PET铜箔公司质量管理手册

PET铜箔公司

质量管理手册

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、PET膜，超薄膜技术优势显著.....................................4

三、必要性分析.....................................................7

四、过程能力的计算和评价...........................................7

五、过程能力........................................................9

六、控制图的观察与分析............................................10

七、控制图应用的程序..............................................12

八、六西格玛管理的特点............................................15

九、六西格玛管理的实施............................................19

十、常用的质量改进工具............................................23

十一、质量改进工具概述............................................39

十二、质量改进的一般步骤..........................................42

十三、质量改进的PDCA循环法......................................45

十四、我国质量监督行政管理体系....................................51

十五、质量监督的概念..............................................54

十六、特种设备安全监察条例.......................................58

十七、产品质量监督法规............................................60

十八、质量监督抽查制度............................................68

十九、免检制度....................................................72

二十、质量责任制..................................................75

二十一、质量信息管理..............................................78

二十二、质量管理之理论观..........................................87

二十三、质量管理发展阶段..........................................98

二十四、质量是增强综合国力的重要途径............................109

二十五、质量是人类生活和社会稳定的保障..........................110

二十六、项目基本情况.............................................112

二十七、SWOT分析说明...........................................117

二十八、人力资源配置.............................................127

劳动定员一览表....................................................127

二十九、发展规划分析.............................................129

三十、法人治理...................................................132

一、产业环境分析

坚持高端化、智能化、服务化和绿色化导向，聚焦发展十大千亿

级产业，构建现代农业为基础、战略性新兴产业为引领、先进制造业

和现代服务业“双轮驱动”的现代产业体系，推动产业迈向中高端。

突破发展战略性新兴产业。以重大技术突破和重大发展需求为基

础，促进新兴科技与新兴产业深度融合，整合资源聚焦发展新材料、

高端装备、新一代信息技术三大产业，打造先导性向支柱性产业。积

极推动生物医药、海洋高技术、节能环保、新能源等新兴领域创新和

产业化，加快培育未来产业竞争优势。聚焦细分领域，组织实施一批

国家重大科技专项、产业化项目和创新应用示范工程，形成一批拥有

自主知识产权的技术和产品，培育一批行业龙头企业，建设一批专业

园。创新技术、人才、土地、财税等支持方式，提高政策措施精准性。

推动优势制造提升发展。坚持绿色化、高端化、集群化方向，择

优布局产业补链型、行业先进型和国家生产力布局重大项目，打造世

界级绿色石化产业基地。推进能源产业清洁、低碳、高效发展，打造

华东地区重要能源产业基地。加快智能制造为主体的技术改造，提升

汽车产业制造水平和整体竞争力。适应个性化、柔性化和智能化生产

模式，推动纺织服装、家电家居、文体用品等优势制造主动嫁接互联

网和工业设计，实现产业时尚化发展。深入实施“四换三名”和“浙

江制造”品牌建设工程，提升企业制造工艺、技术装备与研发设计能

力，坚决淘汰落后产能，推动优势制造向现代智造转型。坚持高端化、

智能化、服务化和绿色化导向，聚焦发展十大千亿级产业，构建现代

农业为基础、战略性新兴产业为引领、先进制造业而现代服务业“双

轮驱动”的现代产业体系，推动产业迈向中高端。

以重大技术突破和重大发展促进生产方式和组织模式创新。实施

制造强市战略，突破一批基础材料和关键部件、工艺和技术，培育一

批创新型龙头企业，打造一批有国际影响力的制造业创新中心。推进

工业化与信息化深度融合，大力发展智能制造、敏捷制造、精准制造

和互联定制，创新营销模式，提高产品附加值和行业竞争力。推动优

势企业实施跨国并购、兼并重组，强化产业链整合，积极向系统集成

服务商转型。深入实施小微企业三年成长计划，提高中小企业“专精

特新”水平，发展一批主营业务突出、竞争力强、成长性好的专业小

巨人企业。

二、PET膜：超薄膜技术优势显著

PET膜机械性能优秀，可满足复合铜箔加工流程中的需求°PET膜

是PET铜箔的基材，是聚对苯二甲酸乙二醇酯聚合物经双向拉伸制成

的薄膜，机械性能优良，其强韧性是所有热塑性塑料中最好的，抗张

强度和抗冲击强度比一般薄膜高得多；此外其具备良好的耐热性与耐

化学药品性。复合铜箔的基材需要经浆料涂布、期压、在高温下真空

镀铜等生产过程，对性能要求较高，PET膜可以满足相应的需求。

PET膜主要的生产过程可以包括挤出、铸片、拉伸、收卷四步：

（1）挤出：将原料由固态转变为熔体，同时将原料经过充分混炼的聚

酯切片进入挤出机，在挤出机高温和巨大的剪切力作用下熔融、塑化

成均匀的熔体；（2）铸片：将熔体通过模头流延在转动的急冷辘上，

形成无定型的厚片；（3）拉伸：对厚片进行纵向与横向拉伸，使分子

链向特定的结晶面取向形成薄膜，这就是所谓的双向拉伸，是生产环

节最关键的步骤之一；（4）收卷：定型后将成型的薄膜用芯轴卷成指

定长宽的成品，同时控制卷轴张力。

超薄PET膜的技术壁垒要求较高。具体包括：（1）控制材料形变

程度。据胡甲元等《聚酯薄膜分切收卷过程中胶带压痕的不良结果分

析》，工业上薄膜类产品分切收卷时通常在轴芯上固定一层双面胶或

者喷涂液体胶，然后将薄膜起始端粘贴在管轴上，在一定张力、压力

下，卷取一定长度。陈晓峰等在《BOPET光学薄膜收卷凹陷的原因分析

及解决方法》中提出，随着收卷的进行，母卷容易由于局部厚度不均、

张力与参数不合适等原因，出现局部位置凹陷、纵向条纹等缺陷，造

成分切后单张膜面出现不平整的现象，此外，双面胶、片膜会造成胶

带印痕，进而影响其在再加工中的平整性，造成管底浪费，控制这种

浪费也是降低成本的重要因素。（2）控制材料热收缩。真空蒸镀会使

基料受到热影响，如蒸发源或者靶材的热辐射、高能铜原子撞击动能

和铜原子的内聚能都会使聚酯薄膜衬底温度升高，而钟永均在《双向

拉伸聚酯薄膜生产工艺研究》中表示，大部分铸膜厚片会在后续的受

湿热、受湿、受热等操作中出现收缩回复，不符合后续的加工、使用

要求，因此需要进行热定型处理。一方面需要提高工艺精度，在衬底

温度在允许范围之内的条件下取得最优的蒸镀效果；另一方面需要通

过热定型处理，使薄膜基材拥有较低的热收缩率。（3）表面处理。

PET聚酯薄膜表面张力低，再加工困难，常用的处理方法有化学氧化、

光化学处理、等离子处理、电晕放电以及底涂处理等。金属镀层厚度

较低，厚度增加会使得剥离强度急剧下降。通过电晕、清洗等提高表

面张力，可增加铜层和基体之间的粘附力，降低其表面结晶度，改善

其表面的粘接性能。以电晕法为例，电晕法通过在金属电极与电晕处

理辍之间施加高频、高压电源，放电使空气电离并形成大量臭氧。同

时，高能量电火花冲击薄膜表面，使塑料薄膜表面活化、表面能增力口。

高端PET薄膜被国外垄断，国内拥有超薄PET膜的厂家具备先发

优势。由于PET膜具备较高的技术壁垒，当前国内高档基膜产品市场

被日本的东丽、三菱、东洋纺、美国的3M和韩国的SKC等公司的产品

垄断，具备超薄PET/PP薄膜生产能力的国内厂商有限。从进出口情况

来看，2021年我国聚脂薄膜出口单价为3060美元/吨，进口单价为

7483美元/吨，进口单价是出口单价的两倍。国内方面，目前双星新材

可变信息材料膜能够达到4.5um厚度，康辉新材具备4.5um超薄薄

膜产能，东材科技可以生产超薄PP薄膜，在复合铜箔产业链中具备先

发优势。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争刀

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、过程能力的计算和评价

（一）过程能力的计算

当生产过程处于稳定状态时，一定的工序能力指数与一定的不合

格品率相对应。根据所采用数据类型的不同和技术要求的不同，工序

能力指数和不合格概率的计算又可以分为四种情况C

(二)过程能力评价

过程能力指数客观且定量地反映了过程能力满足质量标准的程度。

它与生产过程中的加工能力和管理水平有关。过程能力指数越大，产

品的加工质量就越高。因此，在实际生产中，根据过程能力指数的大

小对过程的加工能力进行分析和评价，以便于采取必要的措施，既要

保证过程质量，又要使成本适宜。

1、无偏状态下过程能力评价

一般情况下，无偏状态是指过程中心与质量标准公差中心重合。

(1)特等一过程能力过于充裕。在过程或工序允许的情况下，可

考虑放宽管理或降低成本，可放宽检查，如人和设备的配备可相对降

低一些，这样可以带来降低成本、提高效率的效果；提高产品的原设

计精度，改进产品性能；加大抽样间隔，减少抽验件数，降低检验的

各种消耗。

(2)1等一过程能力充裕。按过程进行管理，正常运转；非重要

过程或工序可允许小的外来波动：对不重要的过程或工序可放宽检查,

工序控制抽样间隔可放宽。

(3)2等一过程能力尚可。必须加强对生产过程的监控，防止外

来波动；调查4MIE因素，作必要改进；严格执行各种规范、标准、制

度；坚持合理的抽样方案和检验规程。

(4)3等一过程能力不足。必须采取措施提高过程或工序能力，

通过因果图、排列图找出需要改进的因素；分析质量标准是否脱离实

际，应实事求是地修正质量指标过严的情况；加强质量检验工作。

(5)4等一过程能力严重不足。立即追查原因，采取紧急措施，

提高工序能力，对4MIE必须进行根本性的改革，要从根本上消除影响

质量的关键因素。

2、有偏状态下过程能力评价

一般情况下，有偏状态是指过程分布中心与质量标准公差中心不

重合，出现了偏移。从统计的角度看有偏状态，中心偏移使得过程分

布中心值不在目标值上，偏移量的出现使得过程能力指数Cp降低，过

程输出的不合格品率增加。

五、过程能力

1、过程能力

过程能力(PC)是指过程(或工序)处于稳定状态下的实际加工

能力，它是衡量工序质量的一种标志，又叫工序能力，在机械加工业

中又叫加工精度。

SPC的基准就是统计控制状态或称稳态。过程能力反映了稳态下该

过程本身所表现的最佳性能(分布宽度最小)。因此，在稳态下，过

程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，

对过程就无法预测，也就无法评价。

过程能力决定于由偶然因素造成的标准差°通常用6倍标准差

（六西格玛）表示过程能力，它的数值越小越好。

2、过程能力指数

过程能力指数，简称Cp或Cpk,以往称为工序能力指数，现在则

统一称为过程能力指数。Cp是用于反映过程处于正常状态时，即人员、

机器、原材料、工艺方法、测量和环境（5MIE）充分标准化并处于稳

定状态时，所表现出的保证产品质量的能力。

过程能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个

参数能否满足产品的技术规格要求，仅从它本身还难以看出。因此，

还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求（公差、规格等

质量标准）的程度。这个参数就叫做过程能力指数，也称为工序能力

指数或工艺能力指数。它是技术规格要求和工序能力的比值。

六、控制图的观察与分析

在生产过程中，通过分析控制图来判定生产过程是否处于稳定状

态。

1、控制图的判断稳态准则

在生产过程中只存在偶然因素而不存在异常因素对过程的影响状

态，这种状态称为统计控制过程状态或稳定状态，简称稳态。稳态是

生产过程追求的目标。

在统计量为正态分布的情况下，只要有一个点子在界限外就可以

判断有异常。但由于两类错误的存在，只根据一个点子在界限内外远

不能判断生产过程处于稳态。如果连续在控制界内的点子更多，即使

有个别点子出界，过程仍看作是稳态的，这就是判稳准则。

在做控制图判别时，首先应该判断过程是否稳定。生产过程或工

序是否处于受控状态，其基本判断条件有以下两条C

(1)在控制界限内的点子排列无缺陷，为随机排列。点子排列无

缺陷意味着应满足以下三个条件：①样本点分布均匀，位于中心线两

侧的样本点各占50%；②靠近中心线的样本点约占2/3；③靠近控制界

限的样本点极少。

(2)所有点子基本上都落在控制界限内。由概率论理论可知，小

概率事件可以认为不会发生。

如果在控制图中点子未出界限，同时界线内点子的排列也是随机

的，则认为生产过程处于稳定状态或控制状态。如果控制图点子出界

或界限内点排列非随机，则认为生产过程不稳定或失控。对于生产过

程或工序而言，控制图的判断稳态准则起着告警铃的作用，控制图点,

子出界就好比告警铃响，告诉现在是应该进行查找原因、采取措施、

防止再犯的时刻了。

2、控制图的判异规则

控制图上的点子依样本时间序列而出现在控制图上，通常是很随

机地散布在管制界内。有时点子虽未超出管制界限，但一连串好几点

都在管制图的中心线以上或点子呈现周期性变化时，也可判为异常。

判异准则有两类：①点出界就判异，这一点是针对界外点的；②

界内点排列不随机判异，这一点则是针对界内点的，

常规控制图的判异准则参照IS08258和GB/T4091—2001有8种准

则。将控制图等分为6个区。

七、控制图应用的程序

应用控制图的主要目的是发现过程或工序异常点，追查原因并加

以消除，使过程或工序保持受控状态；对过程或工序的质量特性数据

进行时间序列分析，以掌握过程或工序状态。因此，在进入控制图应

用程序之前，根据统计过程质量控制的目的确定控制图的类型，然后,

进入控制图应用的一般程序Q

h控制图应用的一般程序

(1)选取控制的质量特性与预备数据。控制的质量特性就是选出

符合统计过程质量控制，运用目的、可控、易于评价的质量特性或项

目，如对产品的使用效果有重大影响的质量特性，对下道工序的加工

质量关系重大的质量特性，生产过程中波动大的质量特性，等等。随

机收集能反映出质量特性的一组数据，即预备数据c预备数据是用来

绘制控制图的数据。

(2)计算统计量。不同种类的控制图所需要的统计量各不相同，

应根据所选取的控制图种类的统计变量的规定对预备数据进行统计计

算。

(3)计算控制界限。式同图种的控制图，其控制界限的计算公式

各不相同。但都需要计算CL,UCL,LCL,计算公式根据统计量的分布

特任值及相互关系推导而得。

(4)绘制分析用控制图。根据计算的控制界限数值，在控制图纵

坐标轴上刻度，并画出CL,UCL、LCL,三条界限。控制图横坐标轴的刻

度为样本号。按数据表中各组数据的统计量值在控制图中打点并用直

线线段连接为折线，即为分析用控制图。

分析用控制图是在对过程的稳定性或受控状态没有明确结论时绘

制的控制图，主要目的是判断过程是否处于稳定状杰或受控状态。

(5)过程稳定与否和异常与否的判断。作为分析用控制图的完结,

依据判断规则的各项准则，对分析用控制图中点子分布状况进行判断。

若分析用控制图中点子的分布没有任何违背判断准则的情况，即可判

断出取样过程处于稳定受控状态，无异常原因发生C

(6)计算过程能力是否达到基本要求，过程是处于稳定或受控状

态下，计算过程能力是否达到基本要求，也可以用分析用控制图中的

数据作直方图判断。

(7)确定控制标准。

①确定控制标准是对控制用控制图的要求。利用分析用控制图的

判断，如若过程稳定无异常发生，且过程能力指数满足技术要求，可

将分析用控制图的控制界限延长，作为标准，此时分析用控制图转化

为控制用控制图，以对日常过程或工序控制进行监管。

如若过程不稳定，有异常发生，或过程能力指数不能满足技术要

求，要对分析用控制图进行修正。修正时，如若组数能满足要求，可

剔除不合理数据，重新得到控制界限。如若组数不能满足要求，要重

新搜集数据。

②进行日常工序质量控制。在日常生产活动中，随机间隔取样，

进行测量和计算，在图上描点、观察分析、判断工序状态。如果无异

常现象，则维持现状进行生产，如果出现质量降低的信息，应采取措

施消除异常；如果出现质量提高的信息，应总结经验，进行标准化或

制度化。

2、计量值控制图：均值一极差控制图的绘制

均值一极差控制图是均值控制图和极差控制图联合使用的一种控

制图，前者用于判断生产过程是否处于或保持在所要求的受控状态，

后者用于判断生产过程的标准差是否处于或保持在所要求的受控状态。

八、六西格玛管理的特点

1、六西格玛管理的概念

。（Sigma）一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代

表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群项目

或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积，就是

通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格

品率6

用。值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的

话，值越高，则过程不良品率越低，过程状况越好c完成过程无缺陷

作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1。为质量要求的合格率

仅为68.27%,以3。为质量要求的合格率为99.73队而以六西格玛为

质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规

格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过

程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学

者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是L5个。。

因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动

1•5oo

通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西

格均,代表3.4X10-6(ppm)缺陷率,即在100万次产品缺陷的机会中,

实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万

分之3.4(即3.4ppm)。根据美国学者Evans和Lindsay的统计,如

果产品达到99.37%合格率，以下事件便会继续在美国发生：

•每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上；

•每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；

・每小时有2000封信邮寄错误。

这样的事情是顾客所无法容忍的。因此，六西格玛已从单纯的含

义标准差，被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品，或

是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公

司满意。作为一种衡量标准，。的数量越多，质量就越好。

由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在

一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，

“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防

问题上，就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比，过程合

格率更为重要，因为它是累计的。美国的统计资料表明，一个执行3。

管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%~

15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织和

企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质

量成本占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。

因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳

定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。

2、六西格玛管理的特点

(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心，

关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心

的是什么。比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量

增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因

为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么

是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车

要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通

过计算，找到最佳组合。因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管

理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。

六西格玛项目瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾

客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组■织的效益；二是降低资

源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失(COPQ)•从而

增加组织的收入。因此，实施6。管理方法能给一个组织带来显著的

业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因C

(3)注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学。六西格

玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强

调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要

的所有信息，都包含在数据中“。另外，它通过定义“机会”与“缺

陷"，通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的

缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和

评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加

以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品

缺陷的目的。因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、

使管理成为一种可测量、数字化的科学。

(4)一种以项目为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施

是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以

黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西

格均改进。

(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个

显著特点是项目的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源。

通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从

而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特

点，也是组织业绩提升的源泉。

(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍

的建设，其中，执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、

黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行

严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，

并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

九、六西格玛管理的实施

六西格玛管理法在PDCA循环的基础上，形成个性化的DMAIC改进

模式°该模式从调查顾客需求开始，确定所要研究的关键特性，对其

进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量目标，然后进行优化，

并对关键过程实施监控。

1、界定阶段

界定阶段，必须抓住一些关键问题：我们的顾客是谁、重点关注

哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个

特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什

么益处等，其关键是明确过程中关键的质量特性。

(1)识别顾客需求。保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开，

以确定问题的核心，也就是关键输出变量y。任何成本的节约都建立在

不影响顾客满意的基础之上，项目的制定和实施是为了保证顾客对公

司产品和服务保持更多关注。为追求更高的回报，不得不进行有限的

投入，在投入和回报之间做一个平衡。

(2)编写项目计划。计划内容包括问题说明、目标说明、假设条

件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划。

问题说明：简洁明了地说明过程在何处发生了问题，描述引起问

题的症状，是对项目评估报告的涧色和补充。

目标说明；问题说明描述的是“痛处”，目标说明描述“痛处”

可能降低到的程度或消除等美好前景，确定将达成的预期收获，注意

目标要与项目计划的时间及人力资源相一致。

范围和条件：明白现实的局限性，以避免团队小组误入歧途或不

切实际的期望，围绕着问题提出新的问题，是对问题的进一步认识。

规划：明确制定项目进展的关键日期，有助于项目成员始终保持

高品的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成。

2、测量阶段

测量是六西格玛管理分析的基础。在这个阶段开始描述过程，并

将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量系统后，测量过程能

力，以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。

绘制过程流程图，以说明产品（服务）形成全过程；了解过程中所有

可能造成波动的原因，以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序

之间的关系、问题点或区域等。确定关键产品质量特性和过程参数。

这是提高质量降低成本的一个重要环节。产品和过程中的任何质量特

性和过程参数都很重要。根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描

述过程及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过

程能力6

3、分析阶段

分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析，并在分

析的基础上，运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因，提出

并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设。在因果关系明确之

后，确定影响的关键因素，这些关键因素将成为下一阶段（改进阶段）

关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找

出改进的切入点，提出并验证因果关系和确定关键因素。

4、改进阶段

改进是实现目标的关键步骤。分析阶段是确定影响项目问题的主

要原因，寻求影响关键质量特性的关键过程特性，确定关键输入变量,

然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系，提出改进方案，

改进小组在头脑风暴之后形成思路，经过筛选形成方案计划，最后进

入方案的实施阶段。此时小组成员可能会比较关注实施的结果，看效

果是否明显，其实，为保证最后的成功，在实施改进措施的过程中也

得注重预防，通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标，同时对

结果进行优化。

5、控制阶段

将改进阶段所取得的成果一直保持下去，必须针对关键过程特性

制订一系列非常详细的控制计划，应用SPC技术将主要变量的偏差控

制在许可范围。

六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工，控制过程

中，明确管理职责，过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致；使

工作适合于过程要求；在工作中始终将顾客要求放在首要位置；过程

要定期进行测量、分析、改进及设计等，对于新方法及相关的改变都

要文件化，并实施监控。过程管理是六西格玛管理的终点，也是企业

成为六西格玛组织的起点。一旦过程管理成熟，就会推动工作过程不

断提高质量水平，对顾客的要求作出最及时的反应C

DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法，其运作程序与六西格玛

项目的周期及工作阶段紧密结合，从界定到控制不是一次性的直线过

程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC模型的应用是实现

六西格玛质量水准的一个循环过程，只有不满足现状，勇于创新，不

断改进，才能在六西格玛管理中取得卓越成就。

十、常用的质量改进工具

1、调查表

（1）调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表

格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获

得对事实的明确认识的一种表格。

调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数

字数据（定量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）。

在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以

探索事物的规律性。统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代

表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定

的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采

用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种

统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原

因分析和质量改进决策提供依据Q

（2）制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下。

①确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具

体的产品或零件作为调，查的主要对象。

②设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的

调查表。

③记录汇总Q确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、

记录，最后进行汇总整理。

④分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措

施。

2、分层法

(1)分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据,

按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因

素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来

分析影响质量因素的重要方法。

在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在

一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，

从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，

则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看

似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出,

不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质,

有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。

(2)分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加

以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起。分层时,

应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大Q

①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作

技术水平高低进行分类。

②按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。

③按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的

生产环境等标志分层。

④按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件

进行分层。

⑤按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。

⑥按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。

⑦按生产废品的缺陷项目分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂

眼等缺陷项目分层。

(3)制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形

式。其步骤如下。

①确定分析研究的目的和对象。

②收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法

分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查。

③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。

④按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据

在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、

找出原因。

⑤画出分层归类图（或表）。分析分层结果，找出主要问题产生

的原因，并制定改进措施。

3、排列图

（1）排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素

或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术。

排列图是用来描述项目重要度的工具。在任何工作中要想取得显

著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要

矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可

以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因,

可以应用排列图确定哪些是主要原因。

（2）应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析

社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而

绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发

展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系°后

来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，IS09000标准

也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改

善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。

排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构

成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表

示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐

标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示

相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率

（也称帕洛特曲线）。

应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的

角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的

分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目

的。为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三

个区域：在0〜80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%〜

90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%〜100%间的项目为

“C类项目”，即一般项目。B类项目和C类项目的总和是次要的多数;

若所取数据为“质量损失（金额）”，画排列图时应将质量损失在左

纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不

是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。

（3）制作步骤。

①确定排列项目，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问

题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键

的少数”Q当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为

“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都

应当排列在最后。

②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中,

排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等。但是，所有的排列

项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。

③作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个

下降的趋势。

④描线。注明必要事项。

⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。

排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；IS09000标准画法；帕累

托画法。

4、因果围

（1）因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管

理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关

系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下

药来解决质量问题。

因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程,

利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大

原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明

主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一

结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找

出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分

析和质量改进活动中得到广泛的应用。

(2)制作步骤。

①确定要分析的质量问题，画出主干线。

②找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益,

尽可能地找出可能影响结果的所有因素。

③确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个，

不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个

分支都找出了潜在的根本原因。

④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。

⑤制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现

场去解决问题。

5、直方图

(1)直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样

本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序

质量的好坏。

直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直

观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推

算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种

推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进,

即为质量改进提供机会。

(2)制作步骤。

①收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。

②求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就

是极差。

③确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数

据个数的多少来定。

④确定各组界限。

⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统

计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数

相符，避免重复或遗漏。

⑥画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上

标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成

了直方图Q

⑦在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如样本数、平均

值、标准差等。

(3)直方图的观察与分析。直方图可以直观地观察出质量特性的

分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相

应对策措施。直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状,

二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论。

①直方图图形形状分析。一般情况下，作直方图的目的是为了研

究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态。因此，在画出

直方图后要进一步对其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的

直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施。

*正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，

这是理想状态的图形，说明工序稳定。

*平顶型。直方的高度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素

起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等。

*双峰型。直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混

在一起造成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的

车辆混合抽样所致。

*锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有

误，应重新分组计算。

*偏向型。直方的顶峰K在中间位置，偏向一边，有时是数据分组

不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运

量就是偏向型的分布。

*孤岛型。在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。说明有

异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量

有错误等，都会造成孤岛型分布。此时应查明原因，采取措施。

②直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后,

还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力

能否满足质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸

的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值。直方

图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内,

其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的

情况。（B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）

*理想型。T〉B,且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两

边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质

量状态比较理想。

*能力富裕型。T〉B,它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过

大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。

*能力不足型。B〉T,直方图数据范围分布范围大大，造成很多不

合格品，应立即采取措施纠正。

*无富余型。B才，它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，

此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围。

*偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到

标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。

*能力严重不足型。B》T,表明会产生大量的废品，这种工序的工

序能力太差。应立即停产检查。

6、流程图

(1)流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一

种图形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。

流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主

过程。在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是

否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会。

通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行

详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比较，人们便可以发现

并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节。

流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程。

不论在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程

中最为重要的图示技术之一。

（2）制作步骤。流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或

圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决

策或选择、用箭头表示流向。一般流程图的具体制作步骤如下。

①界定过程的开始和结束。用流程图符号表示过程的第一步和最

后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或

最右边。

②观察从开始到结束的整个过程。

③规定在该过程中的步骤。包括有关的重要输入、导出重要的输

出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定。

④画出表示该过程的流程图草案。

⑤与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是

否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行

的特殊情况。

⑥根据评审结果改进流程图草图。

⑦与实际过程比较，验证改进后的流程图。

⑧注明正式流程图形成的日期。以备将来使用和参考，既可用作

过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机。

流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间

的相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性

和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流

程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时

修改和调整流程。

7、系统图

(1)系统图的含义。系统图就是为了达成目标或解决问题，以

［目的一方法］或［结果一原因］层层展开分析，以寻找最恰当的方法和

最枝本的原因。

系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手

段而展开。用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企

业产品质量、成本和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量

问题的展开。系统图目前在企业界被广泛应用。

（2）系统图的模式。系统图可根据其使用目的分为对策型系统图

和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是

将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同。

对策型系统图，以［目的一方法］方式展开，例如，问题是“如何

提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”，经研

究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方

法）；“推行零缺点运动有哪些方法？"（二次方法）；后续同样就

每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。

原因型系统图：以［结果一原因］方式展开，例如，问题是“为何

品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究

发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以

“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，

原因有哪些？"，其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不

够等（二次原因）：后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最

后建立原因型系统图。

（3）制作步骤。系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至

右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、

因果关系的许多要素。诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换

成系统图，使之更有条理，逻辑性更强。其制作步骤如下。

①确定具体的目标或主题。在确定目标时，要考虑为什么要达到

此目标、如何达到及应注意的事项。

②提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次。针对目标提

出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素。

③进行评价和验证。对找出的措施和手段，评价或验证其技术的

可行性和经济的合理性。对找出的原因，应分析是否能有效解决。制

作史施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的

各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果

最好用分数表示。

④评审画出的系统图。对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺

序上无差错。

8、过程决策程序图法

（1）过程决策程序图法的含义。过程决策程序图法又称过程决定

计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想

状杰的一种手法。

任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的

过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用

PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。

一般情况下PDPC法可分为两种制作方法。①依次展开型。即一边

进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻

标示于图表上。②强制连接型。即在进行作业前，为达成目标，事先

提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策,

将它标示于图表上。

(2)PDPC法的应用。在日常管理中，特别是高层管理干部，面对

公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，

造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意以下事项。

①新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想

状忿，防患于未然。

②计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措

施保证目标达成。

③工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来

并拟定对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，

达成目标。因为PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序

加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程

管理。

(3)制作步骤。应用PDPC法，可以从全局、整体掌握系统的状

态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；情报及时,

计划措施可被不断补充、修订。具体的步骤如下。

①召集有关人员讨论所要解决的课题。

②从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

③对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施

和方案。

④将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程

度予以分类。

⑤决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线将理想状态方向连接

起来。

⑥落实实施负责人及实施期限。

⑦不断修订PDPC图。

十一、质量改进工具概述

所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于

收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制知改进质量水平的

常用方法。这些方法不仅科学，而且实用，应该首先学习和掌握它们,

并应用到实际中。有效质量改进活动会使质量成本得以改善。同时，

质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作，特别是企业推行

系统的、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理，更需要企

业最高管理层的策划和各相关方的参与。通过防差系统的设计将会杜

绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最后，通过顾客满意度的调

查，改进顾客关系，达到以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目

的。

质量改进是一项系统工程，需要有精心的策划、认真的实施和管

理。实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和策划

并付诸实践，才能取得成功。所以，正确、有效地应用各种有关的工

具和统计方法是促进质量改进项目和活动取得成功的必要条件。

1、定量的方法与工具

以统计的观点看待产品和过程质量则具有以下两方面的观念：①

产品和过程质量之所以存在变异性，是因为影响产品和过程质量的人、

机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过

程的变异性。即使完全相同的生产条件下所生产的若干产品，其质量

特性也可能不完全一致。②产品和过程质量的变异在一定范围内，具

有一定的数学规律，因此，质量改进的工作，应以掌握产品质量变异

的规律性为前提。

现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法。为此，

统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素C在市场分析、产

品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研

究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及安全性评

价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法，能查明质量指标

与哪些因素相关，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，从而为优

质生产获取最佳生产条件或最优参数组合。在质量改进活动过程中，

利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生

产工艺，降低生产成本。

2、定性的方法与工具

在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因

素难以取得量化的数字数据。此时，应通过广泛深入的调查研究，获

得大量定性的非数字数据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析

其原因，结果或目的之间的因果关系，以符合逻辑的定性方法，找出

其彼此间的相互作用关系，来阐明问题所在的方法称为定性的方法与

工具。

让参与人员在多次修改中，取得一致观念与认同，并转化成一种

方式方法去实施，对解决问题有无限帮助。若运用得当，经过分类、

分层、归纳、总结，获得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会

发挥重要的作用。

3、品质管理(QC)七天方法与工具

排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被

称为质量管理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理

手法。关联图、系统图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程

序图法）、矩阵图法、矩阵分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理

的QC新七种工具，将散漫无章的语言资料和不利因素，通过运用系统

化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生，重点在整理问题

数值数据取得前的管理手法。

从20世纪60年代开始，日本的企业通过运用品质管理七大方法,

收集工作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产

品走向世界的关键因素。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了

重视现场的数据分析外，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料

进行分析，并逐渐演绎成新的品质管理方法。1972年，日本科技联盟

之QC方法开发委员会正式发表了“品质管理新七大方法”。

区别：作为工具与方法是QC,而QCC是品管圈。

经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有

实验设计、分布图、推移图、水平对比、流程图、头脑风暴法等。

十二、质量改进的一般步骤

PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，

就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的

见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比

提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影

子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。

(1)识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进

机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面

来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重

要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中

选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。

(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，

质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组

建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项

质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所

需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不

相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的

目标。

(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过

程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。

揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有

限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，

确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数

据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因

果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引

起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础

的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应

能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。

确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方

案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案

的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做

到切实可行。

(4)质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改

进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集知分析有关的数据

资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望

发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进

项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。

因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。

(5)提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目

的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类

项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、

更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的

标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。

（6）遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的

问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此

的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。

十三、质量改进的PDCA循环法

1、PDCA循环法的基本内容

PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来

由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，

也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明

PDCA循环法是适用于开展各种工作（活动）的科学工作程序。因此，

IS09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体

系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。

PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量

改进和完成各项工作必须经过的四个阶段°这四个阶段不断循环下去,

周而复始使质量不断改进。

P（Plan）：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划

书、管理项目等。

D(Do)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实

具体对策。

C(Chock)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，

检查对策的效果。

A(Action)：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标

准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循

环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。

2、PDCA循环的基本步骤

通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。

(1)现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的

观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,

才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。

现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的

特在；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场

去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、

研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要

用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损

失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行

改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可

能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应

确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。

(2)原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查

时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解

决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生

变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只

有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析

可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。

(3)要因确认一关键的少数。任何组织机构的(单位或部门)人

力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去