一般管理学原理（第四版）第十二章 绩效管理

一般管理学原理

（第四版）

一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材第12章绩效管理12.1绩效管理的含义与流程12.2组织的绩效评估12.3绩效管理的科学发展一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语绩效绩效管理绩效管理体系人力资源管理绩效计划绩效指标体系绩效执行绩效评估关键绩效指标法目标管理法平衡计分卡法标杆管理法绩效反馈绩效评估结果的应用效率片面效率观公平质量管理素质核心素质通用素质角色素质关键事件访谈第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1绩效管理的含义与流程12.1.1绩效与绩效管理在汉语中，“绩效”即“成绩、成效”，它是任何组织都不得不关注的重要话题。但是，人们对绩效概念的认识存在着诸多分歧，从不同学科领域出发来认识绩效，所得到的结果往往不同。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个层面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。从经济学角度看，绩效与薪酬是组织成员与组织之间的对等承诺关系，绩效是组织成员对组织的承诺，而薪酬则是组织对组织成员所做出的承诺。从社会学角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.1绩效与绩效管理一般而言，关于管理实践中的绩效有着以下五种解释：绩效是完成工作任务，绩效是工作结果或产出，绩效是行为，绩效是结果与行为的统一体，绩效是“做了什么”和“能做什么”的综合。绩效管理最早用于投资项目的管理，后来在企业管理尤其是人力资源管理方面得到了广泛应用。对于任何一个组织，绩效管理都是一项非常重要的系统化管理技术，因为它关注如何有效地调动组织成员的积极性和创造力、持续地提高组织成员完成任务的能力。绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效并使这些绩效与组织战略目标保持一致的一个持续过程。这一定义突出了绩效管理的两个特性：其一，持续性。其二，与战略目标保持一致。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.1绩效与绩效管理一般认为，理想的绩效管理体系应做到：（1）同组织战略一致；（2）绩效管理指标应是有效的和可行的；（3）绩效管理活动是一个完整的系统而不是一个简单的步骤；（4）绩效管理是一个动态的过程，尤其体现在沟通和循环过程中；（5）卓越的绩效管理应当对组织的成长以及组织目标的实现具有不可替代的促进作用。绩效管理制度的建立和实施应当从属于六个重要目的，或者说，有效的绩效管理制度应当符合六个方面的基本要求：（1）战略目的。（2）管理目的。（3）沟通目的。（4）开发目的。（5）组织维系目的。（6）存档目的。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.2绩效管理的定位良好的绩效管理有助于组织目标的实现。具体而言，绩效管理将组织的战略目标分解到各个业务单位以及每个岗位。岗位上的绩效目标最终通过员工来实现，因而，需要对员工的绩效进行管理和改进，进而提高组织整体的绩效，使组织的生产水平和价值不断提升，使组织获得竞争优势。因此，绩效管理环节在组织的整个人力资源管理的有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要作用并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。1．绩效管理与人力资源管理的关系（1）绩效管理与工作分析（2）绩效管理与薪酬管理（3）绩效管理与人员招聘（4）绩效管理与培训开发（5）绩效管理与人力资源管理工作的整体改进（6）绩效管理与职业生涯管理和人员接任计划第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.2绩效管理的定位2．管理者在绩效管理中的职责绩效管理不是一个部门、几个人的事，而是关系到各级管理人员和全体员工，而且不同层级上的经营职能与人力资源管理职能也都是密切联系的。具体而言，各级管理者在绩效管理中的职责和角色有：第一，人力资源部门是人力资源管理政策的具体制定者，为组织的绩效管理提供技术支持以及指导各个部门设计适合本部门的目标体系，为参与绩效考评的各级主管提供绩效管理的技术和技巧的培训，为各类员工提供绩效管理目标的模块，及时解答主管人员在绩效管理中的困惑，接受被考评人的投诉等。在绩效管理过程中负责组织实施、协调部门关系等，监督和评价绩效考核体系的实施。第二，高层管理者把握着组织发展方向，为绩效管理提出方向和决策并对员工的出色工作进行奖励和鼓励。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.2绩效管理的定位2．管理者在绩效管理中的职责第三，人力资源主管在绩效管理中处于重要位置：一方面负责人力资源管理部门的全部工作，对其下属履行直接上级的管理责任；另一方面，作为职能部门的主管对整个组织负有重要的责任。第四，直线主管是绩效管理的主体。每一个直线主管都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。直线主管们承担着绩效管理的责任主要包括：与下属讨论绩效目标、标准，经常检查员工工作进度，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。第五，基层员工在绩效管理中的角色。组织目标的实现源于员工的工作，员工的高绩效是组织和员工共同的目标，因而，绩效管理离不开基层员工的参与。员工预先制定自己的绩效目标和评价标准，主动向上级汇报沟通，以求取得一致；经常就自己的工作积极向主管反馈进度，获得主管的支持和辅导；最后还要进行自我评价，向主管提供自己有关工作的结果和证据。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程绩效管理是指组织对计划目标进行设定与实施并对实施结果进行系统评估的持续过程。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环是一个由“绩效计划与指标体系建构”、“绩效执行”、“绩效评估”、“绩效反馈”和“绩效评估结果的应用”构成的一个闭合结构。在启动和实施绩效管理之前，首先必须明确两个基本前提：一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；二是对当前的职位有清楚的了解。组织的使命和战略目标是其战略规划的结果。组织的战略规划明确了组织未来的角色定位、要实现的目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。一旦战略目标确定下来，就要在此基础上对目标进行层层分解，使各部门的目标能够支持组织使命和总体目标的实现。职位分析是任何绩效管理体系实施的一个基本前提，是确定一个特定职位的关键元素的过程，其中包括工作活动、任务、服务和流程等。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程作为绩效管理流程的第一个环节，绩效计划是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订得是否科学合理，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划是在绩效管理行为展开前的一种筹划，目的是在绩效管理行为展开后能够获得更好的绩效，而不是停留在分析和关注那些过去的、不能改变的绩效。同时，绩效计划可以在组织内部建立起一种科学合理的管理机制，能够明确组织中人员的工作职责、激发他们的工作激情。绩效计划的制订过程分为三个步骤：准备、沟通和制订计划。绩效计划的制订必须遵循“协作性”的原则，即行政领导与行政人员共同讨论以确定组织员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水准。如果是行政领导单方面布置任务，行政人员单纯接受领导的要求，就变成了传统的管理活动，也就失去了协作的意义。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程绩效指标是与组织员工绩效产出有关的评估标准，它与组织员工的工作内容有关。绩效指标相当于一种“标尺”，它明确了组织员工的工作情况和工作态度等。绩效指标体系需要考虑两个方面的问题，即绩效指标的选择和各个指标之间的整合。绩效评估是指在绩效执行周期结束时，依据组织绩效计划阶段制定的绩效管理目标以及在绩效执行过程中能够说明组织员工绩效的数据和事实，以科学合理的绩效评估指标体系为依据，运用科学的方法和程序，对特定部门履行职责的情况进行全面、客观、公正地评价，目的是不断地提升组织工作业绩和效率。绩效评估赖以展开的前提是绩效目标。绩效标准的确定是一个科学研究的过程，是在对组织管理过程中实际取得的业绩进行评价和划分等级并根据对各个组织层级和各个部门的要求，进行比较而确立标准的过程，绩效标准是对组织及其各个部门进行考核、评估的依据。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.1.3绩效管理的基本流程绩效目标可以从“量”和“质”两个维度进行理解。“量”所表明的是组织管理效率的状况。“质”所表明的是组织提供产品过程中的态度、方法与手段、管理能力以及社会公众满意程度等。绩效反馈是绩效管理的重要环节。绩效管理并不是为绩效评估打出一个分数就结束了，行政人员及其上级管理者还需要坐在一起进行一次甚至多次面对面的交谈——绩效评价面谈。当绩效评估完成后，不应将评估结果束之高阁，而是要与相应的管理环节相衔接，将考核结果运用到日常的管理活动中去。具体地说，绩效考核结果可以应用到如下方面：第一，制订绩效改进计划。第二，组织培训和学习。第三，薪酬、职务调整。第四，制订人力资源规划。第五，正确处理员工间关系。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2组织的绩效评估12.2.1绩效评估概述1．绩效评估的含义绩效评估，一方面，是指对人员工作绩效的质量和数量所进行的评价，目的是考察人员以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的状况如何；另一方面，是指对人员的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。概括起来，绩效评估的作用主要体现在以下几个方面：（1）绩效评估为人力资源管理的其他活动提供了客观依据。（2）绩效评估是人力资源管理的竞争和激励机制。（3）绩效评估为评估人和被评估人提供了一个正式沟通的渠道。（4）绩效评估能够把人员的行为与组织目标有机结合在一起。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.1绩效评估概述2．绩效评估的功能绩效评估是绩效管理中的关键环节，通过绩效评估可以为组织的绩效管理改善提供依据。绩效评估可以帮助组织不断提高绩效管理的有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，使组织获得理想的绩效水平。归结起来，绩效评估具有两大类功能：一是管理功能，二是开发功能。所谓管理功能，主要体现在为制定报酬标准、职位晋升、辞退以及激励等相关的人力资源管理决策提供依据，这也是绩效评估最为主要的功能。所谓开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展，进而促进组织发展。绩效评估的两类功能相辅相成，管理功能关注的是“眼前”，而开发功能更加注重“未来”。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.1绩效评估概述3．绩效评估的原则和内容为了做好绩效评估工作，需要坚持以下原则：（1）客观公正原则（2）民主公开原则（3）注重实绩原则另外，还需要注意评估原则的一致性和可靠性，要适应各类型、各层次人员，具有明确的效度和信度。评估结果应及时、有针对性地进行反馈。因为，把评估结果反馈给被评估人，能够取得让人员了解自身的优缺点，从而达到发扬其长处和克服其短处的效果。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.1绩效评估概述4．绩效评估主体的选择和培训绩效评估主体指的是对被评估者做出评估的主体。绩效评估主体的选择直接决定了绩效评估的有效性，“评估主体选择恰当与否”是反映绩效评估系统是否科学的一个关键性因素。一般来说，应针对不同的评估对象采用不同的评估者，但无论是哪一类评估者，都应当了解员工的工作和表现。通常情况下，绩效评估主体的选择当遵循以下原则：（1）熟悉被评估者的工作表现；（2）了解被评估者的工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；（4）有助于进行绩效评估。一般说来，能够符合这四项原则的绩效评估主体可以在直接上级、同事、员工本人和下级中进行选择，因而，也会形成相应的评估类型：直接上级评估、同事评估、员工自我评估和下级评估。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法绩效评估的一系列功能都依赖于评估方法的运用，一套好的绩效评估方法可以提供更多的信息，有利于推进组织目标的实现。传统的绩效评估方法主要有关键事件法、量表法、比较法、360度反馈法、工作标准法、自我评估法等。关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法，其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。360度反馈法是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级自己和同事等，体现了组织调查、全员质量管理、发展回馈、绩效评估以及多元评估系统等多个组织绩效原则，通过这种评估方法，被评估者不仅可以获得多角度的反馈，也可以从中更加清楚地了解自我，便于日后提升自身绩效。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法现代人力资源管理中的绩效评估体系除了注重财务收益指标，也开始关注并评估组织的学习与成长、长期经营发展以及核心竞争力等。当前，关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）和平衡计分卡法（BSC）、标杆管理法（benchmarking）等现代评估方法都得到了普遍应用。（1）关键绩效指标法。这是目前国际通行的组织绩效成果测量和战略目标管理的工具，它将组织宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，分析和归纳出支持组织战略目标的关键成功因素，形成一套衡量、反映、评估组织运作状况的、可量化的关键性指标。通过关键绩效指标的牵引，使员工个人工作目标、职能部门目标与组织战略发展目标达到同步。一般而言，关键绩效指标法的操作流程可分为三大步：1）关键绩效指标体系的设计。2）关键绩效目标体系的制定。3）关键绩效指标和目标的评估与调整。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法（2）目标管理法。目标管理法是彼得·德鲁克在1954年提出并倡导的一种管理模式，被广泛应用于绩效评估的实践。具体做法是将组织目标分解到部门与个人，目标管理的核心是强调组织成员共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。通过一种专门设计的过程而使目标具有可操作性，这个过程一级接一级地将目标分解到组织的各个部门，即从组织的整体目标到部门目标再到个人目标、从年度目标到季度目标再到月度目标。一般而言，在绩效评估中，目标管理的实施步骤应当遵照“PDCA”循环模式进行：P（plan），即计划：确定方针和目标，确定活动计划；D（do），即执行：实际去做，实现计划中的内容；C（check），即检查：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（action），即行动：对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，对失败的教训加以总结，未解决的问题则放到下一个“PDCA”循环去。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.2绩效评估的方法（3）平衡计分卡法。平衡记分卡是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法，强调从财务和非财务的角度综合评估绩效。该方法通过四个层面来管理部门的绩效：顾客、财务、内部业务以及学习与成长。平衡计分卡在组织中的适用性是由平衡计分卡自身的特点决定的。第一，平衡计分卡基于平衡的理念平衡组织的短期绩效与长期绩效、竞争与合作、稳定和发展等之间的关系。第二，平衡计分卡把发展作为整个组织的核心，将组织战略目标转换为绩效评估指标，通过具体的规划，将组织的行为、结果等和目标进行比较，在完成既定目标的同时也提高组织的绩效水平。（4）标杆管理法。“标杆”一词泛指一个组织通过将自身和其他组织进行比较来实现超越的活动。经典的标杆管理法将标杆管理活动划分为五个阶段：1）计划。2）分析。3）整合。4）行动。5）完成。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.3绩效评估结果的应用绩效评估的实施能否成功，关键在于绩效评估的结果是否得到很好的应用。当组织成员切实感受到业绩水平与自身利益密切联系的时候，就会按照组织目标的要求规范自身的行为，提供工作绩效。1．绩效评估结果应用的原则（1）以人为本，促进员工的职业发展。（2）促进员工与组织共同成长。（3）统筹兼顾，为人力资源决策提供科学依据。2．绩效评估中的常见问题（1）绩效评估结果反馈不及时或没有反馈。（2）绩效评估与员工切身利益结合不紧密。（3）员工的绩效评估与员工培训和个人发展没有很好地结合。（4）绩效评估结果应用方式单一，应用形式化倾向严重。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.2.3绩效评估结果的应用3．绩效评估结果的具体应用（1）绩效改进。绩效改进是绩效管理的目标。（2）薪酬奖金的分配。薪酬分配要遵守公平与效率两大原则，就必须对员工的劳动成果进行评定和计量，从而进行按劳计酬。（3）员工职业发展。把绩效评估结果与员工的职业发展结合起来就会首先表现为员工发展与组织发展的有机结合，从而达到本部门人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。（4）开发员工潜能。组织建立绩效管理体系，除了要区分员工绩效的优劣之外，还有一个重要的功能就是通过分析绩效评估的结果来提升员工的技能和能力。（5）为合理奖罚提供标准。奖罚历来是组织管理中的重要激励手段。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3绩效管理的科学发展12.3.1绩效管理拒绝片面效率观围绕着如何有效地提高组织运行效率的问题，管理学家们进行了持续不懈地论辩和研究并在管理学中形成了很多思潮或流派。绩效管理在一开始也突出强调了对效率的追求，甚至将效率推崇为至高无上的原则而忽视了价值判断的内容。回溯绩效管理的发展史，尤其是反思近代以来组织运行的基本原则，可以清晰地发现绩效管理的这种片面效率导向有其必然性，因为绩效管理产生于社会对组织运转高效率要求的形势之下。伴随着科学技术的发展，企业为了利用好技术革新来更好地实现利润最大化、实现以最小成本来获取最大收益的目标，必须推进企业组织和运行方面的管理革新，绩效评估与管理作为人力资源管理的核心内容逐渐成为企业提高效率的有效途径。政府为了走出政府失灵的困局，主动引进私人领域中的绩效管理技术，有效地提升了政府在公共产品和公共服务供给中的效率。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.1绩效管理拒绝片面效率观不过，我们必须看到，在绩效管理中存在着片面效率观的问题，以至于这种极端推崇效率的做法最终获得的只能是局部效率的改善。就此而言，不仅仅是绩效管理，连组织管理都必须说可能避免受到片面效率观的影响。具体而言，片面效率观会有如下几个方面的消极影响：（1）片面效率观往往使测评偏向于投入活动而忽视其效果。（2）片面效率观使人专注于活动的合逻辑性、合目的性，而忽视活动的价值前提。（3）片面效率观使人陷入了“为求成功而不择手段”的非道德主义。（4）片面效率观不可避免地伴生了数字虚假现象。片面效率观是产生以上问题的根源。诚然，组织管理要讲究效率，但片面效率观确实不宜作为组织绩效之全局性、综合性和终极性的评价思想。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.2绩效管理应更加重视公平经过几十年的发展，绩效管理在要素、技术、运行等环节上已经逐渐成熟，并且发展成一些较为固定的绩效管理体系或者绩效管理模式，为企业、政府、非政府组织等不断提升其组织绩效提供了有效的工具性支撑。然而，片面效率观不仅不利于绩效管理的科学发展，而且削弱了绩效管理的有效性。20世纪末，绩效管理片面突出效率的做法遭遇了挫折。尤其是在复杂性和不确定性迅速增强的社会环境中，传统管理正在经历一场向现代化管理的转变，传统绩效管理要转变为现代化的绩效管理，就势必要开展一场对片面效率观的批判，去寻求一种能够纠正绩效管理片面发展和保持绩效管理有效性的途径和策略。合理的纠偏，必须寻求一种能够平衡绩效管理效率追求的价值，使各种组织在运用绩效管理技术的时候能够既提升组织效率又不失运行的合理性。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.2绩效管理应更加重视公平经济管理领域的专家学者看到了经济高速发展为社会创造物质条件的同时也带来了贫富差距扩大化、地区间差距增大等严重的社会发展问题。公共管理领域的专家开始呼唤公共价值的回归。政府绩效管理在提高公共部门工作效率和科学管理水平方面发挥了重要作用，然而，作为以市场取向为基础的管理工具，也常常导致政府偏离公共利益和公平性的价值追求，出现了重效率、轻公平，重结果、轻过程等问题，其根本原因就是缺乏体现公共价值的政府绩效管理理论指导。因此，绩效管理应当更加重视公平，正视公平价值的指导作用，充分兼顾好效率与公平之间的关系。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.2绩效管理应更加重视公平首先，绩效管理应同时追求效率和公平。绩效管理追求效率是无可非议的，因为，没有效率目标的绩效管理是没有意义的，绩效管理还应当重视公平。总的说来，追求效率，能促进社会发展；追求公平，能保障社会稳定。效率和公平是相辅相成的，没有公平做保证，效率就不可能实现；没有社会稳定做保证，社会全面发展也不可能实现。组织在进行绩效管理的时候应当更加重视公平，必须将效率和公平置于同等重要的地位，同时兼顾效率和公平。其次，绩效管理应正确看待效率与公平的关系。效率和公平本身是有冲突的，二者在一定意义上存在着不可调和性。在具体的绩效管理实践中，组织会经常受到效率与公平的悖论问题的困扰。效率与公平并不是完全对立的，效率的提高，并不绝对导致财富两极分化；通过效率提高而得到的部分财富会通过“涓滴效应”的作用流动起来，从而实现公平。效率和公平的这种互补关系，使我们有信心在一定的情景中实现公平和效率的适度平衡，建立效率和公平和谐统一的绩效管理体系。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.3绩效管理应突出素质维度伴随着质量管理技术的发展，绩效管理实践逐渐凸显了对质量管理的重视。如果说效率和公平是绩效管理依循的两大原则的话，那么质量维度将是未来着重发展的方面。绩效管理的质量至少包含两方面内容：一是注重绩效管理结果本身的质量，即更加关注绩效管理的有效性；二是注重绩效管理过程的质量维度，即在绩效指标拓展方面设置与质量维度相关的参数。这两个方面的内容是相辅相成的：绩效管理结果的质量需要依赖于绩效管理各个实施环节的质量水平，绩效指标质量向度的拓展则有利于绩效管理有效性的实现。传统意义上的绩效管理有时候也会谈质量，但是关注点大多在物的层面，关注物质资源的有效利用问题，忽视了人的方面。第十二章绩效管理一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材12.3.3绩效管理应突出素质维度1973年，美国管理学家戴维·麦克兰德在美国《心理学杂