建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目录

第一章建设项目管理组织

1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案

2、建设项目管理服务方案编制根据

3、建设期项目管理日勺基本目的

4、项目建设管理原则

5、项目建设管理的重要任务及工作内容

6、项目管理组织机构

7、工程项目建设管理程序

8、工程项目建设管理制度

9、有关项目建设管理月报编写的规定

10、有关项目建设管理日志填写的规定

11、有关工程协议款项支付日勺规定

12、有关项目建设管理文献资料收发和归噌的规定

13、有关项目建设管理工作总结编写的规定

14、项目建设管理工作台帐

第二章项目进度控制

1、进度目日勺及工程项目里程碑

2、工程项目建设进度计划（工作内容）

3、项目进度控制措施及措施

4、设计阶段进度控制措施

5、施工阶段进度控制措施

6、项目进度控制（监测和调整）流程图

第三章项目的质量控制

1、质量目的

2、项目质量控制原则

3、项目质量控制日勺工作内容

4、质量管理体系

5、项目质量控制措施

6、设计阶段质量控制措施

7、施工阶段质量控制措施

第四章项目的投资控制

1、投资目日勺

2、工程项目投资控制的原则

3、项目总投资目的分解

4、工程造价控制的工作内容

5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程

6、项目建设资金使用日勺管理

7、施工图预算的审查

8、工程结算的管理

9、工程项目竣工决算日勺编制

第五章施工管理

1一般规定

2施工计划

3施工分包管理

4施工进度控制

5施工费用控制

6施工质量控制

7施工安全管理

8现场管理

9技术管理

10施工变更管理

第六章采购管理

1、EPC项目采购管理概述

2、采购工作目的

3、项目采购原则

4、项目采购工作基本过程

5、项目采购组织机构及矩阵管理

6、项目采购组与其他工作组间的衔接

7、采购计划管理与进度检测

8、现场物资管理

9、采购管理

第七章设计管理

1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围

2、工程总承包项目设计与各部门日勺协调、衔接

3、工程总承包项目设计管理程序

4、建设规划设计

5、设计过程控制

6、后续服务的安排及保证措施

第八章信息管理

1、项目信息管理原则

2、项目信息流程图

3、项目信息管理日勺工作内容

4、项目信息搜集

5、项目信息加工

6、项目信息输入输出

7、项目信息运用

第九章项目的协议管理

1、项目协议体系

2、对设计协议的管理

3、对施工协议的管理

4、材料采购协议日勺管理

5、对现场变更和签证日勺管理

6、对索赔日勺管理

第十章设计、采购、施工日勺接口关系与协调

1、EPC模式下目勺设计、采购和施工之间日勺逻辑关系

2、企业与项目部接口

3、设计与采购工作接口关系

4、设计与施工工作接口关系

5、采购和施工工作接口关系

第十一章项目内外关系协调

1、组织协调的原则

2、项目经理部内部日勺协调

3、项目经理部外部的协调

4、项目建设管理组织协调的措施

第十二章安全及文明施工控制措施

1、项目安全控制措施

2、项目文明施工控制措施

3、事故应急处置预案

第十三章项目日勺风险管理

1、项目风险日勺识别

2、项目风险的监控

3、项目风险的应对措施

4、项目风险对策流程

第十四章建设规化设计方案

1、工程概况

2、规划原则

3、规划方略

4、规划方案

第一章建设项目管理组织

1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案

1.1、招标范围及内容：

包括青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污

水处理、垃圾搜集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜

禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。

1.2、设计：

（1）完毕方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌

和局部效果图。

（2）限额投资内足额完毕设计任务，设计需满足对应日勺国家规范和行业

原则规定。

（3）完毕初设报审、施工图送审、设计服务、立案等。

1.3、施工：

（1）严格按照设计施工图及规范规定组织施工。

（2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；

（3）完毕波及范围内的所有工作内容，设封费和建安总造价不得突破

1346万元。

（4）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责。

（5）以上施工还包括竣工验收、竣工立案、移交，还包括负责建设报

建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工立案、建设档案存档立案移交

等。

1.4、工期规定：本项目协议总工期90日历天，其中设计工期为30天,

施工工期为60天。计划动工时间为2023年8月，可以提前。（目收到中

标告知书之日起计算）。

关键节点工期规定：

（1）设计动工日期（绝对日期或相对日期）：

2023年7月18日完毕深化设计方案

2023年7月28日前完毕初步设计及概算及初设审批

2023年8月8日前完毕施工图及预算（含通过审查）

（2）施工动工日期（绝对日期或相对日期）：

2023年8月8日开始施工，2023年10月8日竣工并验收

（3）工程竣工日期（绝对日期或相对日期）：2023年10月9日整体验收

完毕。

1.5、工程地点：某某市某某区某某镇青杠坝片区。

1.6、EPC建设工程项目管理方案

（EPC）项目管理宗旨：工程总承包（EPC）采用科学的项目管理技术和

项目管理措施，进行工程质量、安全、成本、进度等方面日勺综合控制，实行

项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实

行工程项目管理的关键内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项

目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范日勺规定，用系统工程

日勺理论、观点和措施，进行有效日勺规划、决策、组织、协调、控制等系统性

的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理协议和其他协议性文献、有关

法律、行政法规、以及业主现已完毕的各项前期工作，调动各方面资源，代

表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全

过程的工程项目总控制。

为保证项目产品和服务的质量，满足协议及有关方的规定，建立覆盖设

计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业

健康、安全管理和环境管理）体系。

2、建设项目管理服务方案编制根据

本项目的建设管理服务方案重要根据如下文献、资料进行

2.1招标人某某市某某区都市建设投资（集团）有限企业招标文献.

2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2023o

2.3国家和某某市有关基本建设程序日勺规定。

3、建设期项目管理的基本目的

3.1质量目的：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国标规范，

并一次性验收合格。

3.2进度目的：签订项目管理协议后，在业主获得本标工程项目的立项

任务书后，协助业主完毕各单位工程的招标事宜，完毕协议规定的项目报批

手续等工作，业主将具有进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主

对各个项目日勺不一样工期规定，准时完毕项目施工建设任务。

3.3投资控制目的：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用

支出与形象进度相协调。

3.4安全目日勺：无重大安全责任事故。

3.5文明施工目的：创施工文明工地，满足某某市有关规定规定。

4、项目建设管理原则

4.1将根据有关政府部门同意的工程建设文献、有关工程建设的法律、

法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务协议和与本项目有关日勺其他工

程建设协议，对本项目实行全过程管理。

4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设日勺法

律、法规和规定对项目实行工程建设监理制、招投标制和协议管理制。

4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各

方和建设项目所在地周围的关系，协助业主与政府有关管理部门及时联络、

沟通，并办理有关管理手续。

5、项目建设管理的重要任务及工作内容

5.1项目建设管理的重要任务

完毕项目前期报建手续（由业主提供有关资料），总承包方深化设计或方

案设计在得到招标人承认及通过有关部门日勺图纸审核合格后，方可进入下一

步日勺制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制精确、完整的预算及价款

（深化设计方案后编制的施工图预算最高限价）必须经招标人核准同意。由招

标人请有关机构审查合格后报评审中心审核，以招标人委托的第三方造价征

询单位审核的价款（含下浮费率）作为施工协议附件和支付工程进度款重要

根据。进行工程项目的协议管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责

本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；负责办理动工前的有关手续

及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人

提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

5.2项目建设管理的重要工作内容

项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对协议项目行使建设管

理的权力，做好项目的各项协调组织工作，保证项目按协议规定完些。其重

要工作内容如下：

5.2.1在本项目协议期内，按业主与总承包单位签订日勺总承包协议，在

授权范围内负责与项目技术负责人日勺沟通与协调及技术管理。

5.2.3协助业主办理监理的招标，并起草招标文献，上报业主同意，在

招标工作完毕后，协助业主签订监理协议。

5.2.4对经监理工程师同意的施工组织设计、施工进度计划、施工质量

保证体系等技术文献，进行监督、检查、贯彻。

5.2.5督促检查承包人在履行项目施工协议中所采用的技术规范、试验、

检测及原则与否满足项目工程施工日勺规定。

5.2.6做好投资、进度、质量和建设协议管理和信息管理工作。

5.2.7对施工承包人履行施工协议中的施工安全措施、现场作业和施工

措施的完备行和可靠性承担监管和连带责任。

5.2.8根据业主在材料采购招标中确定日勺材料货品品名、型号、单价以

及材料供货商在投标文献中的承诺，根据工程项目的进展状况，向材料供货

商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按协议供货，

对供货商履行供货协议的状况进行管理。

5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。

5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主同意进度款的

支付。

5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并贯彻会议确定日勺有关意见。

5.2.12按照项目信息管理的规定，按月向业主提交建设管理服务协议履

行状况报表及施工协议状况报表。

5.2.13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。

5.2.14审查、接受承包人归整日勺技术资料，建立技术资料档案，并将完

整的技术资料及工程验收立案资料完整地移交给业主。

6、项目管理组织机构

某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总

承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图:

工程总承包（EPC）项目部组织机构图

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6.1EPC项目建设管理机构

根据本项目的规模和特点，企业组织成立工程总承包项目管理机构一一

EPC总承包工程项目部，行使项目实行职责。

根据企业实际状况，项目经理由企业任命；设计经理、采购经理、施工

经理、控制经理等管理人员由企业有关单位派出，并接受项目部和派出单位

日勺双重领导。

工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责

任制，并在“项目管理目的责任书”中明确；项目经理根据企业授权和“项

目管理目的责任书“，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过

程管理。

6.1.1、任命项目经理、组建项目部

(1)、企业在工程总承包协议签订后，及时任命项目经理。项目部由项

目经理在授权后组建。

6.1.2、项目部日勺设置及其工作包括下列内容：

(1)根据企业有关规定、程序及工程总承包项目的规模、构成、专业特

点与复杂程度、人员状况和地区条件等确定项目部的组织形式。

(2)根据工程总承包协议和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围

和任务。

(3)确定项目部的职能和岗位设置。

(4)确定项目部的构成人员、职责、权限。

(5)项目经理与企业签订“项目管理目的责任书”，并进行目日勺分解。

(6)组织编制项目部规章制度、目的责任制度和考核、奖惩制度。

6.1.3、项目部职能

(1)项目部对其设置的岗位必须明确岗位职责。

(2)项目部必须具有组织实行和控制设计、采购、施工和试运行全过程

日勺职能。

(3)对项目的质量、安全、成本和进度目的全面负责。

(4)在工程总承包协议范围内，具有与业主、企业各有关职能部门及其

他有关方沟通与协调日勺职能。

（5）对与项目实行有关的分包商、供货商实行协议管理，并加强控制与

协调。

6.1.4、项目管理目的责任书

（1）企业在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目的责

任书”，作为考核项目经理和项目部日勺根据。

（2）项目管理目的责任书包括如下重要内容：

1）规定应到达的项目安全目的、质量目的、成本目的和进度目的等。

2）明确企业决策层、企业各有关职能部门与项目部之间的关系。

3）明确项目经理的责任、权限和利益。

4）明确项目所需资源及计算措施，明确企业为项目提供日勺资源和条

件。

5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。

6）企业对项目部人员进行奖惩日勺根据、原则和措施，及应承担日勺风

险。

7）项目经理解职和项目部解体日勺条件及方式。

8）在企业制度规定以外的、由企业向项目经理委托日勺事项。

6.1.5、项目经理的职责

（1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目

全过程所有工作的总负责人，是完毕项目管理目日勺的第一责任者。

（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方

关系，使之互相紧密协作日勺桥梁和纽带，是工程项目多种信息日勺集散中心。

（3）项目经理履行下列职责：

1）代表企业实行工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方

针政策和强制性原则，执行企业制定的各项规章制度，维护企业的合法权益,

保证“项目管理目的责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完

毕。

2）负责组建项目部，在满足企业各项管理规定的前提下，确定项目部编

制。根据企业有关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责

和各项规章制度。

3）履行“项目管理目的责任书”规定的任务，按”项目管理目的责任书”

日勺规定处理项目部组员之间的利益分派，决定对分包商和供货商的支付。

4）对项目实行全过程进行筹划、组织、协调和控制，根据“项目管理目

日勺责任书”中确定的各项项目目的，组织筹划项目日勺质量目的，组织编制项

目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实行，制定实现目

日勺的途径和措施。

5）认真执行企业财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济

活动在总企业制度规定下规范运行。

6）在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系，

保证工程项目协调有序实行。

7）严格执行企业质量及安全、环境管理体系原则，建立项目质量管理体

系和安全管理体系并组织实行，采用多种措施保证与质量安全有关日勺资源和

过程一直处在受控状态，并形成记录。

8）科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优

化配置和动态管理，及时处理施工中出现的多种问题。

9)自觉接受并积极配合企业有关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定

职能。按照企业有关规定，准时、真实地向企业有关职能部门提交项目周、

月、季度汇报和企业规定的其他动态汇报，在项目实行过程中自觉接受企业

日勺监督和检查。

10)根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目的进行检查、考

核和奖惩。

11)加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

12)负责组织处理项目的管理收尾和协议收尾工作及项目部的善后工作。

培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。

6.1.6、设计部职责

设计部重要负责如下工作：

(1)全面优质完毕设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。

(2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(假如有)日勺选择、评价、

监督、检查、控制和管理。

(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完毕设计、修改、现场施工变

更、提供设计现场服务。

6.1.7、采购部职责

采购部重要负责如下工作：

(1)承担项目所有物资采购、运送、质量保证工作。

(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购

分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

(3)负责编制项目采购计划。

6.1.8、施工部职责

施工部重要负责如下工作：

(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、

审查和技术管理。

(2)负责推荐和参与选择施工分包商。

(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文献

及详细实行方案。

(5)发放施工图，参与设计交底等工作

6.1.9、控制部职责

控制部重要负责如下工作：

(1)负责分包商招标的组织。

(2)编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

(3)编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

(4)负责总承包协议、分包协议以及保险协议实行全过程的计划、进度、

费用、风险等管理与控制。

(5)对施工材料进行统一管理。

(6)对已竣工作进行总结，对未来的工作进行预测。

(7)编制项目汇报等。

6.1.10.HSE部职责

HSE部重要负责如下工作:

(1)承担项目健康、安全、环境保护的管理与控制工作。

(2)建立、实行和保持合适日勺项目HSE管理体系。

(3)负责项目的安全风险管理工作。

6.1.11、试运行部

试运行部重要负责如下工作：

(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。

(2)试运行部应编制一切试运行和维护文献，这一阶段的所有工作应符合

安全、环境保护、质量及协议等规定。

6.2项目管理的工作构造分解

项目管理的工作构造分解表

项目管理工作参与日勺重要管理人员

项目的报批、规定政府

项目总负责人、项目经理、项目副经理

部门出面处理的事项

工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师

交通组织项目经理、项目副经理

征地拆迁、零星搬迁及项目经理、现场管理负责人、

管线杆迁改现场代表

拆迁协调项目经理、现场管理负责人

深化方案设计，施工图技术负责人、项目经理、现场管理负责人、

设计、施工技术方案现场代表、各专业工程师

技术负责人、项目经理、现场管理负责人、

图纸会审

现场代表、各专业工程师

项目管理工作参与日勺重要管理人员

招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师

项目经理、项目副经理、现场管理负责人、

质量控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、

材料工程师

项目经理、项目副经理、现场管理负责人、

进度控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、

材料工程师

项目经理、现场管理负责人、

投资控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、

造价工程师、协议管理工程师

项目经理、现场管理负责人、

协议管理

现场代表、各专业工程师、协议管理工程师

项目经理、现场管理负责人、

组织协调

现场代表、各专业工程师

信息管理协议管理工程师、资料管理员、辅助工作人员

项目经理、项目副经理、现场管理负责人、

竣工验收

技术负责人、现场代表、各专业工程师

资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员

项目总负责人、项目经理、项目副经理、

竣工交付业主

现场管理负责人、技术负责人、现场代表

6.3项目管理日勺工作程序及流程

项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段

三个重要阶段，各阶段日勺项目管理日勺工作程序和流程如下表：

项目建设管理工作程序及流程表

管理阶段建设管理工作程序和流程

1、与招标人签订项目总承包协议

接受

2、接受招标人移交的项目建设有关前期资料

阶段

3、搜集整顿项目有关工程地质地貌资料

4、办理规划和项目建设的有关报批手续（包括消防、文物、人防、

前卫生防疫、环境保护、园林绿化及水、电、气、通讯、网络

期申请等）

阶前期办5、协助业主编制项目环境影响评估汇报并报环境保护部门审批，

段理手续委托进行项目的可研汇报编制，组织初步设计，并报计划部

阶段门审批。

6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查，

7、按项目法人规定开设银行专户帐号

8、在施工招投标工作完后办理动工许可、安全立案、质监立案、协议

立案等。

前9、自行组织设计

期

阶11、签订施工材料、设备采购协议；签订安全文明施工协议等

段

1、贯彻和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改

施工准2、贯彻现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房

中各阶段3、组织设计技术交底和施工图会审

4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划

期

5、做好质量、进度、投资控制，协议、信息管理和组织协调，

阶

检查施工的安全文明措施和施工措施的科学可靠性

施工

段6、编制工程用款计划，做好资金管理

阶段

7、组织现场协调会，审核承包商进度，准时拨付工程款

8、按规定规定按月或周向项目法人提交有关日勺项目管理状况汇报

9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算

竣工验

10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程立案

收阶段

11、工程移交业主

后1、督促施工、设计及设备供应商履行协议规定责任和义务

期缺陷

2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清有关费用

阶

责任期

段3、总结项目建设管理工作，建立本项目日勺信息反馈系统

6.4项目管理机构的有关建设管理制度

我企业在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完

善日勺建设管理制度,严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和保证

政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构重要日勺建设管理制度有：

1）项目管理部工作管理制度

2）项目现场建设管理制度

3）项目管理负责人和项目经理岗位责任制度

4）现场管理负责人岗位责任制度

5）现场代表岗位责任制度

6）专业工程师岗位责任制度

7）协议管理岗位责任制度

8）招投标管理制度

9）材料采购与供应管理制度

10）工程造价审查管理制度

11）联络员岗位责任制度

12）档案资料管理制度

13）资金管理制度

14）建设管理信息通报程序

6.5项目建设管理各阶段人员安排措施

1）项目前期阶段

项目总承包单位在与项目法人签订协议后至项目正式动工前为项目的前

期阶段，重要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、

签订协议等管理工作，在此阶段重要安排日勺管理人员为项目总负责人、项目

经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助

工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和贯彻项

目的拆迁协调、前期报批手续、现场动工条件和交通组织。

2）项目中期阶段

项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体构造施工、竣工验收、

资料移交等，在此阶段，项目部日勺所有组员所有到位到岗，现场管理负责人、

现场代表和配置的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责

人同意，企业后勤人员和企业日勺专业技术人员随时可补充或调配至项目部以

满足工程管理日勺需要。

3）项目后期阶段

项目后期阶段的重要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段,

项目管理部将拆消，由企业指定一至二名专业人员与业主保持联络并负责项

目的保修和缺陷工程的处理。

7、工程项目建设管理程序

7.1协助签订招标代理协议程序

7.2签订设计、施工总承包协议程序

7.3动工申请程序

7.4工程变更处理程序

7.5工程款支付程序

7.6工程竣工验收程序

8、工程项目建设管理制度

8.1有关项目经理部印章使用的规定

1）总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。

2）项目经理部印章是项目经理部在执行是设管理工作中体现管理意见日勺

有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其他范围一律无效。使月印章必

须按本规定执行。

3）使用范围

a.仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出日勺与本工

程管理内容有关的开会告知、会议记录、工作用表及专题汇报等;

b.向企业的请示、汇报；

c.向企业有关部门提供的计划、汇报；

d.对本管理工程文献资料和质量记录的标识；

e.其他管理工作业务必须用章之处。

8.1.4使用管理

a.印章由项目经理或建设管理代表到企业领取，由企业办公室代为发

放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。

b.印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并对的使用。

c.建设管理任务完毕后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自

行传用于其他工程项目。

d.印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥导致丢失,

应立即报企业并由保管人负责。

8.1.5罚则

违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员予以批评，已导致严重

后果者应追究其法律责任。

8.2有关工程图表上墙的规定

8.2.1总则。为加强对工程项目日勺动态管理，力争项目建设管理工作规

范化、科学化，特制定本规定。

8.2.2图表上墙的范围

凡属企业项目管理日勺工程项目，一律规定做到图表上墙。

8.2.3上墙图表的类别

1）反应工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表;

2）反应工程投资时每月实际完毕工作量时显示图表；

3）项目建设管理工作程序图表；

4）项目经理部构成组员表；

5）项目管理人员岗位职责表；

6）服务质量投诉图表。

8.2.4图表格式。企业已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一时

图表，由各项目经理部自行制定。

8.2.5罚则

违反本规定的项目经理部，将对违规人员予以批评，并责令限期整改。

8.3有关项目建设管理规划编制的规定

8.3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理

规划的编制，特制定本规定。

8.3.2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际状况，明确项目经理

部的工作目的，确定详细的建设管理工作制度、程序、措施和措施，并应具

有可操作性。

8.3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定

1）项目建设管理规划应在签订项目建设管理协议并收到设计文献后,

由项目经理主持编制；

2）项目建设管理规划编制完毕后应提交企业总工办公室审核，企业技

术负责人签批；

3）经审核同意日勺项目建设管理规划应及时报送建设单位。

8.4编制项目建设管理规划根据

8.4.1建设工程有关法律、法规及项目审批文献；

8.4.2与建设工程项目有关的原则、设计文献、技术资料；

8.4.3委托项目建设管理协议文献以及与建设工程项目有关的协议文

献。

8.5项目建设管理规划应包括如下重要内容

8.5.1工程项目概况；

8.5.2项目建设管理工作范围；

8.5.3项目建设管理工作内容；

8.5.4项目建设管理工作目的；

8.5.5项目建设管理工作根据；

8.5.6项目管理机构日勺组织形式；

8.5.7项目管理机构日勺人员配置计划；

8.5.8项目管理机构日勺人员岗位职责；

8.5.9项目建设管理工作程序；

8.5.10项目建设管理工作措施及措施；

8.5.11项目建设管理工作制度；

8.5.12项目建设管理设施。

8.6在项目建设管理工作实行过程中，如实际状况或条件发生重大变化

而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按

原报审程序通过同意后报建设单位。

8.7封面格式

8.8罚则

8.8.1违反本规定编制的项目建设管理规划，企业总工办公室将退回重

编并对项目经理予以批评。

8.8.2未能在规定期间内完毕项目建设管理规划的编制，将予以项目经

理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。

8.8.3项目建设管理规划经审核同意后，仍发现存在重要内容遗漏或重

大错误，将对审核人员予以通报批评；情节严重的，通报批评并处100T000

兀日勺罚款。

9、有关项目建设管理月报编写的规定

9.1总则。为使项目建设管理月报到达一定的深度，精确反应当月日勺项

目建设管理工作实况，特制定本规定。

9.2项目建设管理月报应包括如下内容

9.2.1本月工程实际完毕状况

1）工程形象进度；

2）工程质量；

3）工程计量签证；

4）索赔。

9.2.2本月建设管理工作进展状况

1）实际完毕工作及工作中存在的问题；

2）向其他单位签发的多种告知、指示、请示。

9.2.3本月参建各单位工作进展状况

1）实际完毕工作;

2）工作中存在的问题。

9.2.4协议款项支付状况

9.2.5本月发生的大事。

9.3项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签订后报建设

单位和企业工程管理部。

9.4项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部

门。若特殊状况，经企业工程管理部同意后可根据实际状况编写。

9.5罚则

违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检查职责的,

将对项目经理和有关人员予以批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处

50—1000元罚款。

10、有关项目建设管理日志填写的规定

10.1总则。为规范项目建设管理日志日勺填写，特制定本规定。

10.2项目建设管理日志是记载工程实行过程建设管理中每日重要活动

的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。

10.3项目建设管理日志应填写在企业指定的日志文本上。

10.4填写内容

10.4.1日期、气温、气候；

10.4.2重要建设管理工作内容、工程会议；

10.4.3设计设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展状况；

10.4.4对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题

日勺处理措施；

10.4.5对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查状况；

10.4.6建设管理实行过程中，图纸资料、经济协议、设计变更、纪要、

告知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；

10.4.7业主委托的其他建设管理工作的有关内容；

10.4.8其他认为需要记载日勺事项，如安全文明施工、停工状况以及合理

化提议等。

10.5填写规定

10.5.1项目建设管理日志应每日志录，做到有建设管理活动就有管理日

志记录，无活动则应阐明其原因；

10.5.2项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地

填写并签名；

10.5.3与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认

证；

10.5.4项目建设管理日志填写必须有持续性，要有因有果，存在的问题

处理后应填写处理成果。

10.6检查与归档

10.6.1项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签订意见；

10.6.2企业工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追

溯性要进行定期、不定期抽查；

10.6.3工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归

档。

10.7罚则

违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，

对项目经理和有关人员予以批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50

—1000元罚款。

11、有关工程协议款项支付的规定

11.1总则。为了加强对建设资金日勺管理，深入搞好项目建设管理工作，

力争建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

11.2协议款项日勺类别

设计费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款

11.3设计费、设计费、招标代理费和工程监理费日勺支付

11.3.1设计单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照协议约

定日勺期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。

11.3.2项目建设管理负责人（项目经理）应根据协议日勺约定和实际工作

进展状况对各单位提出的支付申请进行审核并签订意见，同步向业主代表汇

报。

11.3.3项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主同意。

11.3.4业主应在约定的工作日内完毕支勺申请的审定和同意，并按有关

的协议规定支付对应款项。

11.4施工工程款的支付

11.4.1按照协议约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项

目监理部进行审查。

11.4.2项目总监应根据协议日勺约定，对施工承包人实际完毕的工程量进

行审核并签订意见。

11.4.3项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项

目经理部复审。

11.4.4项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实

际完毕的工程量和协议单价，确认施工承包人所完毕工程项目的应付价款并

签订意见。

11.4.5项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业

主同意。

11.4.6业主应在约定的工作日内完毕工程款支付申请的审定和同意工

作，并按有关的协议规定支付对应款项。

11.5为了加强资金管理，保证资金专款专用，各参建单位必须确定专用

账户并报项目经理部和业主立案。

11.6实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理

部审核后交业主。

11.7支付申请表

11.8罚则

11.8.1违反本规定，将对违规人员予以批评，已导致严重后果者应追究

其法律责任。

12、有关项目建设管理文献资料收发和归档的规定

12.1总则。为规范项目建设管理文献资料的收发和归档工作，特制定本

规定。

12.2项目建设管理文献资料的管理由项目经理负责。

12.3对项目经理部所签发的多种文献资料，必须在经项目经理审定、签

订并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文献资料应留底存档。

12.4对项目经理部收到的多种文献资料，必须在接受之前对其有效性进

行检查，不得接受签字、盖章不全或经涂改的文献资料。所有外来文献资料

应签收登记。

12.5对设计单位发出的设计变更告知，承包商提交日勺工程变更申请，监

理机构签发的工程质量事故处理汇报、停（复）工令、重要的监理告知以及

安全事故处理汇报等重要文献，项目经理部在收到文献资料24小时之内必须

上报业主。

12.6项目经理应根据工程建设进展状况，不定期地主持项目建设管理文

献资料的分类、整顿、立卷及归档工作，及时将己归档的文献资料提交业主。

12.7工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文献资料应纳入项目

建设管理档案归档。

12.8罚则

违反本规定对项目经理和有关人员予以批评或通报批评；情节严重的，

通报批评并处50-1000元罚款。

13、有关项目建设管理工作总结编写的规定

13.1总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管

理工作总结日勺编制，特制定本规定。

13.2项目建设管理工作总结应包括如下内容

13.2.1工程概况;

13.2.2项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；

13.2.3委托项目管理协议履行状况；

13.2.4项目管理工作成效；

13.2.5项目建设过程中出现日勺问题及处理状况和提议。

13.3项目建设管理工作总结编写完毕后应提交企业总工办公室审核，企

业技术负责人签批；再提交建设单位。

13.4罚则

违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员予

以批评或通报批评。

14、项目建设管理工作台帐

__________________合同台帐

序号协议类乙方单位及银行账联络人及签订时协议总额（万备注

年—月资金使用计划台帐

序号收款单位计划付款金额（万元）付款根据备注

本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计元

（大写：）。

__________________支付台帐

序号申请日期支付申请编号申报原因及金额项目经理部审核意见备注

年—月协议款项支付台帐

序号收款单位实际付款金额（万元）暂缓支付原因备注

本月实际支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程

款总计元（大写：）。

协议款项支付状况登记表

序收款单协议总款实际支付款额（万元）

（万元）

目自日日日日日日

合计

年月资金使用计划

项目经理部根据协议的约定和实际工作进展状况向业主提交本月资金使

用计划。

本月计划支付协议款项：设计费元，设计费元，招标代理费

元，工程监理费元，施工工程款元，总计元（大

写：）。

本月计划支付协议款项清单

序号收款单位计划付款金额（万元）付款根据

项目经理（签字）：项目经理部（盖章）：

年月0

第二章项目进度控制

1、进度目的及工程项目里程碑

建设管理的进度目的是：签订项目管理协议后，负责按照业主的预定计

划完毕设计任务，业主将具有进场条件日勺场地正式移交建设管理单位后，按

业主对项目日勺工期详细规定准时完毕项目施工。

1.1本项目协议总工期90日历天，其中设计工期为30天，施工工期

为60天。计划动工时间为2023年7月，可以提前（自收到中标告知书之

日起计算）。

1.2关键节点工期规定：

（1）设计动工日期：

2023年7月18日完毕深化设计方案

2023年7月28日前完毕初步设计及概算及初设审批

2023年8月8日前完毕施工图及预算（含通过审查）

（2）施工动工日期（绝对日期或相对日期）：

2023年8月8日开始施工，2023年10月8日竣工并验收

（3）工程竣工日期（绝对日期或相对日期）：2023年10月9日整体验收

完毕。

2、工程项目建设进度计划（工作内容）

2.1项目建设前期项目管理工作内容

2.L1协助业主完毕项目拆迁和征地工作，核算拆迁和征地调查摸

底成果，核算实际拆迁量等。

编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。

2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设

管理单位与招标代理协调，起草招标文献，上报业主同意，在招标工作

完毕后，签订设计、施工、监理或材料采购协议。

2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督立案、施工安全监

督立案、建设项目报建费审核工作。

2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。

2.1.6组织好图纸会审与技术交底。

2.1.7审核施工总进度计划。

2.1.8核算监理单位签发的动工汇报并转报业主立案。

2.1.9核算监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。

2.1.10会同承包商、监埋单位检查施工现场。

2.2项目施工进度控制工作内容

2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。

2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。

2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划，

2.2.4参与或主持现场协调会，协调处理工程施工过程中的互相协调配合

问题。

2.2.5核算经监理工程师签发日勺工程进度款支付凭证。

2.2.6核算经监理工程师同意日勺工程延期，计算工期延误导致日勺损失。

2.2.7定期向业主提供进度汇报。

2.2.8督促承包商整顿技术资料。

2.2.9组织工程竣工验收，并办理工程移交手续。

2.3编制项目建设管理前期工作计划

编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和

施工图设计的完毕时间提出详细规定，并分别贯彻承担上述任务的负责单位

和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的

格式如下表所示。

项目建设前期工作计划表

初步设计施工图设计施工准备

建建

负责单施工

项目设设“三通

进度位进度负责单位总动工汇报提

名称性规一平“完

规定及负责规定及负责人承包出时间

质模毕时间

人商

2.4编制建设项目总进度计划

建设项目总进度计划包括文字阐明和表格两部分。文字阐明的重要内容

是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资天源和分

年安排状况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、

供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和处理的措施，以及需

要上级主管部门协助处理的重大问题。表格重要有：工程项目一览表、建设

项目总进度计划表、投资计划年度分派表、建设项目进度平衡表。

工程项目一览表（单位：万元）

工程内容概算数备注

X

工

单项工程器其

程建筑安装设备

和单位工单合具他

编数量工程工程购置

程名称位计购费

号

费费费

置用

费

建设项目总进度计划表

工工程量年

单位工程和

程

单位工程名123456789101112

举单位数量

称月月月月月月月月月月月月

号

建设项目投资计划年度分派表（单位：万元）

工程投资额分派

单项工程名称所有投资

编号年年年年

*

•

*

合计

其中：建安工程投资

设备投资

工器具投资

其他投资

预备费

建设项目进度平衡表

规定设备规定施工进

规定设计进度配合协作进度

供应进度度

技设

供电

施供水

单项工开竣犬备道

工

工程程和单工X设清设交供进竣施路

图数

编号位丁名0日计单计货应场XX通

交

数数日

称期期交交单H单日H单行H

付量

期期

付付位期位期期位H

0

00期

期

期期

2.5编制建设项目年度计划

综合基本建设年度计划是对基本建设项目日勺年度投资、建设进度、设备、

材料、施工力量等做出的计划安排。包括文字阐明和表格两部分。文字阐明

的重要内容是：上一种年度计划日勺执行状况和重要指标的估计完毕状况；编

制本年度计划的根据、原则和条件；本年度工程建设的重要内容、目的及进

度规定；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工

力量等建设条件的贯彻状况；动员内部资源（包括资金和物资的数量）状况；

投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或规定；巾划n存在的

问题；为完毕计划采用的措施，以及需要上级主管部门协助处理的重大问题。

重要表格有如下几种：

年基本建设计划项目表（单位：万元/m?）

年初已建设条件

本年计划

完贯彻状况

工建建动竣投

投建筑面

程工程项目设设工工资其中投资施

资积施

编名称规性日H来投设材工

额其中新X

模质期期源资建设合续竣备料力

建设动图

安备计建X量

安备X

年季度施工排队项目计划表

建设项目建总规模年计划

或设新

单项工程地开

建筑

点投资工投资施工图设备材料施工力量

面积

面

积

年竣工投产、交付使用项目计划表

单

总规模年计划

项

工程工

程建筑新增生竣工建筑新增固新增生

编号