经理绩效考核方案

经理绩效考核方案

经理绩效考核方案「篇一」

一、招商工作的绩效管理重点

招商工作的基本内容包括：市场调查、项FI定位与规划、项目推广与招商和进

场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

1.市场调查

市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来

的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满

足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管

理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分

析结果的有效性。

2.项目定位与规划

基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于

项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得配的结论对未来的判断是客

观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决

市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的

程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与

成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目

标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强

弱，是招商绩效管埋的重中之重。巾场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、

有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，

如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情

况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该

环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

4.进场管理

进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场

安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对•日常工作目标

的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合

体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

二、商业地产项目招商绩效考核体系

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要

求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考

核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成

本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员(团

队成员)的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

1.项目计划

一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保

障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环

节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：

①进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

②从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成

招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。

③确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

(4)根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本若用预

算。

⑤明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥形成项目计划。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如卜.：

①项目分析资料

②项目计划

2.绩效考核指标与考核目标

制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考

核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一

考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，

为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，

任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招

商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性

事故，对项目形象产生严重影响。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有

效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项

FI总指标和FI标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标

的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

①招商绩效考核总表

②招商-市调阶段绩效考核表

③招商-推广阶段绩效考核表

④招商-招商阶段绩效考核表

⑤招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的

必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证

其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被

考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

①招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素

都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招

商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这

仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获

取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其

庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。

②没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可

行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形

是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一

种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中一一既然他们认为自己是最

权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对

商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼

里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别

人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这吟信

息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被

各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变

成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项E呢？

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工

作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

①招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应

脱离实际。

②招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做

什么”。

③团队精神永远第一C团队精神的统一在业务中的为现是：策略一致、底线

一致、口径一致、形象一致。

④招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划

和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人

绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最

大限度从过程匕变量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考

核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表（招商阶段）

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、

谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考

察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推

进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心

过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效

结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用

性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、

若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、

易懂：配置于被考核人易于获取的地方C

完整的绩效管理制度包含的内容如卜.：

①目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

②绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股

东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹：企业人力资源部负面执行具

体任务。

③考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商

团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该

公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目

小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的

思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

@考核周期

考核周期是指考核数捱汇总、分析•、评价和定性的时间周期。招商工作由于其

项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始一结束时期；阶段时间周期分别

为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据

和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总

体绩效评估。

⑤考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项H计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个

维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项E计划要求分解出具体目

标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体

系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

©绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的

数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效

改进；奖惩激励。

⑦绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现优问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同

制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

①绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

②绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改道不足的工作流程。

⑤绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程（示例）

绩效管理所需作业表单包括:

①岗位考核方式及权重一览表说明各岗位的考咳方式和考核权重

②绩效考核表一一说明绩效考核指标与目标

③绩效数据输出责任一览表一一说明绩效考核数据输出的责任

④绩效数据收集表一一用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤绩效考核评分表一一记录KP1考核分值

@工作计划评分表一一记录月度工作计划的考核分直

⑦能力态度考核表一一记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧绩效沟通记录表一一进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨绩效改进计划一一用于绩效改进

⑩绩效申诉表一一用于绩效申诉

某公司能力态度考核表（示例）

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的

绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准

确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸

大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和

公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准

确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提

之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核

数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进

被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其士耍目的在于：根据阶

段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办

法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进

行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人费源匮乏而无法完成目标；

I大I个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、

重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出

来的情况，有针对性的'给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商苞监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示

例）

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其

改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍

项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

①项目奖金

设立一个项寸，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规

则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间后标，则可按分配规则向项

目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以

正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

②绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统

认知是“做好了就有”，区此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措

施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是•种通常心态时，因为个人不足导致

任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是

不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减

损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，

才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招

商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此：既重过程，也重结果；既关注团

队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位

与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的

领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作

效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。

经理绩效考核方案「篇二」

绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考

核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正

常进行，未达到理想效果。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个

过程中,经理与员工在沟通的基础上.帮助员工订立绩效发展目标,然后通过过程

的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，

作为i段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确

立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员

工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩

效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步

发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的

工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二、区别

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总

结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前胳性地看待问题，有效规划

企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻

性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考

核的一个手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到

一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的

气氛和关系。

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考

核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效

性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业

获得理想的绩效水平。

四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和

价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩

效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完

成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与

员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反

映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，

会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。

所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲

突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，

管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核

中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的枳极性和相对公平

性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标

准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对

其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思考和处理问即时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人

-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平

时，员工会改变投入;或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核

流于形式，出现员工重新叵到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。

另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们

提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩

效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核Q这些企业认为，对员工

进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效

考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而

考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力

资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员

工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考

核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员

工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间

考核的不平衡。

六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互

补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，

团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出

的综合结果，是企业绩效住基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放

的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预

期的利益和产出。部门绩效管理已成为企、业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略

性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效H标是跨

部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体

员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩

效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部

门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协

调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至

牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的

作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系M，容易造成内部不公，影响部门整体

凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利

实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，

将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效

的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考

核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩

效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管

理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、

响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的

工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩

效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行

部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5*;良占20%;中占40%;基本

合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核

结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效

的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将

部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结

果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20席

比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求

一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够

协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积

极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织

绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间

的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实

行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关

系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是

在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对

不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是

在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的

情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在刈个人

任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并

将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获

得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

七、改进绩效管理的方法

STEP!：分析绩效差距

在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时

候，什么才是你最应该关注的呢?亳无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项

目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出

现不足呢？只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升

企业的实力，确保企业稳健的发展。

而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分

析绩效差距的方法。

第一，目标比较法。

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，

寻找工作绩效差距和不足代方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了

8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距

来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了

拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？

第二，历史比较法（环比）。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8

万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法

适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对

于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。

第三，历年同期比较法（同比）。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月

份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失

率是8%,今年3月份人员流失率是10舟，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解

决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好

地进行比较的问题。

第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，

究竟做的好还是差，差距在哪里?公司'也绩最好的销售员：一个月能销售50万，而

你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比

较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为

通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来

差距的原因更多是来自于员工自身。

第五，行业比较法。叵样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售

额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企

业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从

而可.以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

STEP2：查明产生差距的原因。

绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。

员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；

个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。

企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部

资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。

就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方

面：

1.目标设置不合理。FI标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举

一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，

他能完成吗？

2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖

励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积

极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了

员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。

3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有

可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能

做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在

于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每

天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位

了。

4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是

你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩

效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针

对员工开展必要的有针对性的培训。

5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得

检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：

（1）公司的组织结构“如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效

率，从而影响组织的整体绩效。

(2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的

推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。

(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问

题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互

相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和膝关系。

(4)部门之间的配合机制。

以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

STEP3：实施绩效的改进。

1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制

定一个合理的目标。

2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，

对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。

3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允

许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。

4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培

训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。

5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体

系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结

构进行优化，促进组织的高效运转。

另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：

1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表

扬。

2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。

3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。

如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，

确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间

的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。

经理绩效考核方案「篇三」

一总则

1、为提升经理人员的工作绩效，提高酒店的整体运行效率，促进酒店持续快

速发展，特制定本制度。

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价，为酒店

经理人员薪酬管理提供有效依据，激励经理人员努力改善工作绩效，提高自身能

力，提升管理水平。

3、本制度适用于公司经理级人员。

二考核实施主体

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组，负责经理人员绩效考核工作的组织

实施，由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任，行政人事部为

考核小组下设日常工作办公室。

7、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组，安排相关人员具体负责考

核数据统计工作。

三考核类别

8、考核分为月度考核和年度考核两个类别。

9、考核时间安排如下表：

考核类别

考核期

考核实施时间

年度考核

每年1月1日一一12月31日全年

下个年度1月10日一一1月25日

月度考核

每月

次月的前五天

四考核内容

10、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

11、考核内容权重设置如下表：

考核内容

权重

工作业绩

60%

工作能力

30%

工作态度

10%

12、工作业绩考核，是对经理人员履行岗位职费、完成酒店各项指令、实施部

门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下：

(1)组织落实经营工作计划，部门年营业目标额，并设月分解，完成率达

100机

(2)部门成本费用控制在酒店规定预算内，成本费用节约率达%o

(3)有规范健全各岗位服务质量(工作质量)标准和流程，执行率100%o

(4)严格落实酒店下达各项工作指令，指令性工作完成率100%o

(5)严格执行走动式管理，监督检查员工的工作状态和工作质量，指导员工的

工作，及时发现员工存在问题随时解决。

(6)妥善处理客人投诉，处理客人投诉及时率100机

(7)酒店联合检查无不良通报，H常质检出现的问题认真对待和处理。

(8)积极开展部门岗上培训、岗位练兵，培训计划完成率100船员工业务技能

达标率100机

(9)积极参加酒店优质服务百H竞赛活动，活动达标率70%。

(10)加强员工队伍日常管理，无严重违纪行为，员工违纪率低于%,出勤率这

100%o

(11)认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作，涉及本部门的工作安排详实

周密，无组织疏漏，客户满意度100机

(12)与各部门沟通协调情况良好，内部投诉率为0。

(13)部门资产管理规范，责任落实到人，设施设备报修及时，设施设备完好率

100%,

(14)部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100机

(15)导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

13、工作能力考核，是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能

力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的

考核。

14、工作态度考核，是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协

作性、奉献精神等进行考核。

15、根据经理人员所在职位特征不同，考核具体内容和标准有所不同，酒店按

职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表，按量表进行考核评定。

五考核计分办法

16、月度考核，以工作业绩考核为重点，按经理人员绩效考核量表规定标准实

施考核。月度考核是年度考核的基础。

17、月度考核总分100分，每个考核项目分达标、基本达标、不达标三个考核

评价。被考核项目达到考核要求标准，为“达标”，得标准分满分;被考核项目未

达到考核要求标准，小有差异，或因不可抗力因素影响未能完全符合考核标准要

求，申诉理由正当属实，为“基本达标”，考核者依据实际情况评标准分的60%-

90%分值;未能达到考核标准要求，又没有正当申诉理由，为“不达标”，不得分

值。

18、年度考核，是对工作业绩、工作能力、工作态度的综合评定。

年度考核得分二月度考核的平均得分X60%+年度测评得分X40%

19、年度测评以工作能力和工作态度考核为重点，考核实行百分制，考核内容

包括：

(I)述职报告评定，10分。经理级人员对全年工作业绩情况形成书面述职报

告，并进行述职演说。考核小组依据述职情况进行考评计分。

(2)基础知识考试测评，10分，考察被考核者酒店知识、管理知识、专业知识

储备情况。

(3)直属下级和下级员工代表民意测评，20分。

(4)经理级人员互评，10分。

(5)其他部门员工代表民意测评，10分。

(6)直属上级总经理评定，20分。

(7)考核调查，20分，考核组依据拟定的调杳提纲对被考核者进行考核调杳，

分别与被考核者本人、直属下级、下级员工代表进行面谈，了解被考评者工作情况

和综合表现。

年度测评得分统计后，年度测评总分公开，具体项E得分情况保密。

六考核分工

20、考核小组下设安全保障、财务统计、行政质检二个工作组。

21、财务统计工作组负责对经理人员财务运营类绩效指标完成情况进行月度和

年度统计，对部门财务运营管理进行考核评定。

22、行政质检工作组负责对经理人员下属部门日常管理和下属员工管理工作进

行考核，包括对酒店指令性工作完成情况和员工服务(工作)质量、仪容仪表、劳动

纪律、员工培训、奖惩记录、内外部投诉等方面工作进行考评。

23、安全保障工作组由安全保卫、设备维护、客户投诉相关工作负责人组成，

负责对经理人员部门相关工作进行考评。

24、考核小组依据各工作组考评计分，对经理人员工作绩效进行综合分析和考

评，测算考核得分，填写考核结果表，撰写考核评语，提出初步改进意见。

七绩效沟通与改进

25、考评小组将考评结果告之被考核者，就绩效考评的结果与被考核者进行面

谈。若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认;若有异议，

可进行考核申诉。

26、在对被考核者的绩效考评结束后，考核小组与被考核者共同对被考核者绩

效中未达到酒店要求的内容进行深入分析，并制定相应的改进计戈IJ，为被考核者提

供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

八考核申诉

27、被考核者对考核结果不服，有权进行考核申诉。

28、考核申诉有效期为绩效沟通面谈结束后的一个星期之内，进行绩效考核申

诉须填写“绩效考核申诉表”交至行政人事部。

29、考核小组在接到申诉后的10个工作日内对考核结果进行复查，并给予答

复。

九考核管理与应用

30、经被考核者签字确认后的考核成绩资料由行政人事部整理后，报送总经办

存档。

31、考核小组对经理人员的考评成绩分成A、B、C、D四个等级。A级，考核

成绩90分以上（含90分）者;B级，考核成绩80-89分者;C级，考核成绩60-79分

者:D级，考核成绩60分以下者。

32、考核成绩可作为被考核者评先选优、奖金发放、薪资调整、职务升降、培

训考察等的重要依据。

33、A、B级成绩获得者，酒店给予其年度兑现奖金;C级成绩获得者，须在20

个工作H内制定并上报绩效改进报告，考核小组审议通过后，方可发放年度兑现奖

金;D级成绩者，取消其年度兑现奖金及下一年度录用资格。

34、被考核者考核期内出现下列行为，酒店实行一票否决，取消被考核者全部

年终奖金并按酒店规定实施处罚：

A、贪索贿、吃拿卡要行为；

B、严重的安全保卫事件；

C、由于管理不善造成资产严重损坏的行为；

I）、出现严重的客伤投诉；

E、因管理混乱，出现严重的经济责任和经济纠纷事衅；

F、扰乱酒店TF常T作秩序、对酒店社会声誉造成不良影响的其他行为.

35、成本费用（包括管理成本、经营成本、工资成本等）超出财务规定预算指

标，按超出预算额占预算额比例，扣出被考核者年终兑现奖金相应等值比例，扣完

为止。

十附则

36、本制度同样适用于考核小组成员经理的考评，对小组成员经理和小组工作

人员进行考评时，被考评者须进行有效回避。

37、本制度自颁布之日起生效，解释权归行政人事部，未尽事宜由考核小组共

同讨论确定

经理绩效考核方案「篇四」

一、责任期限

20xx年xx月xx日〜2Jxx年xx月xx日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1.销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2.销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3.重大促销活动现场指挥权。

4.部门岗位调配的建议权。

5.部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6.部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的

工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70乐管理

绩效指标占30%。

1.业绩指标

2.管理绩效目标

（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由第售部工作记录获得，人

力资源部负责审核。

（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，

计算公式如下所示。

（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协蚱部门进行问卷调查后获

得。

（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办

公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

四、考核结果管理

1.人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”

（90〜100分）、“良好”（80〜89分）、“一般”（70〜79分）、“及格”

（60〜69分）、“差”（0〜59分）等5个等级。

2.人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3.销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期

工作计划、销售任务、考核目标等。

4.考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。

五、附则

1.本公司经菅环境发生重大变化或发生.其他情况时，有权修改本责任书。

2.本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具为情况进行讨论商定解决

办法。

3.本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4.本责任书自签订之日起开始实施。

经理绩效考核方案「篇五」

质量控制经理绩效考核指标及评价办法，甲方XXX乙方XXX,为明确工作目标

和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、双方的权限。

1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有贡生指标质量控制经理开展

必要的工作。

2、质量控制经理负责质量控制部的一切口常事务，要求保质保量地完成公司

交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。

二、责任期限。

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日

三、考核指标。

1、质量控制目标达成情况。权重30%；考核办法：设定需要完成的质量控制

目标共为XX个，每增加一个加XX分，每减少一个减去XX分：评分XXX

2、产品质量合格率，权重30斩考核办法：设定产品出厂合格率为xx,每增

加一个百分点加xx分，每减少一个百分点减xx分。

3、质量控制方案编制及时率，权重20船考核办法：设定质量控制方案编制

及时率为xxx,每增加5个百分点加xx分，每减少5个百分点减去xx分。

4、有效质量投诉次数，权重20%,考核期内有效质量投诉次数每增加一起减

去xx分，直至本项分数为3

四、考核结果运用。

通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准

和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。

质量控制经理考核结果运用表

1、90WXW100,绩效工资的发放比例为120%。

2、80WX<90,绩效工资发放比例为110席。

3、70WXV80,无奖无罚。

经理绩效考核方案「篇六」

1.0目的：

1.1提高品质部人员的工作积极性、工作效率，促进内部竞争,品质管控及团

队素质等综合能力提升。

1.2鼓励先进,勉励落后。

1.3合理规范品质部门考核制度，确保考核的“公平，公开，公正”原则。

2.0范围：

适用于品质部所有员工。

3.0职责与权限：

3.1经理：负责本方案的批准及出现争议状况的最终判决.负责本方案实施过

程的监督、呈报。

3.2品质组长：负责现场监督管理及实施.负责本方案整理、奖惩申请提出、

考核分数统计。

3.3财务部:负责依据本方案对批准后之考核统计工资的计算。

4.0考核方案

4.1考核内容：品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、5s状况、教育训

练、行政纪律及其它

4.2考核方式：以记分的形式来进行.（总分150分）

4.3考核细节：

4.3.1品质状况（30分）

4.3.1.1.TQC因抽检物料上线造成品质不良,超出管制限的2倍但不良率＜10%

者：-3分/次

4.3.1.2.IQC原物料批量性不良投入产线或被加工商投诉（一般不良率在210与

以上）者:-5分/次

4.3.1.3.IQC及IPQC因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超100PCS者:-5

分/次。

4.3.1.4.1QC检验未仔细核对图纸及样品导致不良未被发现：-10分/次

4.3.1.5.IPQC在巡检中未发现不良而造成不良率高于50大片或100小粒-5/

次，并给予处

罚50元，造成报废的处罚100元。（拉长连带责任处罚100元）一周内未出

现问题的给予奖励20兀

4.3.1.6.IPQC在巡检中未发现批量性不良（一般不良率在"10%以上）：-5分/

次，一周内来

料抽检问题并构成开品质异常反馈单2次及2次以上的给予处罚50元。发现

问题的品质人员给予奖励20元。

4.3.1.7.首件检验、巡检、抽检者未执行:-20分/次并给予处罚100元。

3.1.8未仔细核对图纸及样品而造成不良未被发现：-10分/次并给与处罚

50元。

4.3.1.91PQC巡查过程中不能发现生产线尢作业指导书或未按作业指导书要

求作业或未按标

准进行检验，被其他部门发现并投诉者：T0分/次并给予处罚20元。

4.3.1.10发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业，而IPQC未提

报者:-3分/次处罚20元

4.3.1.11.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉不艮比例超过5%:-5分/次

并每人每次处罚20元，一月内未出现客诉的每人奖励50元。

4.3.1.12.QA.最终检验无发现问题，导致客户投诉,并有3%退货者：-6分/次.

并每人每次处罚50元

4.3.1.13.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉,并全数退回时，-20分/次.

并每人每次处罚

100元（拉长连带责任处罚100元）

4.3.1.14.QA最终检验发现同一时间段内规律性不良率超过6%是由TPQC巡检

不仔细产生时，IPQC-5分/次并给予处罚50元。一周内未发现超标现象给予奖励

20。

4.3.1.15未按照要求进行首件、巡检、抽检者，或未抽检直接做报表的，-5

分/次并给处罚20元。

4.3.1.16未依据图纸、工艺文件、检验标准等要求进行检验者造成漏检率、

误判率超过3%-5分/次并给予处罚20元。

4.3.1.17.返修人员在作业过程中造成玻璃破损（未做到轻拿轻放造成的），

5分/次并给处罚10元。

4.3.1.18.在车间嘻戏打闹，不遵守车间管理制度者，-5分/次并给处罚20

兀O

4.3.1.19.离岗时未佩戴离岗证，-5分/次并给处罚10元。

4.3.1.20.返修人员在外售后时因个人工作不当造成客户投诉，-5分/次并给

处罚20元。

4.3.2.工作效率.（20分）

4.3.2.1工作检查不及时，耽误或影响生产、交期、及其他部门工作者:-3分/

次.并处罚10元。

4.3.2.2.物料全检效率未能达到标准工时者：：-2分/次并处罚10元

4.3.2.3.工时效率未能达到95%以上者:-3分/次并处罚20元

4.3.2.4异常提报不及时,拖延时间,推卸责任并蓄意包庇者:-5分/次.并出发

50元

4.3.2.5报表上交不及时者：-5分/次，并处罚10元

4.3.2.6品质履历表填写，在二次应用时未执行：T0分/次，并处罚20元。

4.3.3协作性（20分）

4.3.3.1工作方面能积极配合上级工作安排,并协助其他同事或上级完成相应

工作。

4.3.3.2上级交办事项未执行者，-5分/次.并处罚10元

4.3.3.3上级交办事项执行不彻底或敷衍了事者-3分/次.并处罚10元。

4.3.3.4发现的异常或上级交办事项未与下工段IPQC进行交接：70分/次并

处罚20元

4.3.4出勤状况（20分）

4.3.4.1迟到/早退（15分钟内，超过则以旷工论处）：-5分/次并处罚10元，

二次加倍处罚

4.3.4.2旷工：-50分/次，并依公司规定惩处外品质内部另给予处罚（半天50

元，全天100元）。

4.3.4.3.每月请假（铀内）：-2分/次1天之内：-4分/次1至3天：T2分/

次3至7天：-16分/次7至15天：-30分/次15天以上：-50分/次4.3.5.5S

状况（10分）

4.3.5.1未按规定执行5S作业者：-2分/次并给予处罚