《管理学基础》课件-第九章 激励理论与方法

1.激励概述目录页CONTENTSPAGE激励的含义和过程1激励的要素2激励的含义和过程01一、激励的含义激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。定义二、激励的特点鲜明的目的性01持续反复的过程03受环境的影响04强化、引导或改变人们的行为02三、激励的过程激励的要素02激励的要素123外部刺激需要动机4行为（一）外部刺激

外部刺激（诱因）是激励的条件，它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸多影响需要的条件与因素，主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。

美国新行为主义心理学家赫尔认为，P（行为潜能）=D（驱力）×H（习惯强度）×K（诱因）。诱因与驱力分不开，它由外在目标所激发，只有当其成为个体内在的需要时，才能推动个体的行为。（二）需要

需要是人的行为的动力和源泉，是人脑对生理和社会需求的反映。需要是人的行为积极性的源泉，需要是激励的起点与基础。1.需要的特点对象任何需要都有明确的对象一般的需要有周期性需要随社会历史的进步而不断发展（二）需要2.人的需要特征对象性阶段性社会制约性独特性（二）需要3.需要的种类自然性需要社会性需要物质需要精神需要（三）动机

人的需要是人们积极性的源泉和实质，而动机则是需要的表现形式。动机是推动人进行某项行为的驱动力，是构成激励的核心要素。1.动机的含义

动机是为实现一定的目标激励人们行动的内在原因。动机可以是有意识的，也可能是无意识的，它能产生一股动力，引起人们的行动，维持这种行动朝向一定目标，并且能强化人的行动，因此也被称为驱动力。（三）动机2.动机的种类生理性动机社会性动机优势动机辅助动机高尚动机低级动机（三）动机3.动机的作用引发行为选择目标强化行为（四）行为

行为是指人们一切有目的的活动，它是由一系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。行为是激励的目的，也是激励能否取得成效及成效大小的衡量标准。

德国心理学家勒温认为，人的行为取决于内在需要和周围环境的相互作用，内在因素是根本，外在因素是条件，二者相互作用的结果产生了行为。他提出了著名的行为公式：B=F（P•E）。公式中，B代表行为，P代表个人的需要（内在心理因素），E代表环境（外在因素的影响）。2.激励理论目录页CONTENTSPAGE内容型激励理论1过程型激励理论1内容型激励理论01内容型激励理论

（一）马斯洛需要层次理论Self-actualizationneeds自我实现需要Esteemneeds尊重需要loveandbelongingneeds情感与归属（社交）需要Safetyneeds安全需要Physiologicalneeds生理需要

马斯洛需求层次的主要观点人的需要是分等分层的，呈刚性阶梯式逐步上升需要的存在是促使人产生某种行为的基础当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用123

根据马斯洛需要层次理论提出激励措施需要层次追求的目标管理策略生理的需要工资/健康的工作环境/各种福利

待遇、奖金/医疗保健制度/工作时间多少/住房等福利设施安全需要职业保障/意外事故的防止雇用保证/劳保制度/退休金制度社交需要友谊（良好的人际关系）/团体的接纳/组织的认同团体活动计划/互助金制度/群众组织/教育培训制度尊重需要地位、名次、荣誉/权利、责任/与他人收入比较人事考核制度/晋升制度/表彰制度/选拔进修制度/参与制度/奖励制度自我实现需要能发挥个体特长的环境/具有挑战性的工作决策参与制度/提案制度/革新小组需要层次追求的目标管理策略生理的需要工资/健康的工作环境/各种福利

待遇、奖金/医疗保健制度/工作时间多少/住房等福利设施安全需要职业保障/意外事故的防止雇用保证/劳保制度/退休金制度社交需要友谊（良好的人际关系）/团体的接纳/组织的认同团体活动计划/互助金制度/群众组织/教育培训制度尊重需要地位、名次、荣誉/权利、责任/与他人收入比较人事考核制度/晋升制度/表彰制度/选拔进修制度/参与制度/奖励制度自我实现需要能发挥个体特长的环境/具有挑战性的工作决策参与制度/提案制度/革新小组

（二）奥尔德弗的ERG需要理论

奥尔德弗的ERG需要理论的主要观点并不强调需要层次的顺序1并不认为各类需要层次是刚性结构2提出了“受挫—回归”的思想3较低层次的需要满足之后，会引发对更高层次需要的愿望4

（三）麦克利兰的成就需要理论成就需要：争取成功希望做得最好的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

麦克利兰的研究结论具有强烈成就需要的人，是那些倾向于成为企业家的人，他们往往力求把事情做得更好，他们喜欢设立具有适度挑战性的目标1高成就需要的人并不一定是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言亲和需要和权力需要与管理者的成功密切相关，具有强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层可以通过培训激发员工的成就需要234

（四）赫茨伯格的双因素理论激励因素

保健因素

和工作本身相关的因素

成就认可晋升成长

和工作环境和条件相关的因素工资公司政策工作条件安全和保障满意没有满意没有不满意

不满意过程型激励理论02过程性激励理论

（一）亚当斯的公平理论

公平理论又称社会比较理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响，即人们除了关注自己报酬的绝对值外，还关注其相对报酬的多少。该理论研究人的动机和知觉关系，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的投入和报酬的比例的主观比较感觉。

人们的工作投入或付出包括自己的受教育程度、工作经验、技术水平能力高低、工龄长短、工作态度、用于工作的时间、精力和其他消耗等。

人们所获得的工作报酬包括物质上的金钱、工资、奖金、福利和精神上的受重视程度、晋升、荣誉、地位、表彰奖励等。公平理论的历史比较和社会比较（二）弗鲁姆的期望理论激励力量（M）＝效价（V）×期望值（E）指某一活动对于调动某人的积极性，激发出人的内部潜力（动机）的强度，也就是激励作用的大小。指目标对于满足个人需要的价值大小，即某一个人对某种结果偏爱的强度。指人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。（三）斯金纳的强化理论

强化理论又称为行为修正理论或行为矫正理论。斯金纳认为人们做出某种行为，或不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对其有利时，这种行为就会在以后重复出现；行为的后果对其不利时，这种行为在之后以后就会减弱或消失。因此，人们可以用多种强化方式来影响行为的后果，从而修正其行为。强化理论的几种行为改造策略策略定义条件行为发生频率举例正强化奖励那些符合组织目标的行为给予一个愉快刺激+增加行为发生的频率或速度+某种奖励、奖品等负强化为了避免人们不希望的行为出现，把不愉快的刺激撤销或者减少摆脱厌恶刺激－增加行为发生的频率或速度+考试第一名不用做家务惩罚当人的不良行为或一些不符合组织目标的行为出现时，给予批评或处分呈现一个厌恶刺激+减少行为发生的频率或速度－体罚、谴责消退对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，既不奖励也不惩罚无任何强化物减少行为发生的频率或速度－不予理睬3.激励方法目录页CONTENTSPAGE激励的方法激励的原则激励方法的应用123激励的方法01一、激励的方法

常用的激励方法可以分为物质激励和非物质激励两大类。

物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。非物质激励的方式奥尔德弗ERG需要理论生存需要相互关系需要成长发展需要安全激励公正激励企业发展目标激励沟通激励尊重激励信任激励认可激励事业激励晋升激励培训激励参与激励激励的原则02二、激励的原则与目标相结合的原则物质和精神激励相结合的原则引导性原则合理性原则明确性原则时效性原则正、负激励相结合的原则按需激励的原则激励的应用03目标激励信任激励情感激励目标设置必须符合激励对象的需要。提出的目标一定要明确。设置的目标既要切实可行，又要具有挑战性。用人不疑的对象必须是德才兼备、在工作上能放心放手的人才。切忌轻信闲言碎语。授以职权之后，必须放手让其自主工作，不要横加干涉。管理者行为的“垂范激励”交代任务时的“授权激励”日常交往中的“融通激励”决策过程中的“参与激励”布置工作时的“发问激励”发生矛盾时的“宽容激励”三、激励方法的应用4.案例目录页CONTENTSPAGE华为公司背景1分析要求2案例分析3华为公司背景01华为公司背景

华为技术有限公司，1987年由任正非创立，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会，构建更美好的全连接世界。分析要求02分析要求

根据案例背景与所学知识，分析华为公司适用于哪种激励方法，并给出原因。案例分析03案例分析

公司授予激励对象一种虚拟的股权，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。华为在90年代时本身并没有像现在这样有充足的资金优势，而内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率。因此，华为优先选择内部融资。案例分析

企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具