《我国家电企业跨国并购的风险及其防范分析》15000字（论文）

第第页共21页我国家电企业跨国并购的风险及其防范分析内容摘要现如今，跨国并购在世界范围内蓬勃发展，企业可以通过跨国并购来扩大经济规模，实现国际化。近年来，我国企业的综合实力在不断提升，跨国并购浪潮愈演愈烈。任何事物都像双刃剑，在带来好处的同时也必然伴有弊端，由于经验不足、相应的制度及政策不完善，在跨国并购中，我国处于风险较高的逆风口，这对跨国并购企业的长远发展非常不利。鉴于经济全球化的新常态，有必要确定跨国并购的风险类型和原因，并在此基础上探究如何通过预防手段来规避风险。本文主要从理论联系实际这一角度，分析了我国家电企业跨国并购的风险，以我国家电行业的几起著名的跨国并购事件为例，对其中跨国并购过程中面临的风险进行剖析，对整个家电行业跨国并购风险的防范提出对策和建议。关键词家电企业；跨国并购；并购风险目录绪论 6一、跨国并购风险概述 9(一)跨国并购风险的定义 9(二)跨国并购风险的特征 9(三)跨国并购风险的分类 101.战略意识缺失 102.主体地位渐失 103.缺乏立法保护 11二、我国家电企业跨国并购现状 11(一)我国家电企业跨国并购基本情况 11(二)我国家电企业跨国并购的特点 12(三)我国家电企业跨国并购存在的问题 131.并购目标不明确 132.并购战略不清晰 133.管理人才的缺失 13三、我国家电企业跨国并购风险案例分析 14(一)海尔并购GE家电的主要风险 141.并购双方简介 142.并购动因 143.海尔并购GE家电的风险分析 15(二)美的并购库卡的主要风险 171.并购双方简介 172.并购动因 173.美的并购库卡的风险分析 18(三)小结：我国家电企业跨国并购的主要风险 19四、我国家电企业跨国并购风险防范的措施 19（一）政治风险防范措施 19（二）融资风险防范措施 20（三）文化风险防范措施 20（四）支付风险防范措施 21（五）经营风险防范措施 21结论 21参考文献 22绪论（一）选题的研究背景与意义1.研究背景世界经济形势在不断向好，世界各国跟紧着智能化的潮流。跨国并购能帮助企业快速学习别国企业的领先技术、进入国外市场及扩大销售渠道，于是它成了国内众多企业的不二之选。据普华永道的研究数据，我国企业跨国并购数量的总趋势是上升的，自2013年198宗增至一个峰值--2016年达到了920宗，到了2017年，即使并购数量有在下降，也还是有806宗。2020年的并购活动成交额又增长了30%，这是从2016年以来的最高数额。近些年，家电企业作为制造业中的重大组成部分，一直在追求进步与发展，生产出的产品不管是从数量、质量还是性能来看都有巨大提升。在这样的情况下，国内的市场逐渐满足不了家电企业的发展需求，在一些参与跨国并购并取得成功的企业引领下，都踏上了进行并购的道路。2.研究意义（1）理论意义现今，我国跨国并购的数量一直在保持上升，成交额也有了惊人的进步，但失败的例子还是无可避免的，所以，企业要引起对如何规避并购风险的注意。跨国并购后的整合没能得到企业的看重，从而致使了并购双方纠纷等风险的产生。本文将一一分析我国家电企业在跨国并购过程中可能会面临的风险，并且提出可行的防范措施。（2）现实意义本文以跨国并购和跨国并购风险的相关阐述作为基础，然后简单分析了国内家电企业的概况，之后又对国内几起知名的并购案例进行研究，剖析其在并购过程中遇到的风险，并从合理的角度，提出相对应的规避措施，这对以后同行业其它企业的可能会进行的并购活动起到了一定的参考价值，能使国内家电企业跨国并购的成功率得到提高。（二）国内外研究现状1.国内研究现状我国大部分企业着手实施对外发展战略，在这种情况下，并购风险的产生就成为了棘手难题，为降低并购失败率，我国众多学者对风险展开研究，主要表现在如下几方面：（1）跨国并购风险的动因李蕊（2003）指出企业竞争力的一个重大部分就是技术优势，跨国公司在增强核心竞争力之时，特别看重技术的动静态协同效应的实现，而跨国并购能帮助获取先进技术。朱信凯以及钱鑫（2015）通过研究跨国并购的一些案例，摸索出目前阶段跨国并购的动因，即争取优秀的技术、完整的品牌、开阔的市场以及珍稀的资源。（2）跨国并购风险的成因刘楷（2012）认为去除并购本身所在环境的这个因素，还有一个重要的原因，即企业的谈判能力较弱。李钦祥（2016）认为企业的外因和企业的内因都使跨国并购产生风险，外部因素是在所难免的，只有尽力去改善，而内部因素是能通过健全政策、招揽人才等方法来避免的。（3）跨国并购风险的防范浦军（2008）认为并购企业规避并购中的政治风险是可以通过加强与被并购企业所处国家的政府还有本国的政府进行交流沟通的，以此可赢得对方的信任。李京（2012）提出为了很好地防范企业在跨国并购中的风险，企业可以在并购前对对方企业的财务、运营、人力资源等诸多方面采取详细的调查。2.国外研究现状西方国家对跨国并购风险的研究起步较早，然后通过长时间的一步步完善，现在的风险管理体系很成熟。在这个领域，有较多的理论分析和实证研究，本文只采取了其中两个大的方面：（1）跨国并购风险的成因Hopkins（1999）认为在进行并购战略的过程之中，一定要从企业的现实发展状况出发，不然，财务风险产生的概率会变大。Fnmcesc（2002）把众多会出现的风险分为：政治风险，谈判风险，融资风险。研究表明，跨国并购活动的失败都可能和这些风险脱不了干系。Capron（2007）全面剖析了企业进行跨国并购过程中或许会面临的风险：企业战略决策不当、融资方式不到位、后期整合系统不健全。（2）跨国并购风险的防范Tetenbaum(1999）研究了跨国并购整合阶段会出现的风险，然后提出了相对应的具体措施：完善整合阶段的策略、得当分配人力资源、确立能与被并购企业匹配的企业文化等.Caroline（2007）提出，企业取得并购成功中必不可少的努力：要预制一个能准确匹配企业发展实际情况的并购战略；具体调查研究并购企业的现今市场；尊重企业内部的员工。John（2006）认为现金支付可能会提升并购风险，混合的支付方式能有效降低风险。综上，国内外的学者都从不同层面对企业跨国并购面临的风险展开研究。西方国家对于跨国并购风险的研究起步较早，相关文献里有关于此的内容也比较完备。反观我国在这一方面的涉猎并不多，关于展开分析我国的实际案例的研究也很少，因此将国外完整的研究和我国的实际案例相结合是一个不错的方法。(三)研究思路与方法1.研究思路先写绪论，阐述研究背景与意义，分析国内外研究现状；再对相关理论进行概述，如跨国并购和跨国并购风险的理论；然后写我国家电企业跨国并购的现状和基于案例分析其中风险；继而对风险防范提出对应措施；最后得出研究结论。2.主要方法在研究方法上，本文采用的是文献研究法和案例分析法。本文通过阅读大量和研究内容相关的国内外文献，参考了文献的框架和思路，从中学到经验和方法。本文对我国某些家电企业跨国并购的案例进行了深入研究，总结了这些企业可能会面临的风险，并提出有针对性的规避措施。一、跨国并购风险概述跨国并购是指一个国家的企业为了战略发展或资源整合的需要，以某种形式和支付方式购买他国企业的全部资产或最容易行使经营控制权的股份。随着中国的对外开放，“走出去”与“引进来”的战略受到中国政府的大力倡导。中国企业跨国并购经历了四个阶段：初步摸索、发展壮大、快速推进和跨越发展。跨国并购通常会带来资源的整合，人才的流动，经济的提升。根据收购方企业与被购方企业所在的行业之间的联系，可将企业跨国并购分为横向跨国并购、垂直跨国并购和混合跨国并购三种并购方式。企业跨国并购可以为中国企业的发展提供新的发展思路和必需的技术支持，这对于我国企业发展起到了重要的推动作用。(一)跨国并购风险的定义实现成功的并购后，就能完成企业营运资金的有效扩张，冰冻三尺非一日之寒，并购并不是一蹴而就的，其失败的机率远超过成功的机率，导致它们并购失败的主要原因就在于并购风险。对企业并购风险进行简单的研究与归纳，可将风险划分为如下几大部分：企业并购本身带来的失败告终及并购之后导致的企业经营费用降低，最终未能达到预想的好结果；企业合并之后，它们的后续经营受到各种不利影响，甚至还会有更大的损失；跨国并购完成后，未来收益和优势是无法确切估计的。企业在合并后，现实产生的效益与预期的是有一定区别的，甚至会有更大的差距。大致上来说，企业跨国并购风险能够这样理解：在跨国并购的活动中，诸多非自然因素及不确定因素的影响或许会使企业遭受不同程度的损失。(二)跨国并购风险的特征要想比较清楚地理解跨国并购风险的含义与特征，就要透过风险的本质及其表现规律来发现问题。理性地去认识跨国并购风险的基本特性能很好地帮助企业加强对跨国并购风险的管理。客观性企业进行跨国并购并不是一个简单容易的过程，它不仅需要很长的时间磨练，而且各个国家的法律和政策的修订等一系列的操作也会对它有影响。于是风险在这些过程中就悄然产生了。再就是因为跨国并购所处的世界经济大环境是不可以改变的，企业采取措施也无法动摇它，因此，跨国并购存在客观性。2.多源性除环境因素外，企业自身的因素也会导致企业跨国并购风险的到来。由于企业在并购过程中，会有遇到跨国界员工的情况，企业必需面对这些在不同文化背景之下成长的企业员工，这都会给企业带来不同程度上的风险，所以企业面临的风险并不只由单一因素造成，而是受多种因素影响，具有多源性。如企业并购在战略的制定上会存有偏差，对财务风险的控制没到位，后期资源整合不得当等一连串的风险。3.传导性至少有两个企业的参与到了跨国并购过程中，且两个企业是跨国界的，它们来自不同国家，所以两国之间的政治、经济、文化以及社会因素便会影响到并购过程。这些影响因素伴随着时间的过去，也在不断地发生变化，这就使得跨国并购的整个过程都随着这些变化着的因素发生了改变。另外着眼企业间的利益相关性的特征，在并购双方企业的任意一方遇到并购风险时，另一方也不能幸免，它会受到关联，所以也会遭受一定的风险。总的来说，跨国并购风险带有传导性。(三)跨国并购风险的分类目前就全球范围来说,跨国并购,尤其是大规模跨国并购的失败率基本是非常高的,在一份麦肯锡公司的研究报告中显示,并购成功的比率仅仅占23%,但失败的比率却达到了61%。由于我国企业跨国并购的起步时间较晚,处于的是一个初步探索阶段,所以会面临更大的未知风险,主要表现为以下几个方面:1.战略意识缺失如今，我国的一些企业在执行跨国并购的经济计划的同时，通常缺乏一种重要的战略意识，未能深入思考企业并购的首要目的、企业的本身发展规划、被并购企业的经济优势，以及并购后的战略发展规划等诸多重要的内容，因此整个并购过程漏洞百出，潜在风险也在企业的发展中悄然产生。这主要表现在很多企业的初衷是适应国际大环境的发展潮流，一味地追求发展壮大企业的规模，未能考虑到所购企业是否真正地有助于本企业的发展，也忽略了从实际角度为企业本身的发展需求着想。2.主体地位渐失通常来说，经济的发展主要是由市场来主导的，在市场监管出现了严重问题，政府就会进行强制干预，在跨国并购的过程中若处于这种经济发展模式的指导之下，国有企业与外资企业就应该是主体。实际上，近年来我国近80%的跨国并购业务都是由国有企业参与的，民营企业在跨国并购中存在明显的劣势，政府渐渐占领了跨国并购中的主体地位。但是，很多外资企业在很大程度上对国有企业的并购目的存有质疑，他们认为我国企业的并购行为是政府主导的、并带有政治性的目的，因此他们一般更倾向于拒绝国有性质企业的并购计划，这在很大程度上就造成了很多跨国并购机会的白白浪费，在我国企业迈向世界经济市场的过程中也出现了重重阻碍。3.缺乏立法保护我国的经济法律体系还不是很完善，同时也没有一套专门对应企业跨国并购的有关法律的系统的文件，由于缺失了重要性的法律保障，在进行跨国并购时，我国企业面临的是更大的风险。我国对于国家向外投资项目的现有审批制度也没完善好，政府低下的决策效率造成企业在跨国并购过程中流失了大量的时间，从而并购发展的效益也受到了一定程度的不利影响。另外，我国未能及时确立跨国投资的保险制度，众多投资者仓促且不假思索地投入资金，然后企业在发展中并不顺利，最后满盘皆输倾家荡产，此类的案例不知凡几。二、我国家电企业跨国并购现状(一)我国家电企业跨国并购基本情况企业能够完成跨越式发展的重要一步即跨国并购，2016年国内企业为了寻求发展机会纷纷走出国门，仅仅在2016年上半年的并购项目涉及的国际贸易额就超过了2015年全年，达到了1340亿美元。在这其中家电行业的跨国并购也取得了优异的成绩，国内家电企业纷纷着手实施全球化战略，走出去寻求优质的资源，仅2016年上半年就实现了158亿美元的并购金额。伴随着国美、苏宁等水暖企业的涌现，一场浩大的变革便发生在我国的家电行业，制造商的压力显然是增大了许多，与此同时国内部分强大的家电企业纷纷聚集，导致了激烈竞争的局面。在这种情况之下，国内家电企业将目光投向了国外市场。我国家电企业实施了几年的国际化战略之后，在海外并购中取得了良好的成绩。我国的海尔、美的等家电品牌闻名于世，众多产品和技术在全球范围内都当属领优水平。中国营销化程度最大的行业就有家电行业，在这场非常激烈的跨国并购竞争当中，TCL、海尔等企业率先开始了跨国并购，随后我国家电企业都跟着效仿，即使成功之中也有失败，也积累了丰富的国际化经验，对中国家电产业的快速发展起到了推动作用。下表1为近年来我国家电产业内各大公司国际收购项目的重大案例。从表1中可大致看出，欧美日韩等发达国家是我国家电产业跨国并购的主要对象，获取顶尖的技术和完整的品牌是根本目的，有了这些硬件条件便能更好地立足于全球市场。随着中国企业实力的快速提升，他们也慢慢开始瞄准了拉美、南亚、非洲等地区，并购对象逐渐趋于全球化。收购对象同样也趋于多元化，由本行业企业转变到其他行业，例如美的用40亿欧元将德国领先机器人制造企业库卡81.04%的股份收购。(二)我国家电企业跨国并购的特点不管是并购的过程，还是采用的方式，我国家电行业的跨国并购都是类似的特点:1.并购规模不断扩大、参与人数不断增加。2016年以前，因为企业缺少并购的经验，所以并购规模普遍很小，而在2016年，家电企业是走出去看世界寻发展的领头羊之一，受此鼓舞，国内也连三并四地出现了多起高额价值的并购案，例如海尔用55.8亿美元收购了美国GE通用电气，美的以40亿欧元收购了德国库卡，与此同时，在TCL、海尔的引领之下，层出不穷的其他家电企业也加入了了跨国并购这一大队伍。2.并购方式以横向为主，并向着多元化方向发展。横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或类似产品的企业之间的并购行为。近年来，我国家电企业跨境并购的目标群体大致上都是外国家电企业，而且都是从事同一行业的相同业务。国外家电企业有完整的品牌和成熟的技术，这也是我国家电企业着手海外并购的初衷。横向并购能够提升国企在家电各个具体领域的能力，规模效益和协同效应同时也更容易产生，另外品牌在国外的认可程度也增强了，更能够畅通无阻地进军国外市场。与此同时我国正慢慢放缓的经济发展速度，增长变慢的海内外消费市场，这些都给了我国家电企业能在产业内结构调整的改革中出类拔萃的契机，企业开始通过多元化的收购等方式来完成产业转型升级，例如美的为实现智能生产的转换和改进去收购机器人企业库卡。3.并购区域不断地扩大，逐步延申向国际。我国的家电企业开启并购的标的大致是欧美日韩等发达国家的闻名企业，拥有优秀的技术和成熟的品牌是这些企业对国内企业最好的诱饵。通过并购这些企业，能迅速提升自身技术和竞争力，从而在世界市场的大舞台更站得住脚。我国家电企业的快速发展同时带来了不菲的成绩，不管是规模还是技术都位于世界的前列，于是企业的跨国并购将更多的目光投在了开拓海外市场之上，因此并购的区域开始扩展到非洲和拉丁美洲等发展中国家，目的是为了开放这些国家的市场。(三)我国家电企业跨国并购存在的问题1.并购目标不明确所谓“知己知彼，百战不殆”，知己固然重要，知彼更不可缺。两军将交战之际，能具体把握彼方的完整信息对一场战争的胜利有着举足轻重的作用。跨国并购所处的大环境是非常复杂的，两国本就分属不同的环境之中，而且双方都只会考虑各自的利益，就可能会有这样的情况:某些信息可能会被被并购方隐瞒，更有甚者会制作虚假的财务报表以使并购价格抬高，在此种情况之下，并购企业没有办法完全掌握被并企业的所有信息，当实施跨国并购时，我国家电企业大多时候无法掌握完整对标企业的具体信息，也不完全了解东道国的法律政策，不能充分地分析国际经济发展的形势，在这种情况下，不得当的并购行为极易出现。2．并购战略不清晰在制定跨国并购计划之前企业就要未雨绸缪，选择合适的并购方式，其中包括选择并购战略，但是在企业并购过程中作出的战略通常不准确且很模糊的，具有较大的盲目性。一旦决定做出跨国并购的行动时，企业就应要明确并购的战略意义，找准自身的发展方向，然后合理评估目标企业的价值，还要全面分析企业所处的经营环境，这样的并购就是真正有效的，而不是做无用功。但事实上中国的许多家电企业并不清楚这些点，当实施跨国并购时盲目地一味跟风，未能从自身实际出发就进行了并购，这样的并购除了达不到预计的效益以外，更会导致的不好的结果。甚至有时会直接导致失败。或许有些情况下一开始并购有不错的效果，但在一段时间的经营之后各类弊端暴露无遗，并购最终以失败告终。3.管理人才的缺失我国家电企业跨国并购失败的原因有诸多，在这之中缺乏专业的管理人才就是很大的一个原因，在并购初始期，过程中会涉及一系列风险，若此时有专业的管理人才能系统地分析这些风险，企业在遇险时就不会感到茫然无措。另外往往大多时候由于缺失管理人才致使企业无法对原有的企业人员进行合理的分配，后期的经营方案也不能得到合理地制定，这众多的难题都阻碍着企业跨国并购到达预计的效果，甚至更坏的造成了整体的失败。所以我国家电企业如今不能只是将目光放在盈利上，需要有长远眼光，着手培养稀缺的并购管理人才。三、我国家电企业跨国并购风险案例分析(一)海尔并购GE家电的主要风险1.并购双方简介(1)海尔公司海尔的成立时间是1984年，总部位于中国山东省青岛市。公司主要销售的产品种类是家电产品，大体上有冰箱、洗衣机、空调、热水器、洗碗机等产品。截至目前，在全球范围内，海尔已建立了五个研发中心、二十一个工业园、二十八个制造基地以及十八家跨境贸易公司，公司员工总数目前统共八万人，目标客户群也大面积地拓展到了国外，海尔所制造的产品在全球预估有百个以上的国家和地区售卖。近年来，海尔用不凡的营运实力和杰出的管理能力获得了令人瞩目的成就，放眼整个白色家电行业，海尔公司匠心独运，凭着其独特性，在这一行业持续处于龙头。到了2015年，海尔大家电品牌零售额占全球市场的9.8%，仍居于全球首位。除此之外毋庸置疑，海尔公司的得意产品冰箱、洗衣机、空调和热水器依旧占据着全球顶尖的地位。(2)GE集团美国通用电气公司（GeneralElectricCompany,简称GE），成立于1892年,公司的经营范围遍及全球一百多个国家。GE是美国第二大白色家电公司，由于GE家电优异的品质和领先的市场份额，它担得起优秀跨国公司的翘楚。欧睿统计资料显示，GE的市场占有率于2015年达到了20％，在全美家电行业之中的地位仅次于第一。在美国，多数的家电产品最先是GE发明的，在这之间有好些产品都是老产品了，从研发到应用到被大众接受，经历了很多，一部分产品已经是“高龄”，长达100多年。毋庸置疑的是，GE家电变成了居民生活起居中的不可缺少的老伙伴。2.并购动因正如表2所示，海尔的经营战略经过了前四个常规战略，最终朝着第五个战略网络化战略走去，随着网络化程度的提升，家电也就逐渐了实现智能化。在海尔的并购公告里，海尔就表示了并购GE家电的动因之一是追求研发方面的协同：由于海尔和GE的产品研发能力有目共睹，如果实施了并购就是强强联合，两者可以取长补短，也可以共同分享研发资源，这对彼此研发能力的提升都有很大的促进作用。海尔公司向来专注对智能家电的研发，经过了这一次对GE的收购，海尔能够通过合理高效地运用GE家电顶尖的科研水平和领优的智能专利，来达到自身智能家电快速进步的目标。3．海尔并购GE家电的风险分析(1)政治风险政治风险是不受主观意志而改变的，而且它的变化方向不易掌握，它的存在是致使我国很多企业并购案失败的罪魁祸首，在这之中以美国的政治风险对我国企业失败案的影响为首。实际上，美国和我国的战略关系是“塑料情”，只是浮于表面，美国政府一边想在中国经济增长的盈余中分得一杯羹，一边又眼红于我国企业一步步的发展壮大。我国企业想学习美国企业的先进之处，但事情往往不会一帆风顺。美国相关机构会对我国跨国并购的过程进行严苛的安全稽查，从中得出我国大多的并购活动可能会威胁到美国的国家安全，从而被美国拒之门外。另外还有个重要原因，美国的政治体制是三权分立，这种体制使权力得以制衡，但是各个权力机关对待重大问题会各执一词，如政府和议会或许会在同意与否我国的跨国并购行为上的主张不合，如此一来，我国能不能成功进行跨国并购就充满了不确定性。(2)融资风险海尔虽然在我国家电行业中处于顶尖地位，但收购GE家电得承担55.9亿美元的高额贸易量，这一惊人数额在国内家电跨国并购历史上是空前未有的。显而易见，隐藏的融资风险是很大的。在发布的并购公告中，海尔宣称融资的途径有二：一是向国家开发银行贷款33亿美元，二是企业自身进行筹集。虽然银行的贷款年利率为3％，看着不是很高，但是有着巨额的贷款量，因此海尔要承担的利息水涨船高。并购融资有连锁反应，海尔企业的资本结构也深深受此影响。下面的表3清楚记录了2016年海尔的借款数额变化，很显然，在2016年4月以前海尔公司的长期借款还未达到３亿元，但是在向银行贷款之后海尔的长期借款飙升至近乎200亿元，由此可见，未来会有惊人的融资风险等待着海尔。(3)文化整合风险海尔与GE家电分别处于两个国家，双边企业内部的思维和理念是大相径庭的。因此在并购活动中由文化差异引起的的文化整合风险是肯定会有的，具体可从下面四个部分来展开。表4企业文化差异企业文化海尔公司GE家电核心价值观是非观--以用户为是，以自己为非；发展观--创业精神和创新精神；利益观—人单合一，双赢局面坚持诚信、注重业绩、渴望变革愿景与使命给用户提供整套的智慧生活解决方案，把电器变“网器”，由硬件驱动的生活变成智慧互联的生活使世界更光明管理风格较为专制，层级化分明，公司里存在“维上”现象，且对领导的个人崇拜较明显相对较为民主，员工自主能动性较强，更有参与意识经营战略网络化战略回归工业本质的战略转型阶段资料来源:MBA智库百科只要进行了跨国并购活动，就会发现迥异的文化之间会有交流和冲突。就两企业的经营战略这方面来说，海尔现今实施的是网络化战略，即朝家电ArtificialIntelligence方向迈进，而GE公司还是处于回归工业本质的过渡期，两方企业的战略差别不言而喻。即使在家电谈判之中海尔同GE家电己经对这方面有了一致的意见，但就上面的表４看来，在核心价值观等多方面的企业文化上海尔和GE都泾渭分明，所以若海尔不能得当整合企业文化，那么并购活动或许会前功尽弃。(二)美的并购库卡的主要风险1.并购双方简介（1）美的集团美的集团作为中国家电行业的领头羊，在中国是价值最高的“金子”家电品牌。1968年，美的出生在广东佛山。2011年，美的着手改变企业战略，它秉持着“全球营运、效率为首、产品第一”的业务态度，进行了传统家电产业的重大改革，之后放眼全世界的品牌运营，朝着智能家居、智能创造、机器人、现代物流等行业迈进。另外美的有众多的服务及产品供消费者依照自身和实际需求选择，其中有围绕厨房电器、冰箱、洗衣机的消费类产品；有围绕家用空调、供暖及通风系统的暖通空调类产品；有围绕库卡集团、美的机器人公司的机器人及自动化类产品。一个战略的调整与改变便能让美的迎来珍贵的提升机遇和顶尖的品牌影响，美的《财富》世界500强企业中频频现身，终于它做到了家喻户晓，也到达了家电企业的顶峰。（2）德国库卡库卡(KUKA)机器人有限公司的总部建立在德国奥斯堡，它制造的机器人享誉全球，还以全球工业机器人四大巨头之一著名于世。除此之外，库卡在汽车制造行业的市场占有率中处于顶尖位置。除了在机器人行业的市场占有率较高，库卡在工业领域也同样有所涉及，也在物流、食品、金属加工等众多领域位于领先地位。库卡的生产具有多样化的特点，相关产品和很大部分工业领域的自动化生产需要有重大的联系，这些产品主要由四大部分构成：机动化产品、生产设备、加工器、机器人系统。2.并购动因①两国政策的支持2015年的两会上李克强总理第一次提出了“中国制造2025”，即在21世纪的15-25年间，中国能实现成为制造强国的梦想。另外德国政府也提出了GermanyIndustry4.0，这是一个高科技战略计划，德国计划投入约达2亿欧元的资金，此计划旨在在信息产业中融入创造业，换句话说即将物联信息系统作为媒介，让智能化和制造业相联系。中国制造2025和GermanyIndustry4.0战略的落脚点都是促进制造业的进步与革新，把智能化应用在制造业的生产之中，这是中德两国同源共流的目标。因此在这样的大环境下，美的收购库卡也就顺理成章。②协同效应的魅力有了“双智战略”的帮助，美的先是把目光放在了工业机器人与智能制造上，并想到融合二者，这样有了智能化的加持，集团的生产效力得到强化，离智慧家居的目标也越来越近；此外在研究新技术和产品方面也下了不少功夫，例如认真研发机器人，提高了机器人系统和伺服电机等高科技领域的发展速度。“双智战略”为保证集团经营水平的上升，获得更多的红利，一直正确得当地划分集团的行业领域，这样集团就能实现可持续发展。作为德国制造基准企业和世界机器人制造商巨头，库卡加盟美的可谓是如虎添翼，它能带来雄厚的技术支持，推动升级产业链，可智能化生产模式，还能使得成本变低，节省人力，这在美的乃至于整个制造行业都是一次重大性的变革。3.美的并购库卡的风险分析(1)政治风险据最近几年的资料和数据（如表5）显示，中国频频收购了德国较多企业，以往的企业大多都是工业类，2016年以前，中国倾向于并购生产光伏、叉车及橡胶塑料这一类的企业，而2016年之后中国渐渐把目光放在德国的顶尖科技类和现代网络化企业，如主营机器人生产、钢琴制造和物流运输的企业。其中库卡在工业机器人行业处于欧洲第一、世界排名前三的位置，美的集团在这时首次对库卡提出并购的想法，遭到的却是很多人此起彼伏的质疑声，对于中国企业想合并欧洲这家拥有顶尖研发技术和光明的市场环境的优质企业，是被大家所不认可的，他们认为欧洲本地的大多企业都比中国更具有能力和资格。当德国和欧洲其他国家的政府得知中国的并购举措后，也是持着不同意的态度。欧洲的一些经济学家提到欧洲工业智能化的未来离不开优秀的库卡，库卡于欧洲而言有重大的意义。另外，德国的政府工作人员表示如果中国合并了库卡，可能会造成库卡的重大核心技术泄漏的隐患，同时他们还向库卡的股东们提出不要对美的出卖股票的倡议。表5中国收购的德国企业2013年上工申贝收购德国百福（缝纫机）正泰集团收购Conergy（光伏）潍柴动力以11.67亿收购凯傲集团32%，林德公司90%股权（叉车）2014年株洲时代新材料科技股份有限公司以2.9亿欧元收购ZFFriedrichshafenAG（德国采埃孚腓特烈集团）旗下拥有的BOGE橡胶与塑料业务（橡胶塑料）2015年中国化工以9.25亿欧元收购克劳斯玛菲公司100%股权（塑料和橡胶处理设备）2016年美的以46亿欧元收购KUKA库卡公司约86%的股权（机器人）珠江钢琴集团以人民币1.77亿元收购诗密尔（Schimmel）90%股权（钢琴制造）潍柴动力通过凯傲集团以21亿美元收购德马泰克（Dematic）（物流设备）资料来源：百度百科(2)支付风险对于并购企业而言，财务状况是否良好在支付环节起到关键性作用。本次并购交易对价为292亿人民币，美的对外披露的公告显示并购支付资金主要来源于银团贷款和自有资金，高额的贷款和利息支出意味着较高的偿债压力和财务风险，也是对美的偿债能力的巨大考验。因此，本文通过计算整理2014年至2016年美的连续三年的短期偿债能力相关指标，分析美的集团的短期流动性。表6美的短期偿债能力指标年度现金比率流动比率速动比率现金到期债务比2014年1.180.980.081.762015年1.301.150.341.502016年1.351.180.330.86资料来源：巨潮资讯网从以上指标情况可以看出，2014年至2016年，美的连续三年的短期流动性指标表现良好，基本处于家电行业上游水平，资产的变现能力较强，短期偿债能力亦较强，偿债压力不大。但同时，表外的或有负债，也会对美的的短期流动性造成一定影响，如美的对子公司、参股公司及非关联方等提供融资担保等，下面的表7显示了美的集团提供担保的具体情况。表7美的集团提供担保情况事项公司金额为下属全资子公司及参股公司提供担保美的开利埃及Miraco公司3.05亿美元东芝生活电器株式会社及其下属子公司提供担保东芝家电及其下属子公司16亿美元关于为子公司提供担保的公告安得物流股份有限公司1亿元人民币关于2016年度为下属控股子公司及参股公司提供担保的公告控股子公司以及参股公司约合880万元人民币资料来源：根据美的集团公告整理2016年，美的先后为子公司、参股公司等提供了大额担保，其中，为子公司提供的担保在发生偿债义务时，由于业务抵销，对美的合并后的财务报表各项指标不造成影响，但是，美的为合并范围外的参股公司和非关联方提供担保，可能会增加其相应偿债风险。(3)经营整合风险美的成功实施对库卡的合并之后，实行的是将美的和库卡的运作分离开，单独整合库卡企业发展模式的计划，在保持不改变库卡自身的管理模式的前提下，仅对它进行引导和微调，此种做法一方面做到了考虑到库卡原有的管理人员和技工的感受，同时也肯定了原来的运作计划；另一方面使老员工的主动性得到提高，也去除了因变换股东而致使库卡的老员工以及忠实客户的减少的隐患。但任何事物基本都是利弊并存，美的的做法同样也有不可取之处。在刚收购库卡的时候，新的管理模式过于自在和松弛，美的如果之后想再站在管理方的角度去管理员工，让他们思想处于同一战线，将会面临经营整合的风险。库卡主要销售的产品和服务、企业资金以及工作具体位置大多散布于美国和德国，毕竟它是国外企业，在经营理念上和我国企业有许多不契合的地方，美的也没有办法很快地适应德国的国内环境，也不能迅速学习到库卡及其他优秀企业的经营整合的手段，即使学到以后，再将这些经验运用再自身企业的管理中也需要时间，总的来说，经营整合不是一朝一夕的事，它所伴随的风险需要认真地对待。(三)小结：我国家电企业跨国并购的主要风险通过上述两个我国家电业的真实案例，可总结出我国家电企业跨国并购的主要风险在于政治风险、融资风险、汇率风险、经营整合风险、文化整合风险。这些风险变化莫测，我们需要根据每种不同风险的特点对症下药，提出相对应的防范措施。四、我国家电企业跨国并购风险防范的措施（一）政治风险防范措施对于减少政治类的风险，可行性最高的方法就是在风险到来前做好预防，凡事都要未雨绸缪，等风险真正到来时再做好应对的准备。第一，详细且多方面地评价估量我方企业在合并目标企业之前会遇到的政治风险，尽可能地减少即将到来的亏损；第二，企业可以着手设立专门能预估和管理政治风险的机构，让机构内的人员妥善分工各司其职，营造一个井然有序和高度效率的管理风险的氛围；第三，企业管理层必须十分看重并要从多个角度来分析企业并购时会面临的多类政治风险，而且为了企业能及时准确地应对目前或未来会出现的一切风险，管理者要预先准备各类政治风险的应对措施。另外，我国企业在进行贸易和收购整合的时候，也会出现各种不一样且未可知的政治风险，像东道国的调整性政策、没收财产以及并购评价。企业使这类的政治风险得以降低可做采取以下措施：通过各种外交途径以及双方国家和平外交的机构，尽量地去考虑东道国的真实想法和需求，从而赢得东道国的信任；在被并企业那方，并购方企业要更新成为大众所接受的公司名称、共同理念和企业形象等新气象，如此一来能更好地获得员工们的认可感，而且在东道主和人民群众之间会更有说服力。（二）融资风险防范措施在一项跨国并购活动中，企业需要大量融资，同时也要保证融资途径多样化，被选择的最多的三种融资方式分别是自持有资金、债券的发行以及辛迪加贷款。不管是哪一种融资的渠道，有好处的同时都伴有固定的缺陷，如果只单纯地在其中选择一种融资渠道，那么想避开风险就并非易事，正确的做法应是选择2-3种不同的方式并加以结合，得当地调整融资结构，将资金来源分散开，这样实际会发生的风险的可能性和单纯选择一种融资渠道对比起来，就会小得多。而且企业要从自身的实际发展状况出发，正确地安排融资结构，并采用最能适合企业本身的融资方式，在上述案例中，美的考虑到本身有比较强的偿还债务的能力，并得当地衡量了如何有效快速地选择最适合自己的融资渠道，于是它实行了发行债务来融资的措施，这也为后面它并购库卡打下了资金基础。另外，企业要同银行之间建立友好的往来关系，在自身周转不灵的时候，很多企业会选择向银行融资的方式，并且企业在正常运营期间和银行进行交易项目之时，也能兼顾维持和银行之间的友好的往来，并且可以考虑和银行达成长期合作伙伴的关系。在此种友好关系的帮助下，若企业临时遇到资金无法灵活周转但又急需解决的窘境，能和银行更迅速方便地解决协议方面的问题，避免耽误时间造成更坏的结果。（三）文化风险防范措施首先，并购方企业的管理者需要更深层次地进入被并购方企业的内部，对对方的企业文化、员工的真实想法作一个多方面的详细调查，另外还要熟悉企业的工作境况、运作方式、管理条例、日常生活等等，并合理公允地比较我方企业和对方企业文化中的精华和糟粕；其次，比较完文化中的优劣以后，就能找准对方企业文化的定位，并判断它能不能和我方企业的文化相互适应和并存，经过适应阶段之后，如果两种文化可以良性互补发展，最终你中有我我中有你，那么会诞生出更加成熟的企业文化；然后，并购方企业的管理人员可以出台一项文化整合的计划，而且这项计划一方面能够考虑到两方企业员工的感受，从而获得他们的认同和支持，另一方面也能便利管理人员随时调整企业的运作方式。最后，我方企业需要尊重对方企业的各级管理人员，认同他们的公司运作模式，支持他们的管理理念，理解他们企业的文化内容，甚至有时遇到不理解的问题能够谦虚求教，找对方企业的管理人员帮助解答。中国有句老话叫“擒贼先擒王”，比喻看问题要懂得抓关键部分，我方企业要是想得到对方一群忠诚的好员工，那必然是要先从各级管理人员出发，只有赢取他们的信任，才能留得住人，这对企业的可持续发展具有重要的意义。（四）支付风险防范措施信用评级良好的企业可以向银行申请贷款，以确保按时足额支付并购所有相关款项，降低支付风险。另外也能发行短期融资券和中期票据来解决资金募集的问题。同时公司稳健的财务状况和盈利水平也可为交易支付和偿还贷款提供充足保障。有些企业贷款金额并不低，再加上利息支出，企业后期仍有一定的偿还压力，对其流动性也是重要考验，企业仍要关注巨额现金流出对生产经营和财务状况带来的负面影响。（五）经营风险防范措施应对经营风险最重要的是尊重被并购方企业自身的经营模式和规章制度，不能随意改变，如果做出了新的改变，也要让对方企业的员工慢慢适应，同时在管理员工上也要做到张弛有度。另外还能分配一些监察者去对方企业，能在最大程度上保证对方管理人员的独立性。如此一来，一方面使我方企业的重要研发人员和操作人员稳居其位各司其职，免除了并购引起的人才缺失的隐患，另一方面没有给我方企业中的人力资源成本带来压力，自然也不会有因经营整合不善而致使最终的收购结果不尽人意的现象发生。最后，可能会因为变换了股东，对方企业的员工缺乏对工作的主动性和专注度，在这样的情况下，我方企业就要对他们实行激励制度，另外在各级管理人员和核心研发人员中，可以采取股权激励和绩效考核制度。结论古有师夷长技，今有跨国并购，二者共同点都是吸收国外企业的先进经验与优点为已所用，可见走出国门看世界的重要性。当然，任何事物都是两面性的，跨国并购也伴随各种风险。因此本文就围绕跨国并购，分析了我国著名企业的具体案例中的风险，并对此提出相应防范措施，最终得出以下结论：1.跨国并购风险形成的原因有多种，包括经济、政治以及法律上的风险，如何正确防范风险，一定得先认识到风险的来源。

2.企业在进行跨国并购时应初步了解我国同类企业跨国并购的基本情况、特点及存在问题，不可盲目地进行。

3.企业在着手跨国并购时也应全面系统地分析对方企业的基本情况，合理地选择并购的目标企业。