅，顾客抱怨。

本文研究的目的就是完成W公司的企业目标：提高客户满意度，增加收入。

通过分析W公司现有的报价到样件试制完成这部分流程，发现在公司中报价到

样件试制成功这部分流程中的各种问题，并提出解决方案，重新塑造W公司此部

分流程，并且将信息化技术与流程再造相结合，打造一个敏捷的、高效的、客户

至上的全新W公司。

1.2本文的研究内容和组织结构

1.2.1主要研究内容

结合运用信息技术相关理论，深度抛析W公司的现有流程，并对其梳理，打

3

第一章绪论

破目前大多数企业按照职能分工的传统分工流程状态，找到适合W公司的流程，

并分析新流程给W公司带来的效益。

122论文结构

全文共分五章：

第一章为绪论，主要介绍研究背景、意义和目的以及研究内容和论文结构。

第二章主要是介绍企业再造的由来和特点，以及为什么必须企业再造。第

三章主要对W公司样件制造流程进行分析与诊断。

第四章对W公司进行流程再造第

五章总结W公司样件制造流程。

4

第二章企业再造相关理论及必要性

第二章企业再造相关理论及必要性

2.1企业再造的定义及必要性

2.1.1企业再造的定义

Tengetc.对企业流程再造有如下定义：“对现存之企业流程进行关键的分析

和大幅度的设计，以期待在绩效上获得突破性的改善。”

King定义企业流程再造为“借助资讯科技的力量，彻底的重新设计作业流

程，以改善品质、服务与速度。”

认为企业再造为：使用信息技术为主要杠杆的企业重建，并非将信息技术运

用于已存在的流程，而是将流程彻底的重新设计，使信息技术发挥最大的效果。

上世纪中，美国的管理学家迈克尔•哈默与詹姆斯•钱皮合著了《企业再造》

一书，在书中对企业再造下了一个比较恰当的定义：“再造”，确切地说，乃是“针

对企业业务流程的基本问题进行反思，并且对它进行彻底的重新设计，以便在成

本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进

展”。

由上述定义我们可以总结出，流程再造的四个关键词：基本的、彻底的、显

著地、流程。

1.基本的所谓“基本的”一词的含义，是说要开始着手再造的时候，就要抛

去所有的条条框框，不以现有的事物作为再造的起点，再造就是要从基本

上考虑，我们必须要做的业务是“什么”，其次才是“怎么”去做。要注重

的是事情“应该是"怎样，而不是关注事情“现在是”怎样。

2.彻底的第二个关键词是“彻底的”。其所要表达的意思就是要从事物的根本

上着手，无视目前企业的组织结构，重新构思崭新的企业流程。再造不是

修修补补，如果以现有事物作为再造的参考的话，那么充其量叫做改善而

不是再造。再造是要重新建立企业的业务流程。

3.显著的再造不是要在业绩上取得垫底的改善或者逐渐的提高，而是要通过

再造在经营业绩上取得显著的改进。并不是为了提高10%或者15%的公司

经营业绩，

5

第二章企业再造相关理论及必要性

就要对公司进行再造，那只能称之为改善。再造是为了能看到企业经营业绩

或者说成本有着成倍的变化，只有达到这样的效果，才能称之为再造。

4.流程流程，是整个企业再造中最重要的一个词，整个企业再造都是在围绕

在流程

在进行。流程可以被定义为一系列业务活动，并且是我们要关注的一个过程，而

并不是每位员工的本为工作，完成自己的本为工作并不能把客户所需要的商品送

到客户手中，只有完成购货订单这一流程，才能将货物送到顾客手中，才能创造

出价值川。

2.1.2企业再造的必要性

由上文所诉可知，流程再造具有四大关键词：基本的、彻底的、显著地、流

程。其就是要从根本上打破现有的流程，推翻人们所熟悉，舒服的工作状态，必

然会引起大多数人的不满与抵制。毕竟大多数人都是喜欢在熟悉的环境和工作流

程下工作的，如果让一个一辈子都在用账本记录库存的员工突然改掉以前的习惯

而使用电脑来工作的话，一定会造成极度的不适应。并且企业再造会从根本上彻

底的再造，如若在再造的过程中出现错误，很有可能会将企业带入不可翻身的鸿

沟。那么既然有种种不确定性，为什么还要对企业进行再造而不是对企业进行改

善呢？原因是今天有三种力量驱使着公司，越来越深的陷入了与过去几十年他们

所熟悉的环境不同的情况中，这三种力量分别为customers,competition,change,

我们可以称它们为3C。正是3C的改变造成了企业不得不改变自己。下面就分别

讲诉3C的变化带给今天公司的影响。

1.顾客的力量

自上世纪80年代初，买房与卖方的关系就已经发生了变化。在之前，物资

匮乏，生产能力不足，买方所要求的不是他想买什么样的产品，而是卖方有

什么样的产品，并且有没有足够的这种产品。然而现在社会物资丰富，生产

能力远远大于了顾客的需求能力。，公司的竞争日益激烈，甚至可以说是惨

烈。顾客有他们的了挑选的余地，顾客会要求企业为了满足其特定的要求而

设计产品和服务。随着信息技术的发展，顾客可以通过网络了解到更多的信

息，所以在选择企业的时候，顾客不会去找那些对市场供求关系的惊人变化

不了解的公司。

2.竞争的加剧竞争一直存在市场中，在过去竞争的问题往往比较简单，只要

一家公司能生产出人们所能够接受的产品和服务，价格又便宜，进入到市

场后就能够销售出去，但是现在却不同了，不仅仅有更多的竞争，而且竞

争有了许多不同的

6

第二章企业再造相关理论及必要性

种类。能够不墨守成规，善用新技术的企业才能在竞争中获得胜出，得到客

户的认可。

3.变化是常事前面两点已经讲诉了顾客的需求发生了变化，竞争也出现了多

样性，并且还会一直变化，甚至频率会越来越快。目前经济全球一体化，

各个公司都增加了一大批竞争对手。为了增强企业的竞争力，那么就要研

发出新的更符合大众口味的产品，这样就导致了产品的生命周期缩短，而

且为了提前新产品的入市时间，就导致研发时间也要缩短。那么在时间如

此紧迫下，就要企业时刻关注市场的变化，把握市场导向。并且要将企业

内部不产生增值效果的时间全部压缩掉，只有这样才能适应新的市场顾客

需求。

3C的出现为企业开创了一片新的天地。传统的依靠批量生产、市场环境稳

定和供求关系不变而发展起来的公司，在这样的环境中不会注定的成为一个成功

的公司。只有在3c中能够适应多变的市场环境的公司，才能真正的生存发展下

去。

有些公司再从自身寻找问题的时候，并不是很明确自己的公司陷入了何种困

境，所以也就无法再今后的决定上取得一致的意见。所以在为了走出困境的路上,

尝试了很多的方法，有些人认为通过改变公司的经营策略可以使公司重新振作，

所以他们会卖出一个机构，买入一个新的机构，改换市场，介入不同的行业。有

些人认为是公司缺乏管理，他们借鉴目标管理法、零基预算编制法、价值链分析

法、质量小组法、优质管理法、一分钟管理法、强化内部联系法、等等方法，企

图寻找到扭转企业竞争力的钥匙。诚然上诉方法都是很有效的工具，但是他们只

是针对具体细节处理的工具，而不能解决是整个企业实际存在的问题。还有人认

为，如果一个企业采用了自动化，就能解决企业的问题。但是到了后来计算机所

做的工作只不过是把当初手工操作进行了加速，并没有改变企业的绩效。

那么到底什么才是企业最根本需要解决的问题呢？那就是企业的流程，对企

业流程的彻底再造。管理之父亚当•斯密创建了劳动分工原理，把一项复杂的工

作分成若干份简单的工作，使每个人只操作一项工作。这样每个人的熟练度、效

率都能最大化，进而使企业有了竞争力。但是随着时代的变化，3C的出现，信

息技术自动化的出现。亚当斯密的分工原理已经不再适应当下的市场了，机器自

动化的发展，解放了人的双手。随着机械自动化的发展，越来越复杂的工作可以

交给设备来完成了，制造可以集成化。员工素质、知识体系的全面化社会的进步,

科技的发展，教育的普及，造就了越来越多的高素质人才，如果每一个员工还就

如原本的，干单一工作的话，就没有发挥出他全部的才能。随着通才的出现，一

些专业性不是非常强的工作，完全可以由一个人来担当。

7

第二章企业再造相关理论及必要性

技术在时刻的进步，员工水平也在提高，但是我们还是在采用原来的制度，

将企业的整个流程，被按照专业分工分割的鸡零狗碎。所有的部门都在关注自己

的职责，而并不在乎整个流程，不在乎客户。企业结构分得越细，就会造成企业

的庞大臃肿，10个工人可能需要一个组长，而100个员工不是简单的变成10个

组长和100个工人，而会变为100个工人，10个组长，一名经理，一名经理助

理，甚至会要有后勤补给部门、人力资源部门、监督部门等等的人员增加。造成

整个企业臃肿不堪。

机制不灵活；责任无人承担；以本为工作为中心不以顾客作为各项工作重心;

官僚主义麻木不仁；缺乏创新；管理费用过高等，这一切都是现在企业存在很严

重的问题。

所以必须以流程为工作的重点，以流程为向导，打破常规对企业流程进行再

造，并创造性的运用信息技术，才能让企业重新焕发生命力！

2.2企业再造的一般过程

上述讲了企业再造的必要性，但是如何对企业进行再造？再造需要哪些步骤,

下面简单的对此进行介绍。

2.2.1组建再造小组

企业自身是不可能完成流程再造的，需要成立专门的再造小组来对企业进行

再造。如何挑选和组建再造小组是企业再造取得成功的关键。一般来讲再造成员

角色可分为如下几类：领导人、流程主持人、再造小组、指导委员会、再造总管。

1.领导人

领导人应该是一个企业的高级主管，可以有权利将企业从头到尾进行重新设

计安排。并且能够说服工作人员忍受并且能够接受变革带来的震荡。领导人

必须要目光远大又能鼓动人，要把公司将来的发展想法构思出来，并且让人

们感受到他的信念和热情。

2.流程主持人流程主持人，负责对某一个具体流程进行再造。一个企业的流

程有很多，不可能由一个小组完成对整个公司流程进行再造。所以一个流

程主持人，一个时间段最好只负责某一流程，专心的主持这个流程。相对

于领导人，流程主持人应该是一位有声望，并且是以为负责直线业务责任

的高级管理人员。流程主持人督促专门的再造小组进行工作，并处理与官

僚机构的矛盾，取得与所再造的流程有关的职能部门经理们的合作。

8

第二章企业再造相关理论及必要性

3.再造小组

再造的实际工作是由再造小组来完成的。小组成员要想出注意，制定出计划，

并将其付出实施。一般小组成员由5-10个人组成，要有局内人和局外人，局

内人熟悉相关的流程，可以更好的分析现有流程问题。局外人可以从不同的

角度来看待这个问题，提出不同的观点。

4.指导委员会指导委员会的作用是当再造小组遇到无法解决的问题时，求助

指导委员会，帮助再造小组完成工作。

5.再造总管

再造总管是领导者流程再造的头目，他的责任是负责协助和支持每一个流程

主持人和再造小组；而是协调。并且将再造小组的工作内容情况汇总报告给

领导者。对于新的流程主持人，要对其进行协助与指导。一般企业进行再造

时，会组建上述人员，为企业再造做人力方面的准备工作。

并且上述人员最好由专职人员组成，对再造的效果会更好。

2.2.2进行流程再造

当人力方面的资源准备完成后，那么就相当于一个企业拥有了企业再造的驱

动力，接下来的任务就是通过一步步程序，将企业再造的马达组装起来，全力开

动。

1.选择要再造流程

流程再造不是企业全部行动起来的一项运动，而是由简到难的一项活动，

选择一个简单，易成功的流程，往往会更容易实现再造，并且成功后能

够增加信心和经验。

2.熟悉现有公司流程

再造之前必须对公司现有的流程进行熟悉，要对公司执行流程的职能部

门全面的解读。要熟知各职能部门是如何进行相关的活动，每个部门的

职责是什么。要多关注职能部门在流程中对流程的作用，而不是关注细

节。例如再生产产品的流程中，要重点关注每道工序之间是如何的衔接，

而不是每道序自己在加工过程中有没有效率最高，有没有做好现场5s。

只有在熟悉现有流程之后，才能进而分析出存在的问题。

3.分析公司流程中存在的问题

流程再造最关键的部分就是对现有流程的诊断。

。当一个流程出现过多的信息交换时，代表着自然流程被分割；

金当存货，缓冲部件过多时，说明系统已经无力应付不确定的情况；

金当检查工作与增值工作比过高时，那么这个流程可能就会是被部门

9

第二章企业再造相关理论及必要性

分割的过细；

e当大批量的零件被重做和返工时，是因为流程的反馈能力不足。

等等，只有分析出流程中存在的不合理的事项后，才能对流程进行再造。

4.着手再造

准备好一切后，制定再造的目标，创造性的对公司流程进行再造。

5.建立支持新流程的制度

新的流程建立必须要有制度的支持，如果没有相关制度的支持，那么流程的

运行就是可执行也可不执行的一个空架。

10

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

3.1W公司简介

3.L1公司主要产品及客户

W公司是一家中德合资的上市汽车零部件公司，位于北京市郊县，并且在Q

市投资建立B柱辐压分公司，两公司之间每天会有车辆往来。W其主要产品为

汽车内外饰，如车门外饰条、行李架、车门框、B柱、玻璃导轨、中控台、仪表

盘、脚踏防擦条、天窗框、顶盖饰条等等相关饰品。

从工艺角度来讲大致分为如下几类：

1.铝锭熔炼调质；

2.高质量铝型材挤出；

3.铝型材机械加工；

4.铝型材半成品表面光亮处理；

5.铝型材表面氧化处理；

6.橡胶混炼；

7.橡胶骨架挤出（含铝芯与不含铝芯）；

8.橡胶骨架冲切加工；

9.普通注塑件；

10.高光注塑件；

11.符合橡胶塑料挤出；

12.单一不锈钢辐压，机加；

13.塑料、金属件喷漆；

14.熟料、金属件喷粉；

15.金属件电泳；

16.金属表面腐蚀处理；

17.电镀工艺，等等。同时包括与上诉工艺相关的废水废气废物处理的相关

工序。

其主要客户为普通中高端主机厂，主要为：一汽大众、一汽轿车、上海大众、

上海汽车、北京奔驰、武汉福特、华晨宝马、上海通用等等，主要的欧美车系基

本上都在供货。

11

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

由上诉内容可知，W公司有着面向多用户，即标准多样化，并且产品品种

繁多，非标准化，工艺复杂化特点的大型汽车配件厂商。而且由于用户多为中高

端的汽车主机厂，对产品的质量要求，供货时间，服务速度都有着很高的要求。

随着公司规模的扩大，人员机构也越来越多。在这种情况下，造成了公司的

机构变的僵硬，不够灵活，在有突发事件出现的情况下，无法及时快速的处理,

或者说即使能够及时处理，也是在投入大量的人力和物力下完成的，目前营业额

虽然在增长,但是利润率连年下滑,并且客户抱怨增加，公司为了解决客户抱怨，，

不计成本的进行处理各种问题。所以为了适应多变的市场环境，必须对其进行流

程再造。

3.1.2W公司组织结构

W公司作为一家上市企业，自然有与其市场运作的相关部门，如审计、投资、

证券、董事会等等行政部门。本文旨在重点分析与再造W公司的接单、生产、

销货与生产相关的流程作业，故与行政相关的组织结构略去不提，主要研究与生

产相关的职能部门。其一级接单生产流程请见图3-1。

，

歌

型

，

花

杷

胞

器

保

餐

12

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

上诉框架图为从接单到批量生产的一级流程图，从此图中可以看出量产一个

产品需要经历多个部门之间的协作，才能最终完成样件生产。还有涉及到的一些

辅助部门，如实验室，人事部，等等。相关部门的管理人员合计约为200人，工

厂生产线员工越3000人，再造不可能一蹴而就，而是要选择机能失调最严重的

流程，对公司影响最大的流程来进行首先再造。下面就以目前W公司问题最多

的，争执矛盾最激烈的样件试制流程为再造项目，进行流程再造。

3.1.3各部门职能概况

如上文所述，在选定要再造的流程后，首先第一步要解读各职能部门的功能,

与现有制度，并且观察现有制度和分工是否按照要求很好的执行？分析如未执行

又是因为什么原因？进而得出该如何解决存在的问题。所以下面首先按照各个独

立的部门进行其职能的介绍。

1.销售部

表3-1销售部门职能说明书

职能综述

主要负责市场开发，客户资源管理，新项目订点与推进，销售计划与发货，物流管理。

核心职能

简述职能详述

负责公司新项目商务报价，必要时参与客户谈判。

负责提供给采购部新产品原材料、外购件价格信息，协助采购部

核对供应商报价。

报价管理

负责内部成本核算，提供核价信息。

负责技术更改报价。

负责模具验收资料前期准备。

负责收集客户及竞争对手信息。

收到客户询价，负责分发给各部门相关人员。

负责对外提供商务报价、商务谈判、商务合同签订。

客户管理

负责新产品、新工艺、新市场开拓。

负责价格谈判，年度价格协议调整。

负责组织模具验收及模具投资收回。

负责客户接待及国外关联公司沟通协调。

13

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

新项目的物流报价。

新项目确立后，包装物流方案的制定和推行。

项目管理根据客户的订单和计划，制作销售计划并组织发货。

销售结算。

汽车厂服务人员管理。

出口核销的前期工作。

2.技术部

表3-2技术部门职能说明书

职能综述

负责全公司的产品设计开发、验证和过程设计开发、验证工作，并对整个开发和验证过程提

出纠正措施并加以实施。

核心职能

简述职能详述

参与项目前期的可行性分析，提出可行性方案。包含图纸、数据

新项目计划和定义

的转化，技।术检退一话（律、法规的识别、技术报价等工作内

根据顾客特殊要求、国家法规和行业规范设计新产品的造型、结

产品设计开发及验证构和功能，完成与设计相关的文件制作并制定试制样件计划，对

新产品进行验证。

根据发布的数据、图纸和标准对产品的实现工艺进行开发，包括

过程设计开发及验证工艺流程、工装、设施设备等，并对其进行有效验证并评估可行

性。

在产品设计和过程设计开发过程中，如果经过验证发现某些过程

纠正及整改措施

不合理或不可行，需要对其进行分析，指定纠正和整改措施，并

确定及实施

进行跟踪实施。

持续改进不断对实现产品的过程和工艺进行优化和提高，达到顾客满意。

外来技术文件

对外来文件进行有效转化，并根据要求进行内部释放和有效存档

（图纸、标准、数据）

管理。

整理与有效管理

与项目相关文件的

按照顾客的文件规范在指定的时间区间提交相应的项目文件。

制作和存档管理

14

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

3.采购部

表3-3采购部门职能说明书

职能综述

负责公司生产性及非生产性材料的采购；负责对供应商的考核及管理；负责对材料仓库的管

理；负责对非采购部直接采购项目的备案管理。

核心职能

简述职能详述

制定采购规划及材料采购计划，并组织实施采购工作，包括供应商选

材料采购择，询价议价，确定交货期及相关条件，签订合同并按照要求收货和

付款。

负责供应商管理工作，包括供应商的选择、评估，并定期对供应商的

供应商管理

供货业绩考核管理。

包括材料验收入库、保管、发货及盘点等工作；确定合理的库存量，

材料库存管理

对库存量进行实时监控。

对于工装、设备、模具、检具及后勤项目采购等的非采购部直接采购

采购备案管理

业务进行备案管理。

其他完成领导交代1的其福停务。

4.生产部

表3-4生产门职能说明书

职能综述

建立和完善生产管理体系并确保有效运行，对生产设备工装模具进行日常管理和维护，根

据销售计划编制生产计划，按照生产计划协调各方资源保证发货.在制品周转器具的设计维

护和生产缓冲区域管理，配合人事部和质保部完成质量管理及员工的各项培训工作。配合

技术部完成样件生产工作。配合财务部和质保部完成数据统计工作。为提高效率和降低成

本进行的持续改进工

作。

核心职能

简述职能详述

生产设备和工装的台账建立和完善。

工装设备模

编制关键设备和备件清单并进行日常记录监控管理工作。

具管理

工装设备的维护和保养和维修。

生产计划管理根据客户发布的销售预测计算年度产能。并根据产能核算所需的设备人

15

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

员

根据各处库存情况编制月生产计划和日生产计划

监控计划与实际的完成情况。并每月进行汇总分析。

给员工创造安全舒适的环境，保证员工的安全和维持现场整洁有序

严格按照技术和质保下发的作业指导书和检验指导书进行生产控制。。

生产过程控制

按照产品的批次和先进先出的原则对所有在制品和物料进行受控管理。

车间的样件和各种信息板的内容与生产实际控制保持一致。

在线半成品各种状态的出入库登记工作。对在线数据进行核实工作

本车间的人员出勤情况每日统计汇总到人事部

每日工时定额的统计汇总

办公室统计

每日质量情况的登记汇总

办公用品和劳保的管理

车间各种信息板的整理和更新。

上述表格为W公司主要生产链的实职部门的部门职能与职位介绍，可以看

郎溜照上诉职能分工,一个部内可分;由藜用四次,并且每个人都按照亚当斯

理念，按照职能分工，各自负责一部分的工作。但是同样我们可以发现，在部门

职能与职位介绍中，很多部门内的组织结构都是空白的，在这里我没有罗列出来,

这并不是我有意为之，而是实际表格就是如此编制的，并且所说的各种流程，实

际上是并不存在的，或者更确切的说，是没有实际文件支持的。直白的说，上述

表格只是用来应对各种标准检查的，于实际情况基本没有指导意义。在如此臃肿，

层次堆叠的部门组织下，想要实现W公司的目标：提高客户满意度，增加收入

是根本不可能的，只能是公司运转越来越慢，如陷入泥潭一般，越挣扎下陷的速

度越快。下面一节我们详细的分析W公司现有实际流程与运行方式。

3.2W公司实际流程分析

3.2.1现有流程分析

为了更加形象、具体，系统的分析W公司流程中存在的问题，下面将以车

门外饰条和B柱这两个极具代表性的产品来阐述和分析W公司的流程问题。车

门外饰条位于汽车前后车门车窗处，与车窗玻璃相贴合，形成密封系统。其主要

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第三章W公司样件加工流程分析与诊断

功能是实现对车窗出的密封，对平顺度与其他部件配合都有要求。B柱位于两车

门之间，起到装饰美观的作用，其具体加工工艺在这里不做详细描述。之所以选

择上述产品，是因为此产品是W公司生产供货最多的两类产品，并且是基本涵

括了W公司所有加工工艺，而且B柱有注塑和辐压两种，在这里我们主要以辐

压为例，因为辐压B柱在Q市生产加工，以此流程为例，来再造异地物流生产

安排流程。下面先以车门外为例，车门外主要的工艺见图3-2,此工艺流程图以

车间之间的流动为主。中表示工序所在车间，中表示进行的工序。下面就

先以某款车型的水切为例匹商务报价开始，直至送样通过由茗为终点，讲述

目前现有的流程，并且分析现有流程中存在的问题，对其进行流程再造，梳理

出新的流程，并且对比新流程产生的效益。样件流程可分为四个子流程：报价

流程、采购流程、样件制作流程和样件流转流程。下面先从报价流程开始分析。

图3-2车门外工艺流程图

3.2.1.1报价流程：

下面解释具体的流程细节：

1）数据由主机厂发至商务部门；

2）商务部门以邮件方式传递到技术部门，寻求技术部支持；

3）技术部门工程师接收到信息后，汇总所需要的资料，做出初步工序，发至外

协商，以确定工装、产能、加工能力是否有问题。外协商提供工装价格、周期；

需求发至采购，由采购寻原材料供应商，提供价格与供货时间；要求质保部门对

检具进行报价；

4）信息汇总到技术部工程师手中，由技术部工程师汇总后，以邮件方式发给商

17

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

务；

5）商务进行商务核算，发报价给主机厂。

在图3-3中，横线上的时间为操作这一步骤所需要的时间，叵中的时间

为实际完成这一步用的时间，可见操作时间与实际需要时间相差是非常大的,

而造成实际操作时间与理论操作时间差别的原因和流程中存在的其他问题，诊

断之后可归结为如下几点：

o商务发出询价邮件，其中包含很多信息，技术部人员接到邮件后需要分

析哪些是与报价实际相关的内容，并且多为外文资料，对于不以语言能

力见长的技术人员，无疑浪费了很多时间；

o技术部门人员较多，商务一般会直接联系相关技术人员，而不通过项目

经理，会造成信息不对等，项目经理不了解工程师手中的具体工作，可

能会造成分工不均，有些人工作量过多而有些人却工作不饱和；

o项目过多过杂，每个人接触过的项目和强项各不相同，会造成报价不准

确和报价时间过长；

o节拍时间由技术部工程师来把握，与车间实际情况不相同，造成报价不

准确；

o沟通过多，容易造成信息传递错误和延误。

zkq20150910

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第三章W公司样件加工流程分析与诊断

报价流程

程

必

肌

翟

更

■

暝

叵

归

至

第

条

醺

图3-3报价流程

上述流程为商务报价流程，在报价结束后，要对原材料进行外购，样件加工,

由于此两部涉及到技术部门的连续工作，还有在后续改造时要对这两部分进行整

合，所以把他们放在一起在下一节进行诊断分析。

19

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

3.2.1.2采购流程样件加工流程-机加车间

采购旅程

技术部工装外博育检具外悔育原材料供应商库房

BOM表耨作，X

装设计并发出，

要求质保人员制

百具

接收寻供

BOM,发出检具需求

应商

设计检具

提供建议材料

请技术部确认由技术部确认

琬认检具、原材

料

购买原材料前买检具

确定检具尺寸合

储存

适

图3-4采购流程

20

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

样件加工流程

技术部生管班长黜工质检外悔育

世计工«/发

了解需求，安

排蜂人员找

相关班长

__fiJtA—

无tt#人员/

有设番人员

提相关班怅册

工

福试珏

图3-5样件加工流程机加车间

下面的解释一下具体的流程细节：

1）技术部设计人员制作BOM表发至采购部，由采购部门寻所需材料。技术

部工程师设计所需工装，发至外协商加工生产。对质保部提出检具制作

要求，发出数据到质保部门，由质保部完成检具的制作；

2）质保部寻找供应商，并将所需要求给供应商，供应商提供符合要求的材

料，质保部将材质报告单交付技术部，由技术部确认是否合适；

3）检具供应商将检具设计方案发至质保部门相关人员，再由质保部门相关

人员将检具方案发至技术部门，有技术部门确认是否可行；

21

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

4）技术部门确认结束后，采购原材料、加工检具、加工工装；

5）材料、检具、工装入库；

6）当外协工装加工完成后，送到W公司（机加车间），技术人员寻找到生

管，发出制作样件需求，填写领料单；

7）生管了解到样件加工需求后，技术人员去车间找相关工序班长；

8）技术人员找到班长有两种可能，无设备或工人时，就需要技术人员找生

管协调，如生管无法抽出设备人员，需要找生产总监协调。有设备和工

人时就可以直接进行下一步；

9）找叉车搬运工装，钳工安装工装；

10）联系外协商调整工装；

11）完成样件首样加工，并要求质检员确认状态；

12）安排工人;

采购流程共涉及到7个部门的配合,样件制作流程涉及到6方面人员的配合,

需要越多部门配合的流程，就会出现越多的问题。下面针对上述流程进行诊断,

分析其存在的问题。

o首先技术部人员要完成BOM表编制，阅读图纸确定加工工艺步骤，统

计需要检具，设计工装，准备主机厂需要的PPAP文件等。这些工作都

是有一个技术人员来完成，这样就会造成串行工作，无法实现并行工作,

直接导致拉长了项目前期处理问题的时间；

o采购在寻找新的材料时，会让供应商与技术人员直接沟通，此时采购人

员变成了一个仅仅是传递信息的人员，完全没有发挥采购员的作用。并

且材料供应商在与技术人员沟通时，每次都要经过采购人员，浪费时间，

无用流程。甚至会造成采购部门为了避免承担采购错材料的责任，直接

将材料确认的工作交付给技术部门，减弱了本部门的职能；

o材料入库后，并没有人员通知技术部原材料已经到公司，需技术部人员

经常性的咨询库管，所需材料是否到位；

o在整个样件制作过程中，质保部的工作是联系检具厂家、确认检具合格

和根据主机厂要求做实验，这样就会导致质保部人员要面对多个车间，

无论是在与不同车间的沟通时间还是熟悉不同车间需要做的相应试验规

范，都是一种耗时但是非增值的工作；

o一个设计人员，会面对多个车间，有些工装模具的设计是需要多年的经

验才能进行设计的，而一个工程师不可能在短期之内掌握所有工序的工

装设计。并且他还会同时就会面对每个车间所需工装的工装外协商，当

工装一起到达公司的时候，那么工程师就会分身无术，只能是串行工作,

22

第三章W公司样件加工流程分析与诊断

一个工装调试结束后再调试另一个工装，延长了工装调试时间；

o技术人员在样件制作过程中，要与生管、班长、钳工、库管、叉车司机

等很多人员进行沟通，安排样件生产，在寻找上述人员时，经常会找不

到相关人员，或者相关人员正在忙于其他工作，没有时间安排样件制作

工作。并且由于技术人员不属于车间管理者，班长不会执行生管部署的

任务那样来执行技术人员的命令。这个过程浪费了大量的时间，全部属

于不增值工作；

0样件制作与批量生产是一个矛盾体，生产部的职责是保证批量供货，而

技术部的职责是按时交付样件，而做样件就要占用生产部门的时间，技

术部人员申请设备和员工做样件时，生产部门第一反应就是没有设备和

员工，即使是已经完成本月生产任务的情况下，生产部也愿意为下一个

月备货而不愿意支持样件制作，并且在库房中经常会发现有放置1个月，

3个月，甚至一年的完成品。这就是因为项目小组并不是真正的项目小

组，各组员还是各自为政，并没有项目服务；

o质保部门在样件制作过程中，基本没有对样件的质量进行跟踪和控制，

而是由技术部门来控制整个样件的质量，只有在检具运送到公司后，对

检具进行三坐标审核，样件完成后，如有需要，样件上三坐标打相关报

告，此项工作并非专业性很强的工作，完全没有必要由专人来完成；

o入库时间与位置不明确，需要技术部工程师一直跟踪，有可能一周前入

库的物品，直到技术人员询问，才知晓已经到公司。

可见样件制作过程中，部门之间存在交叉、等待、推诿、责任承担等等各种

问题，这些问题的存在都会导致项目周期变长，零件质量无保证等问题。下面一

节，对样件流转流程进行分析，此流程属于车间与车间之间的协调流程，如果没

有合理的协调，那么就会造成样件的丢失、等待、损坏等诸多问题，下面我们先

来了解目前存在的流程。

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第三章W公司样件加工流程分析与诊断

样件流转流程

样件流转ME程

技术人员机施车间嵬光车间氧化车间蛆装车间检脱车间库房

图3-6样件周转流程下面的解释一下具体的流程

细节：

1）加价车间完成加工后，通知技术人员；

2）技术人员通知抛光生管，样件已加工完毕；

3）抛光生管安排人员去机加成品库将样件拉回抛光车间做抛光处理，完成

后送至氧化车间；

4）氧化车间完成氧化处理，通知技术部；

5）技术人员通知组装班组长，班组长去氧化车间领取样件；

6）组装；

7）入库登记。分析上述流程可知，各车间物流流转情况是比较混乱的，既

不是推动式生产

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第三章W公司样件加工流程分析与诊断

也不是拉动式生产，流程不统一，会造成很多时间上的浪费。下面分析流程中存

在的各种问题：

o机加车间样件入库后，通知技术人员，再由技术人员通知抛光车间去领

取样件，此过程技术人员只相当于一个传话筒，并无实际意义，并且还

存在信息传递错的的风险；

0抛光后由抛光物流车运送到氧化车间，如果生管无人告知样件已经运送

到位，可能会延误生产；

o氧化完成通知技术人员，与机加完成通知技术人员存在同样的问题，并

且氧化车间有三条线，成品库中产品很多，寻找样件费时；

o组装后入库储存，样件零件和总成件的数量在库房无统计数字，完全有

技术工程师个人统计数量，并且料帐不符。

可见样件流转过程中，流程不统一，库存管理不善是其存在的主要问题。

B柱加工流