餐厅管理组排班手册

1.简介：

管理组班表是用来计划管理组活动最有效的工具。它可以平衡管

理组有效楼面管理的优点和弱点，以确保例行活动都被排入班表中，

并预留时间来完成门市目标和个人目标的行动计划。

•在平衡Q.S.C.、营业额、利润和人员发展时，管理组班表是用

来完成门市目标的行动计划。

2.内容

2.1规划管理组班表执行重点

1.提早做计划

2.与你的老板谈谈(分公司经理或督导)

3.与你的下属(管理组)谈谈

4.列出例行活动

5.排出优先顺序

6.把你的计划写在纸上

7.与你的老板和你的下属(管理组)沟通你的计划

8.请你的下属对你沟通他们的计划

2.2管理组排班目标

1、整体顾客满意

(1)、在适当的时间，运用适当的人员，执行正确的方式，而

达到好的结果

(2)、扩大管理组的职责范围

2、营业额成长

(1)、根据营业额或来客数提供足够的值班人员及服务员

(2)、提供一致，高水平的Q.S.C.给我们的顾客，以提升营业

额

3、合理的利润

(1)、有效的管理可控制费用中的第一大项，人事成本(服务

员和管理组)

4、提高员工的士气和生产力

(1)、训练课程规划

(2)、增进管理组的时间管理能力

(3)、提升管理组及服务员士气来达到员工保留计划

5、公平合理的工作方式

(1)、遵守政府的劳动法规

6、自我发展

(1)、规划适当的时间达到个人生涯规划与发展目标

2.3排定管理组班表

编排一个好的管理组班表对营运非常重要。管理组班表可以帮

助你：

*计划每位管理组的活动

*协调管理组的时间，使他们在执行活动时能同时兼顾日常

的门市营运

安排管理组的班表时必须考虑：

*管理组的发展

*充实的个人生活规划

营运训练组建议：

体谅管理组的个人需求会提高士气及生产力

2.3.1每月的行动计划

一个有效的管理组班表其实就是一个行动计划。该计划可

作为实现门市的方向性和阶段性目标，并兼顾Q.S.C.、营业

额、利润和人员发展的一个指引。在每月初，就以下的项目和

你的分公司经理进行讨论：

A、门市每月的方向性目标(GOAL)的阶段性目标

(BJECTIVE)o

B、可达成方向性目标和阶段性目标的活动。

将你的方向性目标、阶段性目标和行动计划写下来并及早作准

备。至少在每月开始前给自己十天的时间作这些准备。每一位管理组

员应该就各自的职责范围对阶段性目标和活动提出意见。在完成管理

组班表之前的管理组会议中进行这件事。除了针对每月阶段性目标的

活动之外，你还必须兼顾例行性的工作。这些例行性的工作有很多是

必须在特定的日子进行的，如周报表、订货、排定服务员班表、月报

表等等。有些活动，在管理组的工作可以重叠的情下，则不必在特定

的日子进行，如工作考核、单项工作检查表的追等。

2.3.2其他的排班考虑

设定了主要的阶段性目标和活动以后，你需要一些额外的资讯来

帮助你拟定一份有效的管理组班表：

□管理组有没有什么特别的请假要求？

□管理组中有没有会参加任何地区性或全国性的课程？

□有没有任何特别的会议或沟通日是由分公司经理安排的？

□谁需要训练，以及哪一方面的训练？

□应该安排谁去完成某一项活动或任务？

2.3.3管理组营运规划

管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。一天必须

排三个班次才能达到最完善的管理：

*早班—08:00-13:30—Open

*中班-13:30〜19:00—Mid

*晚班—19:00-00:30—Close

依规定，在这些时段中，楼面上你的服务员会多于八个，而一个

管理组员最多只能有效的管理八个服务员。如果你发现你排定的班表

比率超过8:1的话，另外增加的人应该称为服务/生产区经理，他们

会帮你分担指挥，辅导或管理的工作。

2.4管理组排班原则

排管理组班表时必须能兼顾员工和营运的需求。以下的原则兼顾

了人员和营运的需求，使你的班表可以在两者上取得平衡。

•管理组的班表应该每月安排一次，并至少在月底前公布。

•门市经理应该至少每星期轮一次打洋（每月至少四次含EOM）。这应

该视为门市经理个人每周例行性的轮班责任。

注：EOM——门市每日月底存货盘点结帐工作日。

•副理应该每周轮一至二次打烂班，即至少每月六次打炜班（含

EOM）o

•副理和中心经理不应该在同一天休假，也不应该排在同一个班次

（除非有特别的需求）。

•班表不应该被排成“晚/早班”。

•连续休假不能横跨两个星期到四天之多。连续休假最多三天，且需

经过门市经理核准。

•每位月薪管理组每月必须有连休一个周末（星期六和星期日）。

・月薪管理组（包括门市经理）的班表应该集中在早班和晚班。其余的

时间则用计时组长来填补空缺。

•当只有一位月薪管理组时，他应该被安排在中班。有两位时，他们

应该分别被安排在早班和晚班。当有三位被安排在同一天时，他们应

该分别担任早、中、晚班。偶尔因为训练的需要，可将他们安排在同

一个班次。

•有弹性：有时候你的做法必须要有弹性才能让工作顺利进行。你必

须运用你的判断力来兼顾门市营运和员工两者间的需求。

2.5管理组排班程序

※安排一个有效的班表是需要花时间的，所以请预先作计划。

2.5.1准备

在安排管理组班表前请预先准备好资讯和工具：

□每日特定事项（行事历）

是一种很有用的工具，可以帮助你规划阶段性的目标。

A这份行事历可以让你列出所有必须完成的活动和任务。

B行事历中的“活动”部分可列出门市管理组和服务员的活动。

C其中也有空间让你列出特别针对你门市的活动。

□空白的班表表格

□铅笔

□每月的阶段性目标和行动计划

□门市的例行活动表

□管理组的发展需求

□管理组提出的休假时间/国定假日

□所有会议，沟通日等的日期

□任何管理组应参加的训练课程日期

2.5.2记录阶段性目标

将每个月的Q.S.C.、营业额、人员训练和利润目标或顾客满意行

动记载在“行事历”中的“目标”栏里c

2.5.3计划并记录每周的活动

根据阶段性的目标和行动计划，拟定每星期的活动内容。

2.5.4记录例行活动

将每周和每月的“例行”活动写入行事历中，务必将门市的特殊

活动加进去，并尽可能注明活动项目和负责人。

2.5.5安排工作班表

(1)、将工作项目登入德克士的空白管理组班表中。该表共可

记录五个星期的班表内容。(如果某一个月份在周间结束，最好将整

个星期的工作班表都写出来)

(2)、将管理组的工作在表中一一列出。通常先列出门市经理

的，再列副理。这样会帮助你看出整个班表中的弱点。

(3)、为必须在某特定日程执行某项工作的管理组安排班次。

个人所列分配的时间应该和活动的需求吻合。例如：如果订货是在星

期二进行，负责这项工作的管理组应该被安排在每个星期二做盘点，

并计算订货量。

(4)：将个人当月必须参加的会议或训练课程列入，注明出席

的时间。通常会议只会占去部分的班次时间。在这种情况下，该班次

的其他时间可用来从事其他活动或营运管理。

(5)、安排足够的班次人手来管理日常的营运。

一一每天至少安排一个早、中和晚班。

——如果可能，将月薪管理组安排在这些班次中。

——当月薪管理组不够时，安排计时组长填补空缺。

——在比较忙的用餐时段，让计时组长和月薪管理组重

叠。

——当月薪管理组因其他活动必须离开楼面时，安排组长

递补。

2.5.6核准并公布班表

口排定班表以后，确定所有的班次都有足够的人手？

□你是否已经安排了所有为达成门市阶段性目标的活动？

□你是否已经指定并安排好所有的例行性活动？

口你是否给每项活动充裕的时间完成？

口完成的班表是否兼顾了营运和人员两方面的需求？

口是否遵守了排班的原则？

※作完必要的调整以后，请分公司经理审核。班表必须在新的月

份开始前公布。

2.5.7转换成每周班表

每星期将管理组班表填写在服务员班表上。

*转换管理组班表时，再检查一次你的例行活动表。

安排不需要在特定日子里进行的活动（单项工作检查表，维护保

养工作，简介等）以及不是每月都会发生的活动。当你指派这些工作

时，必须有另一位管理组来作楼面管理。必要时，可调整计时组长的

工作时间以确保每个班次都有足够的人力。

*排班技巧

□班表的计划和沟通必须详细，两者对门市阶段性目标的达成都

很重要。

□将你每天和每周的例行工作记录下来，并预估每项工作需要的

时间。将这些预估值保留起来，以便将来和每项工作所花时间相比

较。这样可以使你下次排班时更准确。

口任何超过计划30分钟的活动项目都必须列入班表中。

3.相关附表表单

3.1管理组排班检查表

3.2管理组工作时间表

管理组排班检查表

1.管理组的班表应该每月安排一次，经分公司经理核准于月底前

后公布。

2.门市经理应该至少每星期轮一次打洋（每月至少四次含

EOM）o这应该视为门市经理个人每周例性性的轮班责任。

3.副理应该每周轮1至2次打炜班，即至少每月六次打洋班（含

EOM）o

4.副理和门市经理不应该同一天休假，也不应该排在同一个班次

（除非有特别的需要）。

5.班表不应该排成“晚/早班。”

6.连续休假不能横跨两个星期到四天。连续休假最多三天，且需

经门市经理核准。

7.每位月薪管理组每个月有连休一个周末（星期六和星期日）。

8.月薪管理组（包括门市经理）的班表应该集中在早班和晚班。

其它时间用计时组长来填补空缺。

9.当只有一位月薪管理组时，他应该被安排在中班。有两位时，

他们应该分别被安排在早班和晚班。当有三位被安排在同一天

时，他们应该分别担任早、中、晚班。偶尔因为训练的需要可

将他们安排不同的班次。

10.连续7天上班的情况应该避免。

11.连续4天OPEN或连续4天CLOSE的情况应避免（实习襄理工作站

训练可除外）。

12.核对特定事项是否已排入，例：各类会议、门市视察、训练课

程、工作考核。

成功排班最有效途径：

*安排管理组班表时必须兼顾员工和营运的需求，如此才能提升管理

组士气和员工满意，进而达到顾客满意。

*有时候你的做法，必须要有弹性，才能让工作顺利进行，必须运用

你的判断力来兼顾门市营运和员工两者的需求。

1.管理组的班表应该每月安排一次，并至少于月底前经分公司经

理核准并公布。

2.门市经理应该至少每星期轮一次打维（每月至少四次含

EOM）o这应该视为门市经理个人每周例行的轮班责任。

3.副理应该每周轮1至2次打洋班，即至少每月六次打炸班（含

EOM）o

4.副理和门市经理不应该同一天休假，也不应该排在同一个班次

（除非有特别的需要）。

5.班表不应该被排成“晚/早班。”

6.连续休假不能横跨两个星期到四天之多。连续休假最多三天，

且需经门市经理核准。

7.每月月薪管理组每个月有连休一个周末（星期六和星期日）。

8.月薪管理组（包括门市经理）的班表应该集中在早班和晚班。

其它时间用计时组长来填补空缺。

9.当只有一位月薪管理组时，他应该被安排在中班。有两位时，

他们应该分别被安插在早班和晚班。当有三位被安排在同一天

时，他们应该分别担任早、中、晚班。偶尔因为训练的需要可

将他们安排不当在同一个班次。

10.连续7天上班的情况应该避免。

11.连续4天OPEN或连续4天CLOSE的情况应避免（实习襄理工作站

训练可除外）。

12.核对特定事项是否已排入，例：各类会议、门市视察、训练课

程、工作考核。

成功排班不二法门

*安排管理组班表时必须兼顾员工和营运的需求，如此才能提升管理

组士气和员工满意，进而达到顾客满意。

*有时候你的做法，必须要有弹性，才能让工作顺利进行，比必须运

用你的判断力来兼顾门市营运和员工两者的需求。

1.简介：

服务员班表是管理门市最有效的工具，而训练与其关系更是密

不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，

排班亦是工具，也是你控制门市人事成本的不二法门。在每一份班表

公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之门

市营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。

注：服务员班表会影响到门市营运管理的每一方面。

※值得你花时间来确定每一份班表都是非常止确的。

2.服务组排班目标

1、为顾客提供一个高水准的Q.S.C.以增加门市营业额。

2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力（含楼面及门市其他

活动或计划）。

3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。

4、提供门市执行各种行动计划（如清洁计划、训练计划、维修保养计

划、

L.S.M计划）的人力及完成时间，以确保计划之执行，让门市的时间

管理

做的更好。

5、效的管理工时（其为门市第二大成本）达成创造利润的目标。

3.服务组排班的基本要素

1、人员分析及招募计划

（1）依服务组人员需求分析表（如表一）每月20号完成服务组人员招募

计划表（如表二）需经门市经理之审核。

（2）按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募（如表三、

四）。

2、非生产小时

（1）定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时

数。（大厅除外，另包括计时组长、接待员、维护员）

（2）非生产小时之需求是来自于门市之实际需求而定，依门市营运年

数、门市面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。

⑶更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产力的高

低将影响非生产小时的多寡。

⑷其与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。

⑸非生产小时包括下列各项：

A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日

均不

同。

B、清洁维护一按门市之清洁计划表上所需之工时而定。

C、开店一装机，工作站准备，补货。

D、打炸一含滤油及（Pre-close）打烽前准备。

E、进货一含接货管理及先进先出。

F、训练一

a、依训练需求决定之训练小时及工作站。

b、含新人及交叉式训练之工时。

c、应包括工作站简介，离开楼面之训练，包括训练者及被训练

者

之工时。

d、在楼面上或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小

时。

e、尚包括第一及第二次职前简介。

G接待员一按管理组班表。

H计时组长一按管理组班表。

I、美工一按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。

J、会议一训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、

工作

检讨、绩效考核。

K、其他一维护员、警卫、门市促销活动，训练课程或经门市经理

指定

之特殊工作事项。

(6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。(如表五)

A、排班经理必须先协调门市其他各组负责人，寻求工时数及安排

时段等计划。

B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经门市经理核准。

C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出

差异原因，寻求解决，并提报门市经理。

D、门市内需保存最近8周之非生产小时预估控制表。

3、生产小时

(1)定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工

作时

数。

⑵依门市营业额之不同而定。

(3)营业额生产小时对照表之运用及注意事项。(如表六)

A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标

准之生产小时。

B、各门市可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小

时(另

有得来速车道之门市，必须另行于得来速中加入工时)。

C、门市之生产力Q.S.C.等级由门市经理及分公司经理决定。

D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家

讨论决定。

E、每月30日前由门市经理核准(所有门市管理组应熟悉此表)。

4、服务员训练追踪本

(1)分类一早、中、晚，开店、打洋、周末、训练员。

(2)应包括可排班时间、编号、报到时间。

⑶有关各人生产力之资料一训练追踪卡。

(4)当服务员通过S.O.C,并在训练追踪本记录。

(5)排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直

接填

入班表下方(时数之分配则由排班经理决定)。

(6)本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。

5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通之方法如下：

(1)可排班时间之沟通。

(2)出缺勤状况之沟通。

(3)就有关非生产小时方面必须与其他各组负责人协调。

(4)就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。

(5)对离职人员之原因进行沟通，并记录分析(如表七)。

(6)对服务员之工时需求进行沟通。

(7)代班及请假等事项的沟通。

(8)就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解

决问

题。

(9)最重要的，不要忘了您的老板一门市经理沟通。

(10)另沟通的方式可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络

簿、字条等方式进行

4.服务组排班步骤

1、准备一排班前需先准备或完成下列项目

(1)下周之管理组班表。

(2)服务员留言本。

(3)计划保养月历。

⑷营业额生产小时对照表。

⑸非生产小时预估控制表。

⑹空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算

机。

(7)上月及当月之日读表记录。

2、小时，天，周，营业额预估

(1)预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值若前三周

之当天各小时营业额差异在2000.00元内则求取平均值为下周之预估

小时营业额。

若其中有一周与其他二周之变化差异超过2000.00元，则考虑气候、

假

期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。

⑵若每小时营业额持续二升或下降，则下一周之预估值，需以最近

这一周为基准，按其趋势比例做预估。

⑶将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。

⑷运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在

¥5000元

则求取平均值为下周当天之营业额C

(5)若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以

最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。

⑹将一周之每日营业额加总起来即为该周之营业额预估并与门市经

理或

副理之周营业额预估值比较，若有超过¥5000元以上之差异，则与

经理或副理讨论之后，再做决定。

(7)预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资

料及经验来完成。

3、工时预估及预算

(1)运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。

将生产小时及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方之预定

工时

栏内。

(2)计算总工时数及百分比并与门市经理讨论。

4、管理组排班表

(1)管理组之排班为服务员班表之基础。

(2)将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，并注明

值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划及时段。

⑶不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。

5、画线

(1)生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容

(如训

练、清洁、PM等)。

⑵非生产小时建议排于高峰前后。

(3)用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。

⑷原则上每一条线以4〜6小时为准，即每位服务员每天上班至少4

小时

至多6小时。

(5)原则上每一条须通过一次高峰时段为准。

(6)同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错

开。

6、排入人员依排班训练追踪本之资料，并注意下列事项依序排

入

(1)先排入指定之非生产小时人员及开店、打修、训练员等人之班

表。

(2)注意可排班时间范围及预先请假日期。

(3)注意各时段生产力之均衡、调配，即老手及新手之搭配。(依个人

之S.O.C过站状况)

(4)注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。

7、检查

检查是必需的，因为楼面上即使少一个人都可能影响S.O.C.

(1)注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。

⑵每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。

⑶运用服务组排班检查表(如表八)

8、核准及公布

排出来之班表经门市经理或副理核准签名之后，应于星期五前公布

下周一整个之工作时间表。

9、代理与请假

(1)班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请

假规定办理。

⑵建议门市可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。

10、完成时间及交接训练

(1)排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小

时

为沟通行政时间。

⑵交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小

时,并

应由门市经理监督执行。

5.结果回馈

当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反

应。

1、我们的顾客，将会由于持续性高水准Q.S.C.的表现，而感到被尊

敬且愉快，他们将会不断再回到门市里用餐。

2、我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时间上良好的计划

与分配而感到充实且愉快。

3、我们其它管理组成员将会由于值班时有充足的人力供应及各项行

动计划能如期完成而感到有成就且愉快。

4、您的门市经理及分公司经理也将由于门市营业额及利润的增加而

感到满足且愉快。

最后您个人也会由于这些良好的结果回馈而感到成功且愉快，大

家因此而愉快的工作在一起。

6.相关附表表单

6・1人员需求分析表

6.2人员招募计划表

6.3人员招募流程图

6.4招募前准备检查表

6.5非生产小时预估控制表

6.6营业额生产小时对照表

6.7离职面谈表

6.8服务组排班检查表

6.9德克士门市工作时间表

人员招募计划表（每月20号完成）

当月预估营业额:

月份—•二三四五六七八九十十一十二

当月预估营业额150110

当月需求服务员

8871

人数

预估离职—

人数1际/

一离职人数//////X7///

79

当月应有之人数93；

当月可排班人数70

服务员人数A///

年

十年

年

年

年

年

年

年

年

年

年

十

二—

=

十

七

数

募人

应招

九

八

五

月四

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

图

流程

招募

人员

日

五六

三四

一二

日

五六

三四

一二

日

五六

三四

一二

时间

壬

三四

一二

行列

生产

加入

拟

计划

分析

需求