企业管理高手HR手册自管理员工管理与上司相处

企业管理高手HR手册（自管理员工管理与上司相处

业

管

理

培HR

训工

专具

集箱

目录

第一章自管理与约束.............................3

第一节自我管理的概论....................3

第二节有效管理与效能....................3

第三节效率管理的要素......................................................4

第四节授权................................................................5

第二章管理员工.................................6

第五节员工管理的指导原则、目的与方法.....................................6

第六节管理成效.................................................9

第三章与上司相处................................................10

第七节概论...............................................................10

第四章管理绩效..................................................12

第八节绩效管理的定义....................................12

第九节个人绩效的种类方式.................................错误!未定义书签。

第十节计划绩效.........................12

第十一节追从绩效.......................12

第十二节改善绩效.......................13

第十三节考核绩效.........................................................13

第十四节管理者的职责、权力与义务........................................14

第五章管理培训与进展............................................................16

第十五节概论.............................................错误！未定义书签。

第十六节管理者的责任....................................................16

第十七节策划培训.........................................................17

第十八节协助员工个人进展................................................18

第六章管理组织..........18

第十九节建立合适架构....................................................18

第二十节分组及团队合作..................................................19

第七章管理品质...................................................................20

第八章管理生产力................................................................21

第九章管理策略..........23

第十章时间效应与运行管理........................................................45

第十一章问题点与追踪管理........................................................65

第一章自管理与约束

第一节自我管理的概论

有效管理始于自我管理，终于自我管理。能把自己管理好，也就比较可能透过管理他人来达成目标。

L熟悉自己，做有效率的管理；

2.确定目标，并订出正确的优先级；

3.培养有效率的自我组织能力。

一、熟悉自己

I.熟悉自己的长处，界定出自己最能够有所作为的领域；

2.务必明了自己的弱点与局限；

3.继而改变自己的彳丁为或者者寻求他人的协助；

4.务必明白是什么因素在驾驭你的行为；

5.学会自我操纵。

二、管理者的特质

I.智力与体力上的同时活力充沛，以便做出管理所需；

2.找出你自己的压力临界点；

3.学会有效运作，全面掌控一切。

三、评估自己

1.经常反省自己的表现；

2.列出你的长处及短处；

3.写下能够激励你自己、你的天赋及才能的因素，与你打算如何自我成长；

4.自我评估能够使你往自己的长处进展，帮助你在工作上获得预期的效果。

四、征询他人意见

1.征求他人对你的意见；

2.经常检视别人对你的看法；

3.向你的下属、上司及其它管理者征询他们对你处理某些特定事件的看法；

4.全面性熟悉他人对你的评价。

第二节有效管理与效能

定义：所谓效能管理是做合适的事、做该做的情况、做有价值与有效率的情况。

一、考虑很多层面

1.此事与人有关；

2.该采取什么行动；

3.应该运用何种方法；

4.第一任务应是如何最有效地运用你的时间及精力：

5.你经常回顾过去；

6.反省、总结你的管理行为.

二、权责与义务务必清晰

1.中、高层管理人员经常都不太清晰什么情况需要做，或者者什么是他们该达成的目标与如何达成，你

的下属自然也就茫茫然，什么都不明白就会打折扣，不可能随时有人巨细靡遗地事事提醒你；

2.你的上司是谁？你的职责是什么？向谁汇报，对谁负责？

3.你的目标及首要任务，你应该明白你个人及你的部门在成果、工作表现及所应达成的标准，包含品质

与成本；

4.你的权限一一什么决策是你应该做的？什么又该请示他人？

5.你在报告工作进度及业务进展时，该注意什么事项？如何去完善？

6.却有模糊时，要主动向上司请教，做到不耻下问，虚心诚实。

三、做事与管理之间是否取得平衡

1.做其它工作的同时，不应该干扰到你的正常管理工作；

2.管理是决定什么情况该做，并让其它人去完成，而不是你自己去做：

3.你的〈事必躬亲〉会夺走下属在工作上的乐趣及责任，同时会限制他们的进展；

4.管理名通常很喜欢抓住一些工作不放（不管是由于对他人、还是对自己缺乏信心），或者存花时间在

独钟的领域中；

5.职位愈高者，需要花愈多的时间在管理上（指导、策划、监管、组织）而不是在做事或者生产上，在

情况需要时，务必亲自介入细节；

6.把你自己的看法与你的上司及下属的观念作比较，看看你是否在做自己的工作上、在管理员工上、与

在管理情况上，都恰当的分配时间。

四、在管理作为上找到真正的重心

1.管人方面

A.激励一一鼓励他人达成目标，并在工作表现及生产力上更上一层楼；

B.进展一一提供机会给他人进展技能、知识、自信及对工作的投入；

C.确信---认可并奖励他人的奉献；

D.关心一一对下属小组及个人表示尊重、关心；

E.沟通——加强双向沟通。

2.管事方面

A.组织及操纵一一有效安排及监督个人及小组的工作；

B.提供资源一一支持下属并提供方法让他们把情况做好；

C.做决策一一分析问题并找出解决方式；

D.计划一一制定工作计划及目标；

E.授权一一透过他人完成工作，但自己承担责任。

3.作为中高层管理者：你的工作是透过他人来达成目标。〈人〉与〈事〉两方面的管理都务必兼顾，不要

只乐得管人而忽略了管事，要鞭策自己，做到全方位平衡。

4.注意：你务必熟悉与你有关的事物，同时使自己对那些事物都很在行；

5.强调：不要花太多时间在你认为比较容易的事上而忽略了其它的事；

6.要求：要成为有效能的管理者，你务必顾及管理上的每一个层面；

7.提示：关于你所管理的人或者事，务必决定是否在某个方面或者某些方面需要特别关注。

第三节效率管理的要素

结论：效率管理的秘决在于使你自己非常有条理。不这样做，你会发现自己忙得一塌糊涂，却一事无成。

没有条理会带给你的人生很多不良的后遗症，一团混乱像传染病一样，非常容易传染给他人，你个人的乱无

章法，将对自己、家人与同事造成很大的压力；你的有条不紊则会是大家的福气，务必致力于有效能地组织

自己的行为，向你所熟识的有条理的人请教他们的方法与系统。

一、管理时间

1.约束自己并善用自己的时间来完成任务，做你计划要做的事，在你计划的时间做，并在你计划的时限

内做完；

2.管理时间有两个必要条件：

A.计划你的时间；

B.避免浪费时间。

3.制作《待办事项表》。用一本行动薄列上所有正在执行的事，并随时有一张清单列出你目前所有该做

的事，提早制作。

4.将你该做的事订出优先级，你务必同时考虑紧急性与重要性；

5.利用你的日记来规划何时该做何事，并尽量依照规划行事；

6.不要将所有的时间都花在应付每天的例行公事上，腾出时间去做些要达成目标所务必要做的事；

7.事先作好安排，务必完成某事时能够不被打乱计划。

8.马上做、今日事今日毕、不要拖，防止你没有效率。

9.鼓励自己去做觉得困难或者没趣的事。情况完成时，你将会有很大的成就感。

10.讲电话时，利用时间而不要浪费时间。

11.经常分析自己工作时如何利用时间。

12.身为中高层管理人员，你会消耗别人的时间，别浪费它，

二、管理文件

1.不管理好你的文件，你就会被文件淹死。

2.有效率地管理文件同时牵涉到你的阅读与书写行为。

3.没必要时不要写字，写字会增加你的工作，而读它则花掉他人的时间。

4.便条要紧是用来传达讯息。以讨论的方式来处理争议性的议题，通常比较容易。

5.假如你要书写，就要写得正确。

6.尽量缩短你的文件传阅及发送名单。

7.将文件按时间先后顺序归档。

8.尽量减少档案数量，尽可能使用中央或者公用档案，并将过期档案完全清掉。

9.快速地将文件分类为：紧急待办、不急待办与待阅

10.尽可能一次性处埋好文件。

三、管理秘书

I.确保秘书熟悉你如何规划你自己。

2.让秘书参与你的FT记的编排及调度时间表，以每周开一次例会来讨论。

3.建立共识：你在什么情况之下能够被打搅。

4.随时知会你在哪里与如何联络到你。

5.善用秘书，并在可能的范围内授权，包含信件、做记录、协调休假、安排会议等等。大多数的秘书都

有能力，同时希望做得更多。

6.训练秘书提醒你有关事宜，这个安排将会是你很好的后援。

7.使用，但非滥用你的秘书。有些时候也许你自己泡茶会更有效率！

第四节授权

定义：授权是管理的一个关键项目。它使你能够透过他人来完成任务，从而让你抽身去做其它更重要的

事。授权并非弃权。授权是给予你的下属责任及权力，使他得以代表你去完成任务，责任仍然由你来承担。

透过授权，你能够把自己管理得更好，透过他人去达到目标并让你的下属成长。恰当地授权是非常重要的，

授权的最大好处，是将其风险降到最低。

一、规划授权何事

1.首先请自问你能够授权何事，与由别人来完成你的部分工作有何益处。

2.你也许务必同意，刚开始时这件任务会比你自己去做花掉更多时间，品质可能也比较差。

3.请务必记住，授权绝非〈倒垃圾〉，绝非摆脱无聊或者困难工作的机会。

4.选一曲完整的工作来授权，那些能让被授权者有v伸展〉机会，或者者完成以后会产生成就感的工作。

5.在授权重要事项之前，务必先评估其风险程度。关于你无法承担失败风险的情况，请直接处理（不要

授权）

6.给予明确的指示，不要将模糊并需要花时间及精神去澄清的工作，授权给你的卜属。

二、决定授权何人

1.确认被授权人处理该事务的能力及意愿。

2.授权给有能力者，或者者能够在指导训练之下完成该项事务的员工或者下层。

3.授权是一个成长的机会，请提供被授权人一个新的学习经验。

4.在你的部门中鼓励尽晟往下授权，你若信任下属能完成任务，将使他们受到鼓舞并产生贡任感。

三、适当授权

1.确保被授权人熟悉授权的原因，包含你所给予的权力与货任的范围与你可能提供的协助。

2.清晰明确地指出你希望对方达到的目标（什么任务、完成任务的时间、达成的标准），但不要干涉被

授权人要如何完成该项工作。

3.让被授权人员确实熟悉如何做进度报告及寻求支持。

4.告知有关员工有关你的授权。

四、在授权期间，你务必做到

1.利用定期查核及一系列进度会议来确实监督进度.

2.有信心，咨询，但是不要以重复检杳或者更换被授权人所作的每个决定等等方式。

3.提供建设性的意见并持续给予赞美。但是不要紧迫盯人，给被授权人一些空间与犯错的机会。

五、工作完成之后

1.评估工作成果，并对被授权人此次工作提出意见。

2.感谢被授权人的帮忙，并适时确信他的表现。

3.过授权，假如工作职责有正式更动，记得修正职务说明书。

六、管理自我

1.熟悉自己与评估自己。

2.征询他人意见。

3.清晰被给予的任务。

4.在做事与管理之间取得平衡。

5.在管理作为上找到真正重心。

6.管埋时间。

7.管理文件。

8.管理经历力。

9.管理秘书。

10.规划授权何事。

11.决定授权何人。

12.适当授权。

第二章管理员工

第五节员工管理的指导原则、目的与方法

一、员工管理的指导原则是积极性管理。

二、目的是以最佳的领导方式作好员工管理，来达成任务目标，管理别人要能达到这样的水准

是一项极大的挑战。

三、员工管理的原则：

1.以身作则，身先士卒。

2.建立工作伙伴关系。

3.追求成效与共同的目标.

4.设身处地为员工着想。

5.以你所希望被管理的方式去管理他人。

四、以身作则

1.领导人在每一件情况上都要以身作则，绝对不要低估了你的影响力，你个人的态度、行为及工作表现

都会影响你的下属。

2.你务必经常设立好榜样，让别人看齐。

3.得到下属的全心投入与支持，成果自然也会受到影响。

4.努力追求高品质

A.希望下属努力工作，自己就先努力工作。

B.高品质的工作成果自然也会成为下属效仿的对象。

5.正面积极

A.你展现出的热情与活力会传染给他人，受到鼓舞，也渴望成功。

B.在你培养部门士气时，你自己的表现将会是关健性的因素。

C.管理好自己的上气及自发性，尽可能地正面积极。

D.对下属要报喜不报优，假如情况进行得不很顺利，不要瞒骗你的下属。

E.不要散播悲观的气氛，意志消沉时更不要预测最坏的情况。

6.团结一致

A.尊重组织的意思是不要公开批判你的公司或者其它部门主管。

B.不要公开反对公司政贷或者决定。

C.共同负成是管理的职员♦的一部分。

D.对公司政策无法公开支持或者者还有疑虑时，请直接向公司表达你的意见，别与你的下属讨论。

7.帮助下属

A.领导前线人员有的时候候就是要卷起袖子来干活。

B.假如情况需要，就帮助他们吧。

C.必要时的事务必亲身参与。

D.显示出你随时能做那些你平口要求别人做的事

8.切勿惊慌

A.工作进行得不顺利时，请保持清醒，不要感情用事。

B.在危机中保持冷静，做到心平气与，确保更有效地掌握情况。

9.不要被人看轻

A.千万不要由于不合宜的言行举止而贬损自己的地位。

B.中高层管理者务必是非常成熟与负责。

C.在任何情况下都能应对得体。

D.不要死板板的不苟言笑，更不要失去分寸。

E.千万小心，自己言行不当。

F.做到言行一致，表里如一。

10.绝不沮丧

A.中高层管理者应该是非常愉快的。

B.坚持下去，苦撑到底。

C.对事物要保持乐观的态度。

D.保持幽默感，也不要太在意批判。

11.建立工作伙伴关系

a.透过他人来完成任务。

b.建立以互信互重为基础的工作伙伴关系。

c.竭尽所能来追求成果。

d.团结一切力量，消除排他心理。

9.赢得信任与尊重

工身为中高层管理者，务必赢得他人的信任与尊重。

b.摆低架子，谦与为人。

c.不以职位、权利压人。

d.公正、公平处理，言行举止如一。

e.关心体贴下属，尊重下属与同事。

10.做你自己

a.以你自己觉得自然合理的方式来管理自己。

b.想尽办法表现出你最优秀的一面，

c.千万不要伪装，要谦虚诚实。

d.自重自爱自我约束，随时随地严予律己。

11.做个凡人

a.中高层管理者不需要扮超人。

b.承认自己并非万能，虚心学习与请教。

c.切勿孤军作战，要求得到他人的帮助。

d.多记录别人的意见经常都能引导出很好的解决方法。

e.勇于承担责任，切勿寻找借口或者代罪羔羊。

£敢于承认与改正错误，同时不要再犯。

12.保持一贯性

a.尽量在行为上表现一贯性，使你的下属明白如何〈解读〉侬，认识并熟悉你。

b.尊敬下属，并知无不言.

c.管理上最好不要制造任何＜惊奇》显露自己。

13.公平待人

a.确保对你的下属永远要公平，切莫感情用事，时时刻刻如此。

b.你希望你的_L可如何待你的下属。

c.切勿要求多而关心少。

d.不要偏袒某人或者者表现出任何偏好。

e.留心个人的偏见或者成见，随时提示自己。

f.关于没有证据的指控，均从宽解释。

g.未充分熟悉事实之前，不要妄下结论。

h.支持你的下属，而不是抓他们的小辫子。

i.认真考虑你的决策或者推断所可能造成的影响。

j.在实施比较敏感的决策或者判定之前，先与别人研究一下。

k.熟悉往常的惯例，并确保一致性。

1.一旦发现有任何不公平或者不公正的情况，尽快改正。

14.取得信任

a.让下属觉得能够跟你无所不谈，同时相信你为人谨言慎行。

b.身为中高层主管，你务必表现得正直可靠。

c.要诚恳，同时言行一致。

d.不要误导别人或者者〈骗〉人。

e.我口说我想，表里如一，没思熟虑。

f.做一个可依靠、可信任的人。

g.信守承诺，但不要承诺你做不到的事。

h.谨言慎行，尊重别人且保守机密。

i.避免机宜之计及短视的决策。

15.信任与尊重他人

a.务必信任员工并重视他们的奉献。

b.人各有不一致的性格，避免在别人身上贴标签，将他们视为不一致的个体。

c.对每个人都表现出诚心的美怀，有机会就停下来与他们聊天，询问近况。

d.不要介入别人的私生活。

e.熟悉你的下属是很重要的并为下属腾出时间。

16.关怀体谅

a.身为中、高层管理者有责任尽己所能照顾下属。

b.你务必发自内心关怀他们。

c.保护他们的利益，努力协助他们解决困难。

d.务必采取主动为下属解决问题，而不是等着下属上门请教或者求助。

e.假如由于你疏忽了责任而造成任何遗憾，却是不可原谅的。

f.你得公平对待每个人。

g.假如他们的所需所想是不可能或者不恰当的，你一定要让他们明白，同时让他们熟悉原因。

h.以设身处地的方式来待人，包含抽出时间给下属并倾听他们的心声。

i.设身处地为他人的感受着想，并以愉快及体谅的态度与人相处。

j.与你的下属平起平坐，尊重礼遇他们。

k.设法维持卜.属的自尊自重，避免让他们感到羞愧或者者受到伤害。

1.三思而行，莫说过头话，不做过头事，处处慎重行。

17.鼓励参与

a.千万不要低估了员工关于事务的兴趣。

b.让你的下属参与那些他们熟悉，有经验，而且能够有奉献的事务。

c.不压抑他们的创意或者阻挠他们的建议。

d.他人的参与往往能够激发出较佳的解决方案。

e.重视他们的意见，让他们感到满足，而且更有责任感。

f.征求建议，认真地对待别人提出的这些意见，尽可能采纳它们。

18.咨询与说明

a.下属可能受到的影响，尽量预先知会。

b.给他们时间准备面对并习惯新的变化。

c.询问他们如何能将情况做得更好，尽可能采纳他们的意见。

d.花些时间向下属解释他们直接涉及、或者有与趣参与事务的背景。

e.从更广阔的角度去熟悉整件事务。

19.协助达成任务

a.多多给予下属与协助。

b.传达你对他们成功的期望，同时尽一切努力来帮助他们成功。

c.发挥你的影响力来帮助他们完成任务，并提供建设性的观点、建议与意见，来提高其工作成果的品质。

d.避免以破坏性的批判或者轻视性的评论来伤害人。

e.不要对别人的工作成果作不必要的修改，鸡蛋里挑骨头往往令对•方感到挫折。

f.不要抢功，将荣耀归于下属，并以你的团队成功为荣。

g.帮助他们尽量避免犯错。

h.让下属不再犯同样的错，而不是惩处。

20.鼓励发言

a.让下属明白你希望他们直言。

b.让下属发表对工作状况与管理方式的看法。

c.向他们明白表示，为了有效地领导与管理，你务必同时熟悉正、负两面的观点。

d.让你的下属熟悉，知无不言绝不可能招致反唇相讥。

e.建立一套制度，以确保所有的批判都具建设性。

21.用人不疑

a.管理是透过别人来达成任务，因此你务必信任别人。

b.让他们自己去做并给予发挥的空间。

c.鼓励独立思考，并发挥制造力。

d.过度的操纵与监督看起来就像是不信任，会降低人们的白发性。

e.尝试给予下属最大的信任与最少的约束。

£在工作中要时时信任别人，除非有原因。

22.争取支持

a.争取下属支持你所想要做的事。

b.事先询问而非事后告知。

c.只有在绝对必要的情况下才指挥别人、避免运用权威来行事。

d.先向下属解释事务的原委，并聆听他们的办法。

e.尽可能接纳他们的观点。假如你不一致意，向他们解释原因。

第六节管理成效

定义：中高层管理者最执着的东西，务必让你的部门在时限内完成目标，而且其品质与成本均符合要求,

不要害怕承担风险，不要投机取巧，要追求实际的成效。

1.设订高标准

a.不要在招聘员工的标准上妥协，只可用优秀的人才，选择那些你认为日后会有良好表现的人。

b.只要有任何疑问就不要录用，否则日后你就务必为那些次等的工作表现收拾善后。

c.将工作表现的标准设在严格但能够达到的水准，让你的下属就会感受压力。

d.让每个人都做必要的情况而且很忙碌。

e.永远都不要感到满足，要不断改进你自己与下属的表现与效率。

2.目标清晰

a.确保每个员工关于自己的任务都非常清晰。

b.为你的下属制定具体R标，包含时限及品质要求：

c.设下优先级，并随时检讨。

d.不要一次要求太多或者太高。

3.决策正确

a.制定决策，并付诸行动。

b.需要很好的推断力与时机。

c.执行则需要强烈的意志力。

d.避免在一时冲动或者缺乏深思熟虑的情况下作决定。

e.避免优柔寡断、犹豫不决、永远无法下定决心。

£要有条有理地收集你所需要的所有数据，并全面分析考虑所有利弊得失。

g.不要他促决定。

h.第一次就作出正确的决定，往往是比较好的。

i.要反省你所作的决策，并在必要时，给自己弹性去修改。

j.改变决策一定要有适当的理由。

k.不要只是屈服在别人的压力之下才修改。

4.面对问题.

a.不要做一个〈报喜不报优的管理者,。

b.正视你的责任与承担责任，不去处理只会使它越来越复杂。

c.忽视下属不良的工作表现或者行为，就是助纣为虐，不要显得软弱无能，以免工作表现也会一落千丈。

d.不论情况多么棘手或者敏感，不要延误处理。

e.迅速、坚定、并公平地处理，不让成果受到拖累。

f.务必站出来同意责难。

g.不要将过失推到下属的头上。

h.不要归咎管理高层、工作考绩制度或者其它任何因素。

i.当情况结果不尽人意时，要能敢于承担责任，接下烫手山芋。

5.保持掌控

a.务必熟悉部门现状，密切留意进展情形，同时制订检查重点。

b.与下属定期举行进度会议。

c.偶尔亲自来检查。

d.与部门中不是直属你的同仁谈话。

e.熟悉最基层的情况。

£让下属能够亲近你。

g.鼓励下属随时让你明白可能发生的困难。

h.问题一发生时就得到消息。

i.在其尚未扩大时解决，避免产生危机。

6.确信成就

a.确信下属的工作成绩。

b.增加员工达成任务的成就感。

c.鼓励下属再度迎接挑战。

d.随时感谢下属的努力，表达时务必诚恳。

e.不要赞美过了火或者是提一些微不足道的琐事。

第三章与上司相处

第七节概论

与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既

然工作目标一致，同时成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，务必以积极的态度

来经营与上司的关系总是有益的。

1.建立共识

a.熟悉你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地配合他（她）的行事方法、步噱与风格。

b.问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。

c.要协助承担工作量，别把所有的烫手山芋〈往上授权〉来增加上司的工作量。

d.从你上司的角度来看情况，更清晰地熟悉他们那个阶层所承受的压力与限制。

e.确保你的，司能够从你的角度来看情况。

f.想办法让上司以第一手信息来熟悉你的处境及T作方式。

2.随时知会

a.随时互告，做好下传上达。

b.在毫无意外的默契基础下共事。

c.千万别让上司因他应知却不知而出洋相。

d.对上司要诚实坦白，但也不要吓到他。

e.不要隐瞒坏消息，但也不要过度渲染。

f.将上司当做是对你的办法及计划提供意见的人。

g.找出部门中止在酝酿的问题，尽早向上司报告，须强调任何危机的警讯。

3.提出解答而非难题

a.在找出可能的解决方案之前，不要向主管汇报你所遭遇的困难。

b.你应在汇报困难的同时，并陈述可能的解决方案。

4.表现主动

a.表现主动精神，不要越俎代庖或者一口气做得太多，以渐进的方式扩大你的影响力，并建立主管对你

的信心。

b.一步一步慢慢走，表现出你能够为他分优解劳。

c.你的目标应该是培养自己成为你的上司的一个有经验、有能力的副手

5.表现专业

a.熟悉你上司所喜欢的行事方式，并加以配合。

b.尽可能完成前置作业，使上司的工作更轻松。

c.不要递给上司一大堆待阅数据，然后等着他作决定。

d.要先向上司摘要资料的叙述重点，提出某些解决方案的利弊得失。

e.在适当时机提出自己的看法与建议。

f.向上司提出任何一个议题之前，先认真研究，并作好万全准备。

g.做事也要选时机。

h.上司无法很快接纳你的建议时，应避免提出问题。

6.提供支持

a.你与你的上司最好都能够熟悉彼此在工作上的弱点，并能因此改善你俩的整体表现。

b.你的上司可能并不具备你的某些长处或者技能，彼此求助及互相支持，以补强各自的工作表现。

c.绝对不要惧怕求援。

d.向他人求助，避免灾难与风险。

e.与你的上司达成协议。

£上司与下属都有责任指出对方在工作上的不足之处。

g.对你的上司坦诚，直接向他提出你所有的疑虑。

h.尽可能不具体指出他的疏忽或者错误，同时也要避免尴尬或者取笑。

i.尽你一切努力追求目标与改进错误，避免双方受监视的压力。

7.建设性异义

a.不要害怕向上司提出质疑，想办法表达你的看法。

b.不要抱持负面或者者情绪亿的态度。

c.提出事实及证据来支持自己的论点，千万不要只是反对。

d.提出解决及替代方案。

e.以最客观的方式来为你自己的办法办护。

f.以积极的态度面对现实。

&忠于你的上司，同时不要向别人埋怨。

h.以正面及开放的心胸与你的上司相处。

第四章管理绩效

第八节绩效管理的定义

1.管理是透过他人来达到成果，管理下属的绩效是你努力的核心。

2.确保每个人都清晰其任务，与其所需遵循的标准。

3.随时掌握进度。

4.随时提供下属达成目标所需的协助与支持。

5.随时寻求改善下属的个人工作表现。

第九节绩效考核的方式

贯效考核的方式要紧分为：L划绩效、追踪绩效、改善绩效、定期管理绩效等，其目的是让每个人的工

作都会更有成效。

一、计划绩效

I.绩效管理始于计划，计划的目的在于使绩效评估在一开始便走对方向。

2.计划绩效是一个目标设定的过程。

3.订定年度目标

A.目标务必与你的上司对你部门所订下的策略与优先事项一致。

B.每个员工的任务范围与规模均是完全不一致的。

C.每个员工订定目标时，务必注意到工作本身的持续运作、改善与进展之间的均衡。

D.订定目标时，务必注意其管人与做事之间的平衡。

E.订定往后十二个月左右的目标时，务必同时设定其优先级。

F.订出什么项目是最重要的，你的时间与资源又应该投注在什么项目，尽量将优先事项的完成时限

分开，以降低工作过量的风险。

4.订定短期目标

a.订定了年度目标之后，将其打散为具体的、可行的步骤。

b.具体的目标应该是陈述结果而不是活动，且务必清晰、简单的文字表达。

c.可达到的目标务必合理。

d.目标本身仍务必具备某种程度的挑战性.

e.务必视个人的资质与能力而异，太困难或者太容易的目标都会让人意兴阑珊。

f.可衡量的尽可能衡量你的巨标，设立所需的标准。

g.认定其达成的程度。

h.规定何时务必达到成果，不要让目标遥遥无期。

i.叙述你要求的工作结果，避免冗长的表列。

j.并设法过滤出必要事项，目标务必清晰明确，而非杂乱无章的叙述。

5.建立目标共识

&与下属讨论并对目标达成共识很重要，这样能够建立对目标的共同认知，提高员工的责任感。

b.事先讨论的目的在确保目标合理，并清晰明潦优先事项。

c.事前建立共识可避免事后发生异议。

d.与有经验的员工共事，要求他们自行设定目标〈由下而上〉的目标设定能够助长个人进展。

e.叙述务必完成的任务与应达到的标准。

£将目标以最浅显的文字记录下来。

6.绩效计划

a.目标是绩效计划的一部份。

b.绩效计划是不断变他的，而且务必视情况随时检计与修正。

c.任务的达成日期与标准一旦证实为不可行或者太容易，就务必加以修正。

d.任何时间内，你都务必掌控绩效计划。

e.使每一个下属对自己的优先事项与目标有非常清晰的熟悉。

二、追从绩效

1.与下属对绩效计划书达成共识。

2.随时监督与检讨绩效，确保每个下属都按部就班地工作。

3.务必建立一套有效的讯息系统。

4.召开一系列的进度会议，来检讨情况的进展。

5.建立有效的讯息系统，使你对进度能够一目了然，定期索取衡量绩效的报表（比如：数量、品质、成

本等等）

6.将制作此类报表的人力降至最低，尽量使用现成的数据。

7.建立一个有效的每周例报系统，使自己熟悉一件情况的在展。

8.情况进展不顺利或者他们需要指引时，你能够随时提供支持。

9.采取一对一的进度会议来检讨进度，并改善绩效。

10.准备工作有助于节约时间并提高效能，建立一个进度档案，并随时收集数据为下次会议做准备。

11.让进度会议发挥最大效果，在确保工作绩效符合绩效计划书中的目标及优先级，根据计划来检讨绩效，

在情况有变，则因应修正计划。

12.利用进度会议来清晰熟悉事务的进展情形，并找出要紧问题与弱点。并对如何改善绩效达成共识。

13.针对下属个人及小组的工作绩效，不要抱持鸵鸟心态或者对问题避而不谈。

三、改善绩效

1.身为中高层管理者，你的角色是帮助下属达成目标，并使他们发挥最大潜力，针对他们的工作绩效，

你应该采取协助改善的行动。

2.关心下属所做的事及做事的方式，并让他们明白你期望并要求他们做好，假如你清晰表示出你的高标

准与期望，卜属就会努力去达到，并以正面的态度来响应你对他们的信心。

3.应随时留意员工工作表现的积极性。

4.下属表现良好时，要立即赞赏，并告诉他们哪里做得好，你对此非常高与，千万不要低估这样做对下

属及其绩效的影响力。

5.不要忽视错误或者不良的表现，在它们发生时，立即提出你的关切，让下属明白他们做错的地方。

6.你的关切务必是建设性的，而不是挖苦与责备。

7.下属明白你的目的是要帮助他们改善绩效，及避免再犯。

8.你务必提供下属所有需要的支持与指导。

9.因人而异，因材施教，有些下属你能够不必操心，对他们的表现有信心，有些你则务必从头到尾提供

不一致程度的协助与指导。

10.思考每一个下属在不一致的情况所需要的支持，以使其表现良好。

11.支持的多寡将视下属的能力与自信的程度而定。

12.你务必引导没有经验或者者对执行该工作缺乏适切能力的下属，这表示你务必告诉他该做什么、如何

做、何时与何地做，然后密切监督其表现。

13.对那些正在培养能力但缺乏自信的下属，你务必给予适当的个别指导与支持。

14.需要你在解决问题与决策方面的参与，与对他们进展的确信与赞赏。

15.你务必随时能够提供需要的协助与指导。

16.你能够授权给那些有能力与意愿自行去达成任务，且不需要任何监督与支持的下属。

17.你务必去做那些下属尚无法独力做的事。

18.当下属逐步进展出能力与信心，你就能够减少亲身监督与支持，并同意他们去管理自己。

19.让下属自知其工作表现是非常重要的，对下属的表现持绩地给予意见。

20.确使下属根据计划运作，也能够确信其表现，并协助其学习与进展。

21.情况发生就立即处理，不要躲避、给予意见，或者者拖延到最终考核时才提出。

22.要对工作表现提出建设性的意见，需要技巧及对当事人的熟悉与尊重。

23.客观：根据事实来表示意见，而非根据不能证明的推论或者推断，举例证实你的意见

24.持平：通常即使是好的表现，仍有改善的空间，而整体性差的表现，也有一些值得赞美的地方。

25.着重行为而非性格：通常建议一个人该做什么事，要比把他归类为何种人要容易的多,

26.为了让听者易懂，组织一下你的意见，不要只是自己发完言就算了。

四、考核绩效

1.正式的绩效考核是指对一个人在一段时间内各方面表现的综合评估。

2.针对该时期所设定的目标，该员工达成了什么？

3.你对该员工表现的具体性看法，包含优点与缺点。

4.如何改善绩效？你需要提供什么样的协助与支持。

5.该员工未来一段时间的方向与目标。

6.该员工未来想做什么。

7.每一个人都应该要有一个透彻与客观的考核。

8.考核通常一年举行一次，但是假如调职、新到职、直属上司或者职务改变，六个月可能更适合。

9.别将考核与薪资检讨一起办理，才能将重点放在工作表现本身，而非报酬。

10.事先给予考核通知，这样你俩都能事先准备好。

11.面对面沟通讨论所有事宜，同时做书面记录。

12.被考核者与你的主管都需要覆阅考核表，并在其上签名。

13.积极处理不良绩效，务必面对没有能力或者没有意愿表现良好的人，从改善绩效的角度来解决问题。

14.在其它方法都无效时，才采取征罚性的措施，比如降职、征戒与免职，作为最后的手段。

15.认真记录并分析其不良绩效，什么具体行为造成你的困扰？

16.是否有足够的客观证据来证明你的疑虑？

17.设法找出不良绩效的要紧原因，是缺乏能力或者知识、抑或者自发性不足，处理方式就可能会截然不

一致。

18.管理人员本身能够是造成不良表现的原因之一：

a.给予不具挑战性的任务；

b.没有给予意见；

c.没有提供进展成长机会；

d.制造不确定性。

19.尽早处理不良绩效，不要由于处理起来太烦恼，或者者希望绩效会自行改善，而容忍不良的工作表现,

你放任的时间愈长，情况会愈糟，同时会殃及他人，使你的信誉受损。

20.事先与你的主管完全讨论问题与你的计划采取的行动。

21.就你关注的问题与当事人面对面沟通，并设法以解决问题的方式来处理。

22.针对表现不佳及需要改善的部分建立共识，订定必需的标准，并建立行计划来协助达成，追踪并检讨

进展。

23.考虑改变工作内容或者者完全更换职务，是否能够帮助改善绩效，不要只为了把问题丢给他人而这样

做。

24.一旦绩效改善，要积极鼓励。

第十节管理者的职责、权力与义务

（一）以积极正面的态度看人。

（二）信任下属会负责任地做事。

（三）务必秉公善待每一个人。

（四）有问题与顾虑，要尽早面对、着手解决。

（五）绩效与士气将因而良好表现，正式的惩戒与申诉也会因此而降至最低。

1.公平惩戒

惩戒的范围非正式的警告到撤职都有，不论是哪一种情况，处理惩戒性问题的指导原则不变：

a.预防胜于治疗！尽可能事先预估并导引当事人的行为，以避免惩戒。

b.惩戒的目的是以做人做事的高标准来找出偏差并协助纠正，并非要处罚或者伤害当事人。

c.惩戒之前，事先与他人商量讨论永远有益无害，不要自己私下采取行动。

d.关于需要惩戒的个案，务必坚定地秉公处理，不要视而不见（不论惩戒如何令人不悦），否则其它人会

降低工作标准，并责备你从容别人。

e.你对下属私生活的管辖权，只能涵盖其会影响工作的部分。

£公正不仅需要让人看到，也要让人感受到，你务必采取公平、一致的立场。

g.平等的最高检测标准是员工感到被公平地对待，同时同意所受到的惩戒。

h.撤职永远是最后的手段。

2.订定行为标准

a.务必为下属的行为与工作缜效订定非常清晰的衡量标准。

b.有责任让每个人在一开始就熟悉这些标准（什么能够做，什么不能够做）

c.当你想将逐步松散或者不再为人所遵循的标准再度上紧发条时，事先给予充分的警告及说明是非常重

要的。

d.千万不要在毫无预警的情况下突然严责某人。

3.建立并遵循惩戒程序

a.建立一套惩戒程序，以提供一个公平一致的方式来处理不符规定的偏差行为。

b.非正式的警告提供当事人一个很好的机会来修正其所为，是整个程序中最重要的一个步骤。

c.情况并未改善，接着就务必给予初次的书面警告，并在必要时继续执行接下来的步骤，直到偏差行为

全部消失为止。

d.假如发生比较严重的偏差行为，你也许务必立即采取书面警告或者撤职。

4.及时指正

a.关于无法令人同意的行为与工作表现，你务必在一发生时便立即、坚定地指正，否则你就是在降低你

的标准，并纵容坏习惯。

b.立即行动并不表示妥协。

c.给你自己必要的时间作事前的计划与调查。

d.假如这样做会延缓惩戒行为，你要让当事人明白你还是会采取行动。

5.事先调查征询

a.纠正当事人之前，尽量做到完全熟悉。

b.严禁未审先判。

c.据实诉说不满并举证说明。

d.事先确认证据的可靠性，并记下你想提出的事项。

e.不得有个人成见。

f.确认惩戒的客观性及必要性。

g.执行任何的书面警告之前，请人事部门介入。

6.安排面谈

a.所有惩戒都务必以面对面及隐密的方式来进行。

b.处理偏差事件的惩戒面谈，应该在远离众人耳目的地方进行，同时避免被干扰，非正式的惩戒是指一

对一的个别谈话。

c.作更严厉的处分来说，你最好请你的上司参与。

d.务必让当事人熟悉惩戒程产，与他有邀请其它同事或者代表陪同参加面谈的权利。

&在面谈进行中，应该告知当事人你对他的不满之处及具体的事例，要表达一贯的关切，表情不可冷漠

无动于衷。

7.让当事人有机会说明

a.尽可能给当事人解释的机会。

b.惩戒面谈是一个双向的程导，而不是单方面的长篇说教。

c.沟通是整个调查程序中非常重要的部分。

d.认真考虑当事人所解释的理由是否成立。

c.有其它实情曝光，务必暂停会谈而尽速展开调杳。

£斟酌一个当事人毕竟应受多重的处罚，并考虑是否有从轻处罚的因素存在。

8.订定改善策略

a.当所有的偏差行为都已摊出来时，指出什么是不对的，乂有什么行为或者表现需要改善，订出一个行

动计划。

b.慎重地定出最恰当的惩处方式。

c.就事论事，不要被情绪、大众意见或者压力所左右，根据所有的事实来作决定，关于间接证据则从实

解释。

d.过往记录，当事人过去曾被警告，务必列入考虑。

e.从轻处罚的因素，能解释当事人的行为，并使他适用于较轻微的惩处，是否该将年资历与年龄列入考

虑。

£加重惩处的因素，当事人的职位也许使得他更加难辞其咎，或者者使问题更加复杂。

g.一视同仁，过去如何处理类似事件。

h.务必决定惩戒的期限，某些情况下当事人改进，令人满意的行为或者表现持续了一段时间，将他的不

良记录一笔勾销，计划执行，要表达清晰。

9.简述后续步骤

a.在结束惩戒会谈前，再次简述。

b.当事人的偏差事项。

c.将要执行的惩戒，说明这是惩戒程序中的一个正式警告，或者者只警告。

d.清晰说明为改善情况所务必采取的彳丁动。

e.强调双方同意再次评估行为或者表现的期限。

£指出假如再犯或者者亳无改善时,惩戒程序中的下一步骤为何。

g.简述当事人的上诉程序。

10.跟进事务

a.在执行惩戒后的观察期间，以建设性的态度监督当事人。

b.无特殊变化不要采取更进一步的正式行动。

c.观察期届满，务必再次与当事人会谈。

d.改善的情况不尽如人意，便执行适当的惩戒行动。

11.防患未然

a.感受下属可能会产生的困扰或者疑虑。

b.尽可能事先将其困难度减低，并随时解释说明。

c.随时考虑你的行动与决策将会面临何种反应。

d.尽可能事先与下属讨论，听取他们的看法、意见与建议，并在可能的范围内考虑接纳这些意见。

e.向你的上司与同仁征询意见也很有用，这样能够检视你的计划可能会得到的反应。

f.随时密切注意情况的进展及人们的反应。

12.有效倾听

a.不管员工向你表示意见或者提出问题，你都要表现得很有兴趣，同时注意倾听。

b.不要与当事人争办，而要深入讨论，重述并记录你们的谈话，建立共识。

c.不要许下任何承诺，但要清晰说明你将采取的下一个步骤。

13.迅速返应并跟进

a.你务必开始努力去解决问题。

b.任何不公正或者不公平的情况都务必修正。

c.务必主动代表当事人展开调查，并归纳出问题所在。

d.把申诉列为优先处理事项，并订下解决期限，尽速向当事人回报。

e.即使你没有改变任何情况，也应向当事人说明一切。

f.确认当事人是否满意，是否觉得所有可能的方案都已说明清晰或者都执行。

g.理清是否仍有问题尚未解决，是否还有任何事你能够帮得上忙。

密林探路费涉远

无人迹处有奇观

第五章管理培训与进展

第十一节管理者的责任

有效地管理员工的训练与进展，务必非常清晰自己想要达成的目的，帮助员工改善绩效，使他们熟悉自

己的潜力。追求较佳的绩效，提供适当的训练并协助个人进展，便成为一个持续性的管理工作，这是必要的

管理措施。

培训下属是管理者的责任，你应该决定下属该受何种训练，在何时及以何种方式举办，井检定受训后绩

效改善的程度，你往往会是最佳的培训人员，即使你并非讲师，确保员工同意培训依然是你的管理角色中不

可缺的一环。

第十二节策划培训

a.计划你的时间来培训下属，不要忽略培训下属的责任，也不要草草行事。

b.随时认真思考什么训练是必需的。

c.决定训练项目并作出合宜的训练计划。

1.制订培训项目

a.决定一个职务所涵盖的要紧工作内容。

b.现职人员已具备知识技能及需要训练加强之处。

c.有效的训练是提供所需要的训练，不一定是他们所想要的训练。

2.量身制订培训计划

a.何时及如何做才能达到最好的效果。

b.务必是为满足个人工作需要所设计的一连串训练与工作经验的传承。

c.训练能够包含工作说明、在职训练、个别指导及讨论、工作轮调、项目等等。

d.有一套有系统的、妥善计划的程序。

e.需要什么训练，什么已经完成。

f.何人需要同意何种训练来从事何事。

3.协助学习

学习是一个自发的过程，透过下列方式有效地激励你的下属：

a.表现出正确的态度。

b.宣导培训的益处并耐心等候成效。

c.千万不要表现出：学习不是工作、训练所花的时间没有生产力等负面态度。

d.确使下属由学习中得到具体的收获。

e.务必让员工感受到训练的意义重大，并重视从中获得的好处。

£要使培训与工作搭上关系，并使员工熟悉培训与成功的关系。

g.建立自信，强调学员做对的那部分，以此为鼓励，而非错的产生，并反复强调他们应该要采取的步骤,

而不要喋喋不休诉说他们的错误。

h.千万不要让学习中的人产生任何压迫感、被I嘲笑或者者被刻意保护的感受。

4.建立正确态度

a.态度不能以学习知识技能一样的方式来学到。

b.管理者对工作态度的积极性，在你的部门中能激发出高度的士气与责任感，。

c.让你的下属熟悉并重视你所期望的做人、做事及与人共事的方式。

d.继续发扬光大并再三耳提面命。

e.鼓励人们关于自己的所作所为感到骄傲、在工作上达到高标准。

f.珍惜以互信为基础的工作气氛。

5.给予有效指导

a.由经验中培养其知识与技能，佐以适当的指导。

b.你有责任提供下属工作所需的培训，不要让他们v自求多福〉，或者者任由他们〈边做边学＞。

c.务必给予有效的指导，告诉他们该做什么事，该怎么做。

d.训练时要配合你对该员工在知识、技能及经难层次上的熟悉。

已根据每个人不一致的需求及能力，调整你的训练能力。

£组织教材，将教学内容打散为易于消化及互有关联的个别单元。

g.想办法让训练有趣、吸引人、同时有内容，运用为人所熟悉的例证，避免使用专业语。

h.亲自示范内容，并尽可能使用视觉辅助教材，实物或者投影片、幻灯片等来加强〈理论〉说明。

i.尽可能给他们亲自练习的机会。

j.做到听过就忘，过目不忘，做了就懂。

k.重视正面指导，避免负面示范。

1.个别指导是你工作的一部分，协助改进下属的工作绩效及态度。

m.个别指导一个持续性的过程，协助那些已经很有能力的员工为目前面临的逆境找寻答案，并进展所需

的特殊技能。

n.个别指导能够在你本人或者者当事人认为需要的时候进行，要使个别指导有效。

第十三节协助员工个人进展

1.务必致力于员工的个人进展，包含增进员工的知识技能，帮助他获取新的与不一致的工作经验。

2.务必要让员工〈人尽其才〉，员工的成长是大家共同的责任，责任是帮助个人熟悉其资质与潜力，我们

对每个人都务必这么做，以符合公司利益。

3.协助员工自我成长

a.自我成长需要他人的提醒及支持。

b.帮助下属更加熟悉自己，敏锐而客观的意见，往往能有助下属找出个人的长处与短处，并克服个人进

步的障碍。

c.提供有助于自我成长的环境，从加强员工个人自律到确信其成就，都是止确的。

d.提供自我改进的最佳策略。

4.人尽其才

a.务必要提供足够的机会让下属能够尽量施展所长，从而获得最好的工作成果。

b.能帮助员工成长，避免浪费天赋，另作过分要求，超出员工的负荷量。

5.建立员工进展程序

a.定期检讨抱负与对自我成长的期望落差。

b.你需以完成你的业务目标为最高前提。

c.寻找既能够改进效率，以能够同时制造进展机会的方式。

d.设计工作内容、新增职务、项目及组织重整，都能够提供成长机会乂可同时增进生产力。

e.遵循概略的事业进展方向。

£将工作经验组织化，使其能够同时满足员工的兴趣，并兼顾作业需要。

g.找出真正能够快速成长的优质员工，并提供其成长的机会。

h.假如你基于满足员工成长需求的原则，而想要承诺某人的职位或者调动，有行动之前，要务必三思：

你能够给予他这个职务吗？

6.内部提升选拔人才

a.提拔下属是你帮助他们进展的具体行动，在可能的情况下，以内部员工来递补空缺。

b.选定优质员工，协助他们培养必要的技能与经验，为可能出现的机会做准备，达到《适时适才适所》

的境地。

c.真正的挑战及恰当的支持比你预期的成长还要快，内部人选的能力、人品，你也比较能有可靠的热悉。

d.能够重新调整T.作，使员工不须要立即接收整份T作。

e.从整个公司的角度，而不是以一个部门的观点来进行培养人才的程序。

f.吸引其它部门的优质人才视你的部门为一个进展与成长的好地方。

g.向其它部门公开你部门中的缺额，同时让你的下属明白。

h.将调职视为成长的机会。

i.千万不要将有问题或者绩效不佳的员工丢给别的部门，你有责任自行解决这些问题。

j.关于那些能力与意愿另有进展的员工，你要计划并建立适当的接替方案。

k.找出你的部门中能力与资质均佳，随时能够转调，并能从其它职务经验中获益的员工。

1.制造并确定你部门中也许适合在其它部门进展的机会，适当地公告事件，但不要偷偷摸摸或者直接与

其它部门的人接触。

第六章管理组织

概论：根据不一致的专业团体、产品或者项目，能够进展巴很多种不一致形态或者架构的组织，各个部

门有责任自行决定何种组织关于执行任务是最理想的，在弹性的原则下，我们务必让直属部门在结构与运作

上都能发挥功能，要有效地管理组织。

第十四节建立合适架构

a.从行政管理系统、管辖范闱，与责任归属的角度来思考你的组织架构。

b.将管理层级减至最少，较少层级的管理系统，能增加讯息传递的速度及准确度，并帮助快速有效地制

定征策。

C.在管理系统中的每一位管理者，都要各负清晰的职贡及据有决策的权力，一位管理名的工作都应该与

他的主管及下属不一致，但却互相有密切关联。

d.一个团队是否易管理，端视其成员的经验、工作性质、你所要求的计划与协调程度等等因素。

e.检测行政管理系统与管辖范围之间是否协调，组织的宽度与深度比例是否合适。

£垒床架屋式的阶层结构会造成沟通不良，员工与决策过程疏离，与员工缺乏主动的机会。

g.太扁平的组织又可能会过份增加管理者的压力，不够时间适当地管理下属。

h.行政管理系统与管理范围之间，务必取得适当的平衡。

i.理清责任

每个有关的人员都明白他的主管是谁，与他自己身为什么人的主管。

清晰划分权贡。包含谁该执仃任务与谁有权力作什么决定，假如你要某人负贡达成某个特定目标，就

务必同时授权给他作决策及采取行动。

维持清晰的从属关系，并尽可能避免双重从属，确定组织中的从属架构没有断层或者重复，以免造成

混淆。

询问顾客及同事，确定由旁观者看来责任分明，与其它部门之间的互动也非常顺利。

最后检查，向一个与你的组织完全无关的第三者解说你的组织架构，假如过程困难重重，或者对方迷

惑不解，那么你的组织架构也许就需要改进了。

第十五节分组及团队合作

a.小型工作小组的好处显而易见，组员通常对工作较为投入，同时其中自有一种非正式的工作气氛，尽

可能将你的部门分为小组，并鼓励分工合作与团队精神。

b.工作小组的形成需要花点时间，这通常是一个渐进的过程，由刚开始不成熟的阶段进展到紧密契合的

小组形式。

c.小组的人数并没有硬性规定，但是通常建立一个紧密团队的合适人数为六人。

d.成员的多样性通常对小组有益，组合有共同特质如年龄、价值观等等的人员，固然能够增加小组的凝

聚力，但是不一致技能、知识及资质的人员组合在一起，却能助长小组团队的生产力，不要只想物以类聚，

而要建立一个以组合成员的长处来切合任务需求的小组。

e.高效能的小组关于其同目标都有非常成熟的共识，这种共识来自小构成员对其任务的明确熟悉，与合

作达成的承诺。

f.小组在于成员言行及工作表现方面，会形成强而有力的内部规范。

g.在一开始时就要建立其小组所需的正确价值观及绩效之评估标准。

h.绩效的团队通常都能够自行运作并达成任务，当情况成熟，授权给他们，并将你的角色规