草酸酯加氢催化剂项目质量管理方案

草酸酯加氢催化剂项目

质量管理方案

XX投资管理公司

目录

一、公司概况.......................................................4

公司合并资产负债表主要数据.........................................4

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、IS09000族标准的作用...........................................5

三、IS09000族标准的发展...........................................7

四、质量管理体系基础..............................................7

五、质量管理八项原则.............................................14

六、管理体系成熟度等级...........................................17

七、IS09004：2009主要内容........................................22

八、控制图的观察与分析...........................................27

九、控制图应用的程序.............................................29

十、过程能力......................................................32

十一、过程能力的计算和评价.......................................33

十二、质量管理相关术语...........................................35

十三、质量管理之理论观...........................................42

十四、质量是企业赖以生存与发展的基石.............................53

十五、质量是人类生活和社会稳定的保障.............................57

十六、项目概况....................................................58

十七、产业环境分析................................................61

十八、行业壁垒....................................................62

十九、必要性分析..................................................65

二十、项目实施进度计划...........................................66

项目实施进度计划一览表............................................66

二H、经济效益分析.............................................67

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................68

综合总成本费用估算表..............................................69

利润及利润分配表..................................................71

项目投资现金流量表................................................73

借款还本付息计划表................................................76

一、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX投资管理公司

2、法定代表人：张xx

3、注册资本：830万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6^成立日期：2016-11-5

7、营业期限：2016Tl-5至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额12726.7110181.379545.03

负债总额4051.803241.443038.85

股东权益合计8674.916939.936506.18

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入43582.4534865.9632686.84

营业利润6638.475310.784978.85

利润总额6157.904926.324618.42

净利润4618.423602.373325.26

归属于母公司所有

4618.423602.373325.26

者的净利润

二、IS09000族标准的作用

1、有利于提高产品质量，保护消费者利益

由于IS09001标准强调了满足法律法规和顾客要求的重要性，因

此，组织在应用IS09000族标准时，必须识别出哪些文件是适用的法

律法规，这也有利于提高产品的质量，同时能保护消费者利益。因为

消费者很难对所有使用的产品有专业的了解，因此当组织的质量管理

体系不健全时，无法保证持续生产满足消费者要求的产品。

2、为提高组织的运作能力提供了有效的方法

IS09000族标准鼓励组织在制定、实施质量管理体系时采用过程方

法，通过识别和管理众多相互关联的活动，以及对这些活动进行系统

的管理和连续的监视与控制，以实现顾客能接受的产品。此外，质量

管理体系提供了持续改进的框架，增加顾客和其他相关方满意的机会。

因此，IS09000族标准为有效提高组织的运作能力和增强市场竞争能力

提供了有效的方法。

3、有利于增进国际贸易，消除技术壁垒

在国际经济技术合作和贸易中，IS09000族标准被作为相互认可的

技术基础，IS09000质量管理体系认证制度也在国际范围内得到互认，

并纳入合作评定的程序之中。世界贸易组织/技术壁垒协定（WTO/TBT

协定）是WTO达成的一系列协定之一，它涉及技术法规、标准和合格

评定程序。贯彻1S09000族标准为国际经济技术合作提供了国际通用

的共同语言和准则；取得质量管理体系认证，已成为参与国内和国际

贸易，增强竞争能力的有力武器。因此贯彻IS09000族标准对消除技

术壁垒，排除贸易障碍起到了十分积极的作用。

4、有利于组织的持续改进和持续满足顾客的需求和期望

顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在

产品的技术要求或规范中表述。因为顾客的需求和期望是不断变化的,

这就促使组织持续地改进产品和过程。而质量管理体系要求恰恰为组

织改进其产品和过程提供了一条有效途径。因而，IS09000族标准将质

量管理体系和产品要求区分开来，它不是取代产品要求而是把质量管

理体系要求作为对产品要求的补充，这样有利于组织的持续改进和持

续满足顾客的需求和期望。

三、IS09000族标准的发展

为了适应经济全球化的趋势，1979年，ISO成立了第176技术委

员会，即ISO/TC176,其愿景是“通过在全世界范围内接受和使用

IS09000族标准，为提高组织的绩效提供有效的方法，增强组织和个人

的信心，从世界各地得到任何期望的产品，以及将自己的产品顺利地

销往世界各地，促进贸易、经济繁荣和发展。"ISO/TC176的使命是

“识别和理解社会、标准的使用者及其顾客在质量管理领域的需求，

制定、支持和改进通用的或行业特定的（经国际标准化组织技术管理

局批准）质量管理体系标准以满足所识别的需求，维护标准使用（包

括合格评定活动）的完整性，抑制质量管理体系标准数量的增多，促

进管理体系标准的相容性。”

ISO/TC176于1986年发布了1S08402《质量管理和质量保证术

语》；1987年发布了首版“质量管理和质量保证”系列标准。1990年,

IS0/TC176分别对IS09000系列标准进行了修订,在1994年7月1日

发布了1994版IS09000族标准，取代了1987版IS09000系列标准。

从1994年到2000年，IS09000族标准在世界上得到了广泛的应用。而

后在2000年和2008年，IS0/TC176又分别发布了2000版和2008版

IS09000族标准。

四、质量管理体系基础

《质量管理体系基础和术语》(IS09000；2005(GB/T19000—

2008))标准是IS09000族核心标准之一，它表述了质量管理体系基

砧知识并规定了质量管理体系术语。它将八项质量管理原则具体应用

于质量管理体系的要求，对于指导组织建立、实施和持续改进质量管

理体系有着十分重要的意义和作用。

(1)质量管理体系的理论说明。质量管理体系能够帮助组织增强

顾客满意。

顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在

产品规范中表述，并集中归结为顾客要求。顾客要求可以由顾客以合

同方式规定或由组织自己确定。在任一情况下，产品是否可接受最终

由顾客确定，因为顾客的需求和期望是不断变化的，以及竞争的压力

和技术的发展，这些都促使组织持续地改进产品和过程。

质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相关的过程，并

使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。质量管理体系能提供持续

改进的框架，以增加组织提升顾客和其他相关方满意的概率。质量管

理体系还能针对提供持续满足要求的产品向组织及其顾客提供信任。

(2)质量管埋体系要求和产品要求，质量管理体系要求和产品要

求是两个不同的概念，GB/T19001规定了质量管理体系要求。质量管理

体系要求是通用的，适用于所有行业或经济领域，不论其提供任何类

另］的产品。GB/T19001本身并不规定产品要求。

产品要求可由顾客规定，或由组织通过预测顾客的要求规定，或

由法规规定。产品要求有时与相关过程要求一起，被包含在诸如技术

规范、产品标准、过程标准、合同协议和法规要求中。

（3）质量管理体系方法。在建立、实施、保持和改进质量管理体

系的过程中可运用以下方法，从而能增进顾客和其他相关方满意，并

使组织成功。

a）确定顾客其他相关方的需求和期望；

b）建立组织的质量方针和质量目标；

c）确定实现质量目标所必需的过程和职责；

d）确定和提供实现质量目标所必需的资源；

e）规定测量每个过程的有效性和效率的方法；

f）应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；

g）确定防止不合格并消除其产生原因的措施；

h）建立和应用持续改进质量管理体系的过程。

（4）过程方法。使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活

动均可视为一个过程。

为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的

过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地

识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程的相互作用，券之为

“过程方法”。

(5)质量方针和质量目标。所谓“质量方针”是由组织的最高管

理者正式发布的关于质量方面的全部意图和方向，所谓“质量目标”

是在质量方面所追求的目的。质量方针和质量目标的建立为组织提供

了关注的焦点。两者确定了期望的结果，并帮助组织利用其资源得到

这些结果。质量方针为建立和评审质量目标提供了框架，质量目标需

要与质量方针和持续改进的承诺相一致，其实现须是可测量的，质量

目标的实现对产品质量、运行有效性和财务业绩都有积极影响，因此

对相关方的满意和信任也会产生积极影响。

(6)最高管理者在质量管理体系中的作用。最高管理者通过其领

导作用和实际行动，可以创造一个员工充分参与的环境，质量管理体

系能够在这种环境中有效运行。最高管理者可以运用质量管理原则作

为发挥以下作用的基础。

a)制定并保持组织的质量方针和质量目标；

b)通过在整个组织内宣传质量方针并促进质量目标的实现，增强

员工的意识、积极性和参与程度;

c）确保整个组织关注顾客的要求；

d）确保实施适宜的过程，以满足顾客和其他相关方的要求并实现

质量目标；

e）确保建立和实施一个有效和高效的质量管理体系以实现这些质

量目标；

f）确保获得必要的资源；

g）定期评审质量管理体系；

h）决定有关质量方针和质量目标的措施；

D决定改进质量管理体系的措施。

（7）文件。文件是信息及其承载媒介。媒介可以是纸张，磁性的、

电子的、光学的计算机盘片，照片或标准样品，或它们的组合。

文件应以使过程增值为目的，否则，只能是一纸空文。总的来说,

文件的价值在于传递信息、沟通意图、统一行动。

（8）质量管理体系的评价。指建立并实施质量管理体系评价过程。

通过质量管理体系过程的评价、质量管理体系审核、质量管理体系评

审和自我评定等方式不断地改进组织的质量管理体系；可以从四个方

面对质量管理体系进行评价。

a）过程是否已被识别并适当规定?

b）职责是否已被分配？

c）程序是否得到实施和保持？

d）在实现所要求的结果方面，过程是否有效。

（9）持续改进。持续改进是以产品、过程或体系为对象，以提高

过程的有效性和效率为目标的活动，其目的是增加顾客和相关方满意

的概率。改进包括下列活动。

a）分析和评价现状，以识别改进的区域；

b）确定改进目标；

c）寻找可能的解决办法，以实现这些目标；

d）评价这些解决办法并作出选择；

e）实施选定的解决办法；

f）测量、验证分析评价实施结果，以确定这些目标已经实现；

g）正式采纳这些解决方法。

必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。

（10）统计技术的作用。应用统计技术有助于了解变异，从而可

帮助组织解决问题并提高有效性和效率。这些技术也有助于更好地利

用可获得的数据进行决策。

在许多过程的运行和结果中，甚至是在明显的稳定条件F,均可

观察到变异。这种变异可通过产品和过程的可测量特性观察到，也可

在产品的整个寿命周期(从市场调研到顾客服务和最终处置)的不同

阶段中看到。

统计技术有助于对这种变异进行测量、描述、分析、解释和建立

模型，甚至在数据相对有限的情况下也可实现。这种数据的统计分析

能对更好地理解变异的性质、程度和原因提供帮助，从而有助于解决,

甚至防止由变异引起的问题，并促进持续改进。

(11)质量管理体系和其他管理体系的关注点。一个组织除质量

管理体系外，可以有财务管理、环境管理、安全管理、职业卫生和健

康管理等若干个不同的管理体系，这些管理体系是相互联系的；最理

想的办法是合成一个总的管理体系，以有利于组织总体策划，合理配

置资源和确定互补的目标并评价组织的整体的有效性。

(12)质量管理体系和卓越模式之间的关系。GB/T19000

(IS09000)族标准和组织卓越模式提出的质量管理体系方法均依据共

同的原则，它们两者均能完成下列选项。

a)使组织能够识别它的强项和弱项；

b)包含对照通用模式进行评价的规定；

c)为持续改进提供基础；

d)包含外部承认的规定。

GB/T19000(TS09000)族质量管理体系方法与卓越模式之间的差

别在于它们的应用范围不同。质量管理体系标准规定了质量管理体系

的要求，以证实组织具备持续提供满足顾客要求和法律法规要求产品

的能力。而卓越模式则是为了促进组织追求更高的管理水平和卓越业

绩所提出的要求。

五、质量管理八项原则

组织应将质量管理的原则、理念、意识和价值观作为质量管理知

识体系的重要组成部分。一个组织的质量管理能否成为成功的关键，

就是看它是否能将这些质量管理的原则、理念、意识和价值观渗透到

组织中的各个层次和领域。当认真地总结质量管理方面的经验时，发

现有相当数量的质量问题与这些原则、理念、意识和价值观有着密切

的联系，而下面所阐述的质量管理八项原则，对组织树立有益于自身

发展的质量管理的原则、理念、意识和价值观是具有普遍意义的。

(1)以顾客为关注焦点。

组织依存于它们的顾客，因此，组织应理解顾客当前和未来的需

求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。

以顾客为关注焦点或以顾客为中心表明组织所有的努力都应该直

接以使顾客满意为目标。任何组织都有顾客，这里主要关注最终顾客,

有些组织的产品直接交给最终顾客，有些组织的产品并不直接与最终

顾客接触，无论是哪一类组织，都应该始终关注“最终顾客”的当前

和未来需求。

(2)领导作用。

领导者应确保组织的目的与方向一致。他们应当创造并保持良好

的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。

领导者是指最高管理层。现代质量管理原则认为，正确的质量意

识必须首先渗入到整个组织的所有层次和领域。领导者应该找准组织

发展的正确方向，并营造环境，带领全体员工，为实现组织的美好愿

景和历史使命而不懈努力。

(3)全员参与。

各级人员都是组织之本，唯有其充分参与，才能使他们为组织的

利益发挥其才干。

在质量管理活动中，不是只有最高管理者发挥作用，而是需要每

一个员工都参与到这项活动中来。质量管理的目标在于持续改进，要

想改进一个过程就必须了解它，并且了解得越深，才有可能改进得越

好。组织中的过程很多，而最了解某个过程的人，一定是经常接触这

个过程的人。因此，每个员工对组织来说都是非常重要的。

(4)过程方法。

将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望

的结果。

IS09000标准倡导过程方法，即每个活动都可视为一个或多个过程

的组合。实践证明，首先考虑目标和过程，然后再建立一个支持这些

过程运行的科学、合理、适宜的组织结构，比在组织结构固定不变的

情况下，通过在过程运行中解决不断出现的问题，效率要高得多。

(5)管理的系统方法。

将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提

高实现目标的有效性和效率。

现代质量管理理论认为：既然结果都要经过复杂的过程才能得到,

那么过程运行的状况将直接影响到结果是否能达到其目标。因此，要

想使工作结果符合要求，对工作过程的有效。控制是必不可少的。而

复杂的工作过程又往往涉及许多部门、人员、设施、材料、规章制度

等，所以要想对工作过程进行有效的控制，就必须对过程所涉及的方

方面面提出系统性的要求。所谓系统性要求就是说这一系列要求之间

是有关联性的，不是相互独立的。只有这种系统的管理方式才能既治

标又治本，才能使管埋具有预防的作用。

(6)持续改进。

持续改进总体业绩应当是组织的永恒目标。

质量管理的目标是顾客满意。顾客的需要在不断地变化和提高，

因此，企业必须要持续改进才能持续获得顾客的支持。另一方面，竞

争的加剧使得企业的经营处于一种“逆水行舟，不进则退”的局面，

要求企业必须不断改进才能生存。

(7)基于事实的决策方法。

有效决策建立在数据和信息分析的基础上。

为了防止决策失误，必须要以事实为基础。为此必须要广泛搜集

信息，用科学的方法处理和分析数据和信息。不能够“凭经验，靠运

气”。为了确保信息的充分性，应该建立企业内外部的信息系统。坚

持以事实为基础进行决策就是要克服“情况不明决心大，心中无数点

子多”的不良决策作风。

(8)与供方互利的关系。

组织与供方相互依存、互利的关系可增强双方创造价值的能力。

随着社会的发展，为了不断提高效率，降低成本，同时迅速地掌

握并提升专业化水平无论是制造业还是服务业，其分工都越来越细。

每个组织一般只完成其产品生产或服务提供中的一部分实际工作，而

其余大量工作可采用采购、外包等方式完戌。因此供方的工作结果的

质量，包括工作过程的质量，显然都会最终影响到组织的工作结果。

六、管理体系成熟度等级

IS09004：2009第8章中8.3.4自我评价里指出：“自我评价是对

组织活动及其绩效表现与组织成熟程度的相关性的全面和系统的评

审。”在附录A里给出了自我评价工具。通过自评得到组织的有效性

和效率，以及质量管理体系成熟度水平的意见和判断。具体包括5个

等级的运作成熟水平表和27个自评问题。

在IS09004：2009附录A——自评工具中，标准提出了组织走向成

功的新的5级水平成熟度模型，从某一个准则因素的基础水平（1）到

最佳实践（5）,也可根据需要在中间增加级别。然后列出了具体的最

高管理者对组织的关键要素的成熟水平的评价（组织某个要素的当前

成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别），具有

很强的指导意义，易于操作。

1、管理层关注的焦点（管理活动）

等级1：关注的焦点是产品、股东及一些顾客。对变化、问题及机

会有特定的反应。

等级2：关注的焦点是顾客及法律法规要求。对问题和机会有一些

结构化的反应。

等级3：关注的焦点是人员及一些额外的利益相关方。对于问题和

机会已经建立并实施特定的过程。

等级4：关注的焦点是所识别的利益相关方需求的平衡。持续改进

作为组织关注焦点的一部分已得到强调。

等级5：关注的焦点是新出现的利益相关方需求的平衡。最佳绩效

等级已被设定为初始目标。

2、实施领导的方法（管理活动）

等级1;方法是反应式的，并基于自上而下的指令。

等级2：方法是反应式的，并基于不同层级经理的描述。

等级3：方法是前瞻式的，决策的授权已得到实施。

等级4：方法是前瞻式的，在决策方面，组织的成员参与度很高。

等级5：方法是前瞻式的，学习导向型组织的各级成员都得到了授

权。

3.如何决定什么是重要的（战略和方针）

等级1：决策是基于来自市场和其他信息源的输入。

等级2：决策基于顾客需求和期望。

等级3：决策基于与战略并与利益相关方的需求和期望相关联。

等级4：决策基于深入运营和过程中的战略的部署。

等级5：决策基于灵活性、敏捷性和持续保持绩效的需求。

4.为实现结果所需要的（资源）

等级1：对资源采用特定的管理方式。

等级2：资源得到有效的管理。

等级3：资源得到有效率的管理。

等级4：资源以考虑到其各自稀缺性的方式得到有效率的管理。

等级5：资源的管理和使用已得到策划，有效率的部署，并满足利

益相关方。

5.活动的组织（过程）

等级1：组织的活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序或

工作指引。

等级2：根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的质量管理体

系。

等级3：活动根据基于过程的质量管理来组织，活动是有效的和具

有效率的，并能够实现灵活性。

等级4：具有有效的和高效率的质量管理体系，其过程之间具有良

好的接口关系，并能够支持敏捷性和改进。这些过程指明了所识别的

利益相关方的需求。

等级5：具有支持创新和标杆管理的质量管理体系，该体系指明了

新出现的和巳识别的利益相关方的需求和期望。

6.结果是如何实现的（监视和测量）

等级1：结果是随机实现的。

等级2：一些预期的结果得到了实现。

等级3：实现了预期的结果，特别是对所识别的利益相关方。

等级4：具有持续的、积极的和预期的结果，并有可持续的趋势。

有系统的方式实施改进和创新。

等级5：所实现的结果是在行业平均水平之上并且长期得到了保持。

在整个组织层面上实施改进和创新。

7.结果是如何监视的（监视和测量）

等级1：具有财务、商业和生产率指标。

等级2：顾客满意，关键实现过程及供应商绩效得到监控。

等级3：员工及其他利益相关方的顾客满意度得到监控。

等级4：关键绩效指标与组织的战略相协调并用于监控。

等级5：关键绩效指标整合为对所有过程的实时监控，绩效信息与

相关的利益相关方得到了有效沟通。

8.改进的优先顺序是如何决定的（改进、创新和学习）

等级1：改进优先顺序是根据错误、抱怨和财务准则决定的。

等级2：改进优先顺序是根据顾客满意数据或纠正和预防措施决定

的。

等级3：改进优先顺序是根据一些利益相关方的需求和期望决定的,

包括一些供应商和组织内部的员工。

等级4：改进优先顺序是根据趋势及其他利益相关方的输入决定的,

包括对社会、环境及经济变化的分析结果。

等级5：改进优先顺序是根据新出现的利益相关方的输入决定的。

9.学习是如何出现的（改进、创新和学习）

等级1：在各个单独的层级，学习是随机出现的。

等级2：根据组织的成功和失败，制定有系统的学习机制。

等级3：在组织范围内，系统的和分享式的学习过程得到实施。

等级4：组织内具有学习和分享的文化，并与持续改进相协调。

等级5：组织的学习过程与相关的利益相关方进行了分享并支持创

造性和创新。

七、IS09004：2009主要内容

IS09004：2009标准在引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、

要求严格和不断变化环境下组织实现持续戌功的管理提供指南。”

1、IS09004：2009标准的特点

IS09004：2009比IS09004：2004版更多地引进了美国波多里奇国

家质量奖卓越绩效准则，如战略、展开和沟通、标杆管理、管理成熟

度、创新、学习等，抛弃了原来IS09001：2008标准的结构上的束缚,

围绕如何使组织在不断变化的环境中持续改进，追求相关方满意而不

仅仅是IS09001中所追求的顾客满意。

IS09004：2009推荐采用自我评价的方法，评价组织在战略方针、

资源管理、过程管理、监视、测量、分析、评审、改进、创新和学习

等各个方面的成熟度等级，并将其作为重要的工具以识别改进和创新

的机会，设定有限顺序并建立以持续成功为目标的行动计划。

IS09004：2009提供了比IS09001：2008更广阔的视角。它不仅关

注顾客的需求和期望，还关注组织的相关方（包括股东、组织所有者、

内部员工、供方和合作伙伴），尽管这些相关方之间的利益有某些冲

突，但是标准要求组织追求各利益相关方的平衡，并期望他们都得到

满足。

2、IS09004：2009标准主要内容

新版TS09004标准分10个部分，主要介绍了组织持续成功的管理;

战略和方针形成、策划和部署；资源管理；过程管理；监视、测量，

分析和评审和改进、创新和学习，并给出了管理的成功一自我评估工

其。

在术语和定义中，列出“持续的成功”和“组织环境”两个新的

术语。

持续成功是指“一个组织有能力长期实现并保持其目标的结果”。

而组织环境是指“能够影响组织实现其目标及对其相关方行为的内部、

外部因素和条件的综合”。

(1)组织持续成功的管理。一个组织为了实现和保持组织的成功,

应考虑以下几方面。运用IS09000族标准中的质量管理原则，以平衡

的方式满足利益相关方的需求和期望。

无论组织的规模大小，是否以盈利为目的，其组织环境都是不断

变化的。因此，组织管理层应不断地监测和分析其组织环境，通过获

得的数据和信息来及时识别组织是否可以找到变革与创新的需求，以

维持和/或改善其业绩。

相关方是指能为组织增值，或是其他对组织活动有兴趣或受其影

响的个人或其他实体c相关方满意是组织实现持续成功的最关键因素。

由于组织的环境总是变化和不确定的，持续成功的组织的管理者

有必要有一个长期策划的愿景，不断监视和定期分析组织的环境，运

用各种测量，包括谈判来平衡各相关方对立的需求和期望，预测将来

的资源需求(包括对其人员能力的需求)。组织要建立适于实现组织

战略的各个过程，确保它们有能力快速响应环境的变化等。

(2)战略和方针形成、策划和部署。IS09004：2009标准对有关

战略制定、策划和部署作出了较为详细的描述，包括以下内容。

①为获得持续成功，最高管埋者应当为组织建立并保持一个使命、

一个愿景和价值观。它们应当被清楚的理解、接受，并受到组织成员

的支持，受到其他利益相关方的认可。

②为使组织的使命、愿景和价值观能够被接受和支持，需要与其

战略和方针相联系。应当持续监视组织的环境，确定是否需要评审和

(适当时)修订其战略和方针。

③通过分析组织环境，确定新客户的需求和期望，确定利益相关

方的需求和期望。

④应将战略和方针转换为目标，并分解到组织的各相关层面。

⑤组织管理层应将战略部署到适宜的流程和组织结构中。

⑥对组织战略、方针和计划向组织中人员和所有其他相关方进行

有意义的、及时的、持续的沟通是持续成功的必要条件。沟通过程应

在纵向和横向都能有效运行，根据不同接受者的需求，在内容、语言、

传递方式上有差异。

(3)资源。IS09004：2009标准明确提出财务资源的管理；将合

作伙伴作为资源看待并管理；对基础设施和工作环境扩展至环境管理

和职业健康安全管理层面；对人力资源提出激励、学习；将知识、信

息和技术作为关键的资源；并强调获取并合理利用自然资源的重要性。

(4)过程管理。IS09004：2009标准进一步强调“过程方法”和

“管理的系统方法”，指出组织应当确保主动管理所有的过程，包括

外包过程以保证其对于实现目标的有效性和效率，包括以下内容。

①不同的类型、规模和成熟程度的组织，具有不同的过程。每个

过程中的活动均应由组织的规模和特点来决定。

②应通过建立和理解过程网络、过程顺序及相互作用来进行过程

的系统管理。

③过程策划应考虑不同的方面，如输入和输出、资源和信息、活

动和方法、测量和监视、分析和改进。

④规定过程的职责和权限一“过程所有者”。

(5)监视、测量、分析和评审。IS09004：2009标准在有关测量

方面，提出以下几点。

①组织管理者必须监视和定期分析组织不断变化和不确定的环境。

②要对组织的管理体系有短期和长期策划的观察，以监视管理体

系的适宜性、充分性和有效性，实现组织的持续成功。

③组织管理者应当在所有层次和相关职能上对照使命、愿景、方

针和目标评审组织在实现其策划的结果上的进展。

④管理层应选择KPI,以此作为战略决策的基础，KPI应分解到组

织内相关职能和层次，以支持高层目标的实现。

⑤在选择KP1时，组织应确保他们提供的信息是可测量的、精确

的、可靠的和可以执行的。

⑥组织应使用有效的工具收集信息和数据，以用于绩效考核。

在监视、测量、分析和评审中，还介绍了标杆管理，它是一种测

量和分析的方法论，组织可以用来研究组织内部和外部的最佳实践，

以帮助改进自己的绩效。

（6）改进、创新和学习。IS09004：2009标准指出：“依据组织

的环境，改进（当前产品、过程等）和创新（开发新产品、新过程等）

对组织的持续成功而言是必需的。”提出以下几点。

①关于改进：包括工作在单个工位上的小进步，产品、过程、组

织结构和管理体系的改进等方面，强调改进过程应遵循结构化方式，

如PDCA的方法。

②组织应确保持续改进成为组织文化的一部分。

③提出创新可以适用于组织的所有层面，包括技术和产品创新、

过程创新、组织创新和管理体系创新等方面。

④通过知识、技能、经验的学习和共享，组织可以促进其改进和

创新过程。

⑤组织应致力于建立一个学习的文化氛围。组织应当鼓励通过学

习进行改进和创新。

八、控制图的观察与分析

在生产过程中，通过分析控制图来判定生产过程是否处于稳定状

态。

1、控制图的判断稳态准则

在生产过程中只存在偶然因素而不存在异常因素对过程的影响状

态，这种状态称为统计控制过程状态或稳定状态，简称稳态。稳态是

生产过程追求的目标。

在统计量为正态分布的情况下，只要有一个点子在界限外就可以

判断有异常。但由于两类错误的存在，只根据一个点子在界限内外远

不能判断生产过程处于稳态。如果连续在控制界内的点子更多，即使

有个别点子出界，过程仍看作是稳态的，这就是判稳准则。

在做控制图判别时，首先应该判断过程是否稳定。生产过程或工

序是否处于受控状态，其基本判断条件有以下两条。

(1)在控制界限内的点子排列无缺陷，为随机排列。点子排列无

缺陷意味着应满足以下三个条件：①样本点分布均匀，位于中心线两

侧的样本点各占50%；②靠近中心线的样本点约占2/3；③靠近控制界

限的样本点极少。

(2)所有点子基本上都落在控制界限内。由概率论埋论可知，小

概率事件可以认为不会发生。

如果在控制图中点子未出界限，同时界线内点子的排列也是随机

的，则认为生产过程处于稳定状态或控制状态。如果控制图点子出界

或界限内点排列非随机，则认为生产过程不稳定或失控。对于生产过

程或工序而言，控制图的判断稳态准则起着告警铃的作用，控制图点,

子出界就好比告警铃响，告诉现在是应该进行查找原因、采取措施、

防止再犯的时刻了。

2、控制图的判异规则

控制图上的点子依样本时间序列而出现在控制图上，通常是很随

机地散布在管制界内。有时点子虽未超出管制界限，但一连串好几点

都在管制图的中心线以上或点子呈现周期性变化时，也可判为异常。

判异准则有两类：①点出界就判异，这一点是针对界外点的；②

界内点排列不随机判异，这一点则是针对界内点的。

常规控制图的判异准则参照IS08258和GB/T4091—2001有8种准

则。将控制图等分为6个区。

九、控制图应用的程序

应用控制图的主要目的是发现过程或工序异常点，追查原因并加

以消除，使过程或工序保持受控状态；对过程或工序的质量特性数据

进行时间序列分析，以掌握过程或工序状态。因此，在进入控制图应

用程序之前，根据统计过程质量控制的目的确定控制图的类型，然后,

进入控制图应用的一般程序。

1、控制图应用的一般程序

(1)选取控制的质量特性与预备数据。控制的质量特性就是选出

符合统计过程质量控制，运用目的、可控、易于评价的质量特性或项

目，如对产品的使用效果有重大影响的质量特性，对下道工序的加工

质量关系重大的质量特性，生产过程中波动大的质量特性，等等。随

机收集能反映出质量特性的一组数据，即预备数据。预备数据是用来

绘制控制图的数据。

(2)计算统计量。不同种类的控制图所需要的统计量各不相同，

应根据所选取的控制图种类的统计变量的规定对预备数据进行统计计

算。

(3)计算控制界限。不同图种的控制图，其控制界限的计算公式

各不相同。但都需要计算CL,UCL,LCL,计算公式根据统计量的分布

特征值及相互关系推导而得。

(4)绘制分析用控制图。根据计算的控制界限数值，在控制图纵

坐标轴上刻度，并画出CL,UCL、LCL.三条界限。控制图横坐标轴的刻

度为样本号。按数据表中各组数据的统计量值在控制图中打点并用直

线线段连接为折线，即为分析用控制图。

分析用控制图是在对过程的稳定性或受控状态没有明确结论时绘

制的控制图，主要目的是判断过程是否处于稳定状态或受控状态。

（5）过程稳定与否和异常与否的判断。作为分析用控制图的完结,

依据判断规则的各项准则，对分析用控制图中点子分布状况进行判断。

若分析用控制图中点子的分布没有任何违背判断准则的情况，即可判

断出取样过程处于稳定受控状态，无异常原因发生。

（6）计算过程能力是否达到基本要求，过程是处于稳定或受控状

态下，计算过程能力是否达到基本要求，也可以用分析用控制图中的

数据作直方图判断。

（7）确定控制标准。

①确定控制标准是对控制用控制图的要求。利用分析用控制图的

判断，如若过程稳定无异常发生，且过程能力指数满足技术要求，可

将分析用控制图的控制界限延长，作为标准，此时分析用控制图转化

为控制用控制图，以对日常过程或工序控制进行监管。

如若过程不稳定，有异常发生，或过程能力指数不能满足技术要

求，要对分析用控制图进行修正。修正时，如若组数能满足要求，可

剔除不合埋数据，重新得到控制界限。如若组数不能满足要求，要重

新搜集数据。

②进行日常工序质量控制。在日常生产活动中，随机间隔取样，

生行测量和计算，在图上描点、观察分析、判断工序状态。如果无异

常现象，则维持现状进行生产，如果出现质量降低的信息，应采取措

施消除异常；如果出现质量提高的信息，应总结经验，进行标准化或

制度化。

2、计量值控制图：均值一极差控制图的绘制

均值一极差控制图是均值控制图和极差控制图联合使用的一种控

制图，前者用于判断生产过程是否处于或保持在所要求的受控状态，

后者用于判断生产过程的标准差是否处于或保持在所要求的受控状态。

十、过程能力

1、过程能力

过程能力（PC）是指过程（或工序）处于稳定状态下的实际加工

能力，它是衡量工序质量的一种标志，又叫工序能力，在机械加工业

中又叫加工精度。

SPC的基准就是统计控制状态或称稳态。过程能力反映了稳态下该

过程本身所表现的最佳性能（分布宽度最小）。因此，在稳态下，过

程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，

对过程就无法预测，也就无法评价。

过程能力决定于由偶然因素造成的标准差。通常用6倍标准差

（六西格玛）表示过程能力，它的数值越小越好。

2、过程能力指数

过程能力指数，简称Cp或Cpk,以往你为工序能力指数，现在则

统一称为过程能力指数。Cp是用于反映过程处于正常状态时，即人员、

机器、原材料、工艺方法、测量和环境（5MIE）充分标准化并处于稳

定状态时，所表现出的保证产品质量的能力。

过程能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个

参数能否满足产品的技术规格要求，仅从它本身还难以看出。因此，

还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求（公差、规格等

质量标准）的程度。这个参数就叫做过程能力指数，也称为工序能力

指数或工艺能力指数。它是技术规格要求和工序能力的比值。

十一、过程能力的计算和评价

（一）过程能力的计算

当生产过程处于稳定状态时，一定的工序能力指数与一定的不合

格品率相对应。根据所采用数据类型的不同和技术要求的不同，工序

能力指数和不合格概率的计算又可以分为四种情况。

（二）过程能力评价

过程能力指数客观且定量地反映了过程能力满足质量标准的程度。

它与生产过程中的加工能力和管理水平有关。过程能力指数越大，产

品的加工质量就越高。因此，在实际生产中，根据过程能力指数的大

小对过程的加工能力进行分析和评价，以便于采取必要的措施，既要

保证过程质量，又要使成本适宜。

1、无偏状态下过程能力评价

一般情况下，无偏状态是指过程中心与质量标准公差中心重合。

(1)特等一过程能力过于充裕。在过程或工序允许的情况下，可

考虑放宽管理或降低成本，可放宽检查，如人和设备的配备可用对降

低一些，这样可以带来降低成本、提高效率的效果；提高产品的原设

计精度，改进产品性能；加大抽样间隔，减少抽验件数，降低检验的

各种消耗。

(2)1等一过程能力充裕。按过程进行管理，正常运转；非重要

过程或工序可允许小的外来波动；对不重要的过程或工序可放宽检查,

工序控制抽样间隔可放宽。

(3)2等一过程能力尚可。必须加强对生产过程的监控，防止外

来波动；调查4M1E因素，作必要改进；严格执行各种规范、标准、制

度；坚持合理的抽样方案和检验规程。

(4)3等一过程能力不足。必须采取措施提高过程或工序能力，

通过因果图、排列图找出需要改进的因素；分析质量标准是否脱离实

际，应实事求是地修正质量指标过严的情况；加强质量检验工作。

(5)4等一过程能力严重不足。立即追查原因，采取紧急措施，

提高工序能力，对4MIE必须进行根本性的改革，要从根本上消除影响

质量的关键因素。

2、有偏状态下过程能力评价

一般情况下，有偏状态是指过程分布中心与质量标准公差中心不

重合，出现了偏移。从统计的角度看有偏状态，中心偏移使得过程分

布中心值不在目标值上，偏移量的出现使得过程能力指数Cp降低，过

程输出的不合格品率增加。

十二、质量管理相关术语

当今社会，知识已经成为生产力要素中最具活力、最富能量的要

素，成为生产力发展的核心和基础。企业发展不再是简单的有形资产

的扩张，而是在深刻的知识创新的基础上，把知识转化为财富。因而,

质量管理的理念得到进一步提升，由国际标准化组织(ISO)质量管理

和质量保证技术委员会(ISO/TC176)制定的所有国际标准等理念得到

进一步的推广，其IS09000；2005质量管理基础与术语标准在世界范

围内，统一了对质量管理及其相关术语的认识。

1、质量管理

质量管理是“指导和控制组织的关于质量的相互协调的活动”。

注：关于质量的指导和控制活动通常包括制定质量方针和质量目

标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量管理是组织管理的重要组成部分，是组织围绕着质量而开展

的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和。质量

管理必须与组织其他方面的管理如生产管理、财务管理、人力资源管

理等紧密结合，才能在实现组织经营目标的同时实现质量目标。

质量管理通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控

制、质量保证和质量改进等活动。

（1）质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的

质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等

活动予以实现的。

（2）组织在整个生产和经营过程中，需要对诸如质量、计划、劳

切、人事、设备、财务和环境等各个方面进行有序的管埋。由于组织

的基本任务是向市场提供符合顾客和其他相关方要求的产品，围绕着

产品质量形成的全过程实施质量管理是组织的各项管理的主线。

（3）质量管理涉及组织的各个方面，是否有效地实施质量管理关

系到组织的兴衰。组织的最高管理者应正式发布本组织的质量方针，

在确立质量目标的基础上，按照质量管理的基本原则，运用管理的系

统方法来建立质量管理体系，为实现质量方针和质量目标配备必要的

人力和物质资源，开展各项相关的质量活动，这也是各级管理者的职

责。所以，组织应采取激励措施激发全体员工积极参与，充分发挥他

们的才干和工作热情，造就人人争做贡献的工作环境，确保质量策划、

质量控制、质量保证和质量改进活动顺利地进行。

2、质量方针与质量目标

质量方针是“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量意

图和质量方向”。

注1：通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标提供

框架。

注2：本标准中提出的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。

质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的

指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件，质量

方针的基本要求应包括各方的组织目标和顾客的期望和需求，也是各

方质量行为的准则。

质量目标是“关于质量所追求的目的”。

注1:质量目标通常建立在组织的质量方针基础上。

注2：通常对组织的各相关职能和层次分别规定质量目标。

质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是组织质量方针的具

体体现，目标既要先进，又要可行，便于实施和检查。其通常依据组

织的质量方针制定。为了使质量总目标落到实处，就必须按照系统的

要求，将质量目标自上而下层层分解，使之落实到各个部门、各个岗

位。

3、质量策划

质量策划是“质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必

要作业过程和相关资源以实现质量目标”。

注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。

质量策划的目的在于制定并实现组织的质量目标。组织可以在质

量方针制定的基础上，依据质量方针所确定的框架，在不同的层次进

一步细化制定出质量目标，同时确定为实现质量目标所需的措施（必

要的运行过程）和必要条件（相关资源）。为实现组织的质量目标，

策划应从建立质量管理体系入手，策划的结果会形成管理方面的文件,

如质量手册和程序文件。为实现产品的质量目标，策划应从产品的实

现过程入手，策划的结果可能会形成质量计划。应该认识到，质量策

划强调的是一系列活动，而质量计划只是质量策划的结果之一，通常

是一种书面的文件。

4、质量控制

质量控制是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。

质量控制的目的在于确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方

面所提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）。质量控制是

以预防为主。作为质量管理的一部分，质量控制适用于对组织任何质

量的控制，不仅仅限于生产领域，还适用于产品的设计、生产原料的

采购、服务的提供、市场营销、人力资源的配置，涉及组织内几乎所

有的活动。质量控制的目的是保证质量，满足要求。为此，要解决要

求（标准）是什么、如何实现（过程）、需要对哪些项目进行控制等

问题。

质量控制是一个设定标准（根据质量要求）、测量结果，判定是

否达到了预期要求，对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过

程，质量控制不是检验。在生产前对生产过程进行评审和评价的过程

也是质量控制的一个组成部分。总之，质量控制是一个确保生产出来

的产品满足要求的过程。例如，为了控制采购过程的质量，采取的控

制措施可以有：确定采购文件（规定采购的产品及其质量要求），通

过评定选择合格的供货单位，规定对进货质量的验证方法，做好相关

质量记录的保管并定期进行业绩分析。为了选择合格的供货单位而采

用的评定方法可以有：评价候选供货单位的质量管理体系、检验其产

品样品、小批试用、考察其业绩等。再如，某一工序的质量，可以通

过作业指导书规定生产该工序使用的设备、工艺装备、加工方法、检

验方法等，对特殊过程或关键工序还可以采取控制图法监视其质量的

波动情况。

5、质量保证信任

质量保证是“质量管理的一部分，致力于提供能满足质量要求的

信任”。

质量保证定义的关键词是“信任”，对达到预期质量要求的能力

提供足够的信任。这种信任是在订货前建立起来的，如果顾客对供方

没有这种信任则不会与之订货。质量保证不是买到不合格产品以后保

修、保换、保退。保证质量、满足要求是质量保证的基础和前提，质

量管理体系的建立和运行是提供信任的重要手段。因为质量管理体系

对所有影响质量的因素，包括技术、管理和人员方面的，都采取了有

效的方法进行控制，因而具有减少、消除，特别是预防不合格的机制。

组织规定的质量要求，包括产品的、过程的和体系的要求，必须

完全反映顾客的需求，才能给顾客以足够的信任。因此，质量保证要

求，即顾客对供方的质量体系要求往往需要证实，以使顾客具有足够

的信任。证实的方法可包括：供方的合格声明；提供形成文件的基本

证据（如质量手册、第三方的型式检验报告）；提供由其他顾客认定

的证据；顾客亲自审核；由第三方进行审核；提供经国家认可的认证

机构出具的认证证据（如质量体系认证证书或名录）。

质量保证是在有两方的情况下才存在，由一方向另一方提供信任。

由于两方的具体情况不同，质量保证分为内部和外部两种，内部质量

保证是组织向自己的管理者提供信任；外部质量保证是组织向顾客或

其他方提供信任。

6、质量改进

质量改进是“质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能

力”。

注：要求可以是有关任何方面的，如有效性、效率性或可追溯性。

作为质量管理的一部分，质量改进的目的在于增强组织满足质量

要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，改进的内容非常广

泛，凡是“致力于增强满足质量要求的能力”的质量管理活动均在质

量改进之列。可以是产品、过程或体系，也可以是组织管理中的任何

部分。质量改进与质量控制的不同之处在于其对质量要求是“提升性”

的满足，它提供一种“与时俱进”的进取精神，核心理念是要探索增

强满足程度的新途径。因此它要发扬创新精神，追求新的质量水平，

实现质量水平的新提升、新突破。质量改进以有效性和效率为活动准

贝L这意味着质量改进是以提高效益和效率为宗旨，组织应注意识别

需改进的项目和关键质量要求，考虑改进所需的过程，应考核其业绩

的有效性。这种有效性作为质量改进活动时的一个鲜明的成功标志和

业绩记录。质量改进活动是质量管理的永久目标。质量改进的动力就

在于发扬永不满足的精神。

十三、质量管理之理论观

在现代质量管理的实践活动中，质量管理专家中的核心人物发挥

了积极的作用，正是这些著名质量管理专家，如戴明、朱兰、石川馨

等，使人们对质量及质量管理有了更进一步的认识，质量管理专家们

的观点及其理论对质量管理的发展和进步产生了巨大影响。

1、统计质量控制(SQC)之父：休哈特

1891年休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州

大学伯克莱分校的物理学博士学位。

1924年5月，世界上第一张控制图由他提出。他认为，产品质量

不是检验出来的，而是生产出来的，质量的控制重点应放在制造阶段,

从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。休哈特重要的著作是

《产品生产的质量经济控制》，1931年出版后被公认为质量基本原理

的起源。本书对质量管理作出重大贡献。休哈特宣称“变异”存在于

生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概

率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行。1939年休

哈特完成《质量控制中的统计方法》一书，并在专业期刊上发表大量

文章。休哈特的计划一执行一检查一行动循环的观点被戴明和其他人

广泛应用，进行质量改进项目的管理。此循环包括计划你想要做的事、

执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环。

2、现代质量改进之父：戴明

戴明1900年出生于美国衣阿华州。1928年获耶鲁大学数学物理学

博士。1950年，戴明前往日本工业界担任讲师和顾问，对于日本的质

量管理作出了巨大贡献。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日

本品质管理的最高荣誉。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为

“日本可以，为什么我们不能“节目播出后，戴明便成为美国在质量

方面的著名人物。戴明最早总结了旨在加强组织管理的戴明14条。14

条建立在一个“博大的知识体系”之上。这个体系包括四个部分：系

统方法、了解统计变异、知识的本质和范围、了解人类行为的心理学。

1987年8月在美国召开的戴明国际学术研讨会上，戴明博士以“迎接

挑战，摆脱危机”为题，对著名的14条质量管理要点进行了进一步的

阐述。

（1）要使产品具有竞争力并占领市场，应该把改进产品和服务质

量作为长期目标。

（2）提倡新的质量观念（新的哲学）一一不能容忍粗劣的原料、

不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

（3）消除依赖大量检查来保证质量一一检验的滞后性，理解检验

的目的在于改进流程并降低成本。

（4）采购、交易不应该只注重价格一一要有一个最小成本的全面

考虑。

（5）持续不断地改善生产和服务系统一一无论是采购、运输、工

程、维修、销售、财务、人事、顾客服务及生产制造，都必须降低浪

费和提高质量。

（6）实行更全面、更好地在职教育和培训一一培训必须是有计划

的，且必须是建立在可接受的工作标准之上，必须使用统计方法来衡

量培训工作是否奏效。

（7）建立现代的督导方法一一督导人员必须要让高层管理者知道

需要改善的地方，当知道之后，管理者必须采取行动。

（8）排除恐惧，让每个人都能有效工作一一所有员工必须有胆量

发问，提出问题或表达意见。消除恐惧，建立信任，营造创新的氛围。

（9）拆除部门壁垒一一每一部门都不应该只独善其身，而需要发

挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成

本，同时可以激发小组、团队和员工之间的努力。

（10）不搞流于形式的质量运动一一取消主观的计量化目标。

（11）取消工作标准和数量化的定额一一定额把焦点放在数量，

而非质量上。

（12）排除人们为其工作成果而自豪的障碍一一任何导致员工失

去工作尊严的因素必须消除。消除障碍，使员工找回以工作为自豪的

权力。

（13）鼓励自我改进，实施有力的继续教育和培训计划一一由于

质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工

都要不断接受训练及再培训。一切训练都应该包括统计技巧的运用，

并且教育员工学会自我提高。

（14）采取积极的行动推动组织的变革一一创造一个能推动以上

13项的管理结构。

3、质量领域的首席建筑师：朱兰

朱兰1904年12月出生于罗马尼亚的布勒伊拉。朱兰质量管理强

调平衡使用管理、统计和技术概念的重要性，提出了一系列重要的质

量管理理论、原则和方法，形成了质量管理理论体系。朱兰质量管理

理论体系对整个世界质量管理界产生了巨大影响。在朱兰质量管理理

论体系中，有许多理论至今看来仍称得上是“不朽”的真理或真知灼

见。他提出了质量管理过程的三部曲：质量策划、质量控制和质量改

法。并用一个质量螺旋模型阐述了产品质量从产生、形成到实现的过

程。《管理突破》及《质量计划》两本书是他的经典之著。他在1951

出版的《质量控制手册》，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰

质量手册》，被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量

管理（TQM）的理论基础和基本方法作出了卓越的贡献。1979年建立了

朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。

朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质

量管理大师，他认为质量是高层管理人员的责任。包括以下内容。

（1）所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训。

（2）持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化。

（3）所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训。

（4）通过质量管理循环（QCC）并以可维护的方式使员工系统地

投入到质量管理活动中。

（5）质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略

规划实现。

朱兰认为高层管理者对质量的责任是无法授权他人代理的，实施

质量革命，任何首席执行官都必须按照以下7个步骤进行。

（1）首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲

自担任主席一职。

（2）首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此

在企业的计划中必须包括明确的质量目标。

（3）他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相

信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动。

（4）首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方

法。

（5）必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定

目标。

（6）在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的

重要性。

（7）奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和

“努力工作”。顾客的最优质量标准会经常性发生变化，这就要求高

层管理人员必须要勇于革新。

朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献

和顾客一供应商价值链的创造才能够提高质量。他认为每个员工既是

供应商也是顾客，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程。

4、全面质量控制之父：阿曼德，菲根堡姆

阿曼德•菲根堡姆1920年出生于纽约市，1951年毕业于麻省理工

学院，获工程博士学位。菲根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张

用系统或者全面的方法管理质量，在质量控制过程中要求所有职能部

门参与，而不局限于生产部门，强调对组织内部所有职能部门进行全

面质量控制的概念。1961年，菲根堡姆在其《全面质量管理》一书中

苣次提出“全面质量控制”概念(TQC),并被世界广泛接受和运用。

认为全面质量控制的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为

了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾

客对他手中的产品感到满意。全面质量控制就是为了实现这一目标而

指导人、机器、信息的协调活动。1998年菲根堡姆在第三届上海国际

质量研讨会上发表了“未来属于全面质量领先者”的演讲，把全面质

量的发展归结为10项全面质量准则。

(1)质量是全公司范围的过程。

(2)质量是由顾客来评价的。

(3)质量和成本是相合的和统一的，而不是相斥的和矛盾的。

(4)质量成功要求个人和团队的热情和协作精神。

(5)质量是一种管理方法。

(6)质量与创新相互依赖。

(7)全面质量是一种道德规范。

(8)质量要求不断地改进。

(9)全面质量是提高生产率最有效的贡献者。

(10)质量是联系顾客和供方的全面体系来实现的。

菲根堡姆认为，这10项准则不是均等的，在某个阶段，其中的某

几项是特别重要的。对于组织实践，全面质量的成功在于系统地管理。

离开系统的方法，组织难以取得持续的成功。全面质量的有效在于

“知识，在得到正确地应用的时候，才有力量”。

5、零缺陷之父：菲利普•克罗斯比

菲利普•克罗斯比1926年出生于西弗吉尼亚的惠灵。克罗斯比提

出“零缺陷管理”的管理观念，并因此于1964年获得美国国防部的奖

章，进而影响了世界的零缺陷管理运动。“零缺陷管理”或“缺点预

防”是指第一次就把事情做对。这里所指的零缺陷并不是说绝对没有

缺点，或缺陷绝对要等于零，而是指要以缺陷等于零为最终目标，每

个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺陷。采用这种管理方法,

可以促使管理达到最佳程度。该管理方法的主要做法如下。

(1)建立质量检查制度。

(2)D