《基于卡拉杰克模型的H公司采购策略及供应商管理研究》3700字（论文）

基于卡拉杰克模型的H公司采购策略及供应商管理研究目录TOC\o"1-2"\h\u2860基于卡拉杰克模型的H公司采购策略及供应商管理研究 14115摘要 110744关键词：卡拉杰克模型；采购；供应商管理 119696一、卡拉杰克模型概述 14798二、基于卡拉杰克模型的歌尔股份有限公司采购策略分析 229473三、供应商选择与管理方法 317092（一）战略物料供应商选择与管理 312005（二）杠杆物料供应商选择与管理 44371（三）瓶颈物料供应商选择与管理 44036（四）非关键物料供应商选择与管理 46446参考文献 5摘要卡拉杰克作为首个将组合模型应用到企业采购管理领域的著名学者。根据企业采购物资的利润空间以及潜在风险对采购物资进行分类，主要分为：一般物资、杠杆物资、瓶颈物资及战略物资。本文基于卡拉杰克模型，对歌尔股份有限公司的采购策略展开分析，并提出供应商选择与管理方法。通过对歌尔股份有限公司采购策略的整体把握和梳理，以期对歌尔股份有限公司日后的管理和发展有所帮助，同时希望可以对同行业的企业能有一定的借鉴作用。关键词：卡拉杰克模型；采购；供应商管理一、卡拉杰克模型概述卡拉杰克模型，出自《哈佛商业评论》1983年度第1期《采购必须纳入供应管理》，由彼得卡拉杰克所著。卡拉杰克模型在企业中主要是针对供应商进行详细分类管理。卡拉杰克模型分别从供应商与材料对公司财务影响和供应风险维度考虑了采购量与采购比例，核心业务影响度等因素、核心技术标准，供需关系及约束条件有助于企业科学划分供应商及材料。战略物资，采购对企业的战略重要性、采购量及采购金额都处在一个很高的水平上，市场供应比较复杂，对于单一供应商的依赖度、可替代性较差。应重视对长期供货持续性、稳定性的管理，并与供应商达成战略合作关系、加深合作深度、做供应商最核心、最重要的顾客，重视与供应商联合创新，推动双方共成长，提升合作话语权。杠杆物料，一般拥有多家供应商的资源，在企业采购量中占有较大比例。一般多数材料为标准化材料，注重更加保证质量稳定性，不断优化成本。竞争策略可用于维持供应商间竞争活力以确保成本优化持续进行。非关键物料，也称一般物料。采购具有单位价值小、备选供应商多、资源竞争激烈、技术复杂程度不高、约束条件比较少、供应风险比较低等特点。这一战略以简化采购流程、提高总体工作效率、整合需求、减少供应商数量和利用集中采购优势为目标。瓶颈物资，一般采购价值小，但是备选供应资源少、技术复杂程度高、需求方有效协商筹码受限、约束条件多、采购风险大。这一策略强调预先辨识供应风险、维持供应波动敏感性、重视供应稳定性保障、持续寻找替代方案、减少供应商依赖、减轻物料瓶颈的风险水平。卡拉杰克模型是采购与供应管理中最重要的分析工具，但是卡拉杰克模型的判断指标具有高度的抽象性和概括性，目前还没有具体的衡量指标和有效的量化方法。判断主观性较大，模型的应用具有局限性。二、基于卡拉杰克模型的歌尔股份有限公司采购策略分析歌尔股份有限公司创立于2001年6月、2008年5月于深交所挂牌上市，是布局全球科技创新型企业。主要经营声光电精密零组件及精密结构件、智能整机、高端装备的研发、生产与销售。歌尔秉承一站式服务为客户创造更大价值的理念，深耕产业价值链的上下游，与消费电子领域的国际知名客户达成了稳定、紧密、长期的战略合作关系。从上游精密元器件与模块到下游智能硬件从模具到注塑再到表面处理再到自主设计与制造的高精度自动线歌尔搭建起一个高度垂直整合价值链的精密加工与智能制造平台为用户提供全面服务。卡拉杰克模型实现的主要工作就是对它的价值重要性以及供应市场所面临的风险进行评估，依据这两项准则对歌尔有限公司进行材料划分。由于卡拉杰克模型仅仅是判别这两种维度的标准之一，为了对这两种维度进行具体度量，必须根据成本分析法与德尔菲法分别对材料的重要性与风险性进行度量。根据该方法对歌尔股份公司六种主要原料进行了细分并与卡拉杰克模型相结合，与歌尔股份公司原料相对应，每一类原料置于一个对应矩阵内，能明显看出各种材料的特性与性质，更加利于制订相应采购策略。如图1。高瓶颈物料高瓶颈物料电子件非关键物料包装材料、化学品战略物料机电类杠杆物料塑料件、金属件高低风险度重要度高图2.1卡拉杰克分类三、供应商选择与管理方法（一）战略物料供应商选择与管理战略物料处于矩阵第四象限，它代表着高风险和高价值的材料，企业常常很难得到。订单一旦变动将导致滞销缺料或大量亏损。这种材料的采购策略一定要进行细致而综合的市场调查与需求预估，在最大程度上执行其所能够承受的库存控制。战略供应商的购买数量多、风险大。这种供应商通常会给企业带来很大的冲击，高风险可能是由于技术或者科技含量较高或者是由于他们所提供的商品比较复杂或者是独一无二。这类供应商通常实力较强，未必是买方市场。最佳办法就是以激励、联盟等方式进行协作。供应商激励以互利为原则建立供应商关系。汽车供应商管理的一个特点是只有负激励，但普遍缺乏对供应商的正激励。这一行业特性不能调动供应商积极性与创造性，也不利于构建利益共同体。为预防战略供应商问题的发生，早期采取被动管理为主的办法抑制一切问题的发生，其主要途径是强化供应商审核和对来料进行综合考察，异常改进到位、八天严格把关措施、状况改进到位、闭环形成、供应商引导培训达到IATF16949标准。基于此，本文采用了主动管理的方法，主要有KPI，专项管理，对标，防错和质量投入。为激发供应商积极性与创造性，部分企业开始将供应商请到前期产品开发方案中，让研发出的产品帮助公司扬长避短；同时让供应商评审顾客的DFX，对于后续的生产及品质都大有裨益；战略合作确立后，多渠道，多资源乃至资本的合作多赢了。从形式上看，如一年一度的供应商大会，增加了对供应商的精神和物质奖励，特别是企业层面颁发的“优秀供应商”证书和奖杯，对供应商是极大的鼓励；开辟了若干绿色免检渠道，其中包括对质量数据良好供应商减少审核频率、取消年审及飞行审核、减少某些需求并确保优先支付；减少年度减少需求、赋予部分议价权、重点发展新产品等等。供应商联盟参与利益共同体和长期合作机制的构建。通常要求相互对等的双方不断扩大供需合作。对该企业而言，不仅需要领导关注，更需要彼此高层关注，找到一条共同发展的道路，并充分利用双方资源构建联盟合作模式，进一步替代单纯供求关系以实现长期合作。（二）杠杆物料供应商选择与管理如图2.1所示，塑料零件与金属零件均为常规材料且处于矩阵第二象限内，具有低风险、高成本的特征。一般这种材料的单价都比较高，管理层应该重视库存控制，做到按需出货。可采用杠杆供应商“双轨供应”，利用招标、零库存等管理策略加强供应商审核与甄别。对供应商而言，一次供货也许具有量的优势，但是如果发生了质量或者暂时的问题就会面临着中断供货的危险，而中断供货所带来的损失也是双方所共同承受的。为规避这一风险，应针对某类或某类零部件供应商设置主供应商管理——“双轨供应商”。供应商与采购商之间存在着传统竞争关系与合作关系两大典型关系模式。双轨管理并不能够被理解为一种以降低价格和设立多个供应商为主的传统竞争，双轨管理的主要目的在于备份和预防供应中断带来的危险；传统竞争关系表现为短期合作，双轨关系则表现为长期合作。传统竞争关系是通过采购量分配比例的不断变化，对供应商进行管制。双轨管理分主要供应商与次要供应商两种，其中主要供应商所占比例在70%~80%左右，次要供应商所占比例在20%~30%之间。多采用一种普通的方法。在这一分配过程中双方对各自的位置有了清晰的认识，这一位置只能在特殊条件下进行变更，以达到对采购和供应之间关系管理的公开性和公正性，并和供应商之间形成一种良性和良性的联系。双轨经营原则上也是合作关系，但不同于战略合作和消费行业。汽车零部件供应商普遍数量较少、型号较多、供应商开发周期较消费品供应商更长。所以就更加需要设置备份来规避供应中断带来的潜在危险。（三）瓶颈物料供应商选择与管理瓶颈物料在第三象限中，它代表低成本却高风险的材料。风险一般体现在：寻找合适供应商难、物流运输难、或产品为专利产品、供应商占主导。由于市场稀缺且随时都有断供的可能，降低风险应放在首位。歌尔股份瓶颈供应商以电子件为主，这类物资可能在卖方市场上，在一定时期内难以购买，基本上依靠SCM管理。业务+质量并不局限于管理方法。一是实现资源共享，借助渠道或行业关系尽量和其他同行分享资源、合并采购。二是设置安全库存并对其用途进行评价，通常设置时间不少于3个月。告知库管员注意月度盘点中该类材料的盘点情况，材料计划员着重加强对该类材料的规划和协调并及时下订单。（四）非关键物料供应商选择与管理非关键供应商是指采购金额小、风险低的供应商，按图1所示，包装材料与化学品均为非关键材料且在分类矩阵中处于第1象限。低风险低值物料的代表及定量订购策略的运用。一般这样的供应商都能在平台上实现一体化的购买，如文具等，在贸易公司的帮助下降低了购买的人力成本，售后服务也得到保障。非生产相关物品可从平台购买，生产相关物品可由统一供应商提供。这种供应商通常都要进行某些被动管理，如适当抽样、必要训练。参考文献[1]王婷.基于战略决策的供应商分类管理[J].中国集体经济,2022