绩效考核指标的有效设定及实施策略

绩效考核指标的有效设定及实施策略

一、本文概述

绩效考核是企业管理中不可或缺的一环，它对于提升员工工作积

极性、提高工作效率、推动组织发展具有重要意义。然而，如何设定

和实施有效的绩效考核指标，一直是困扰许多企业的难题。本文旨在

探讨绩效考核指标的有效设定及实施策略，帮助企业建立科学、合理

的绩效考核体系，以激发员工潜能，实现企业战略目标。

在本文中，我们将首先介绍绩效考核的基本概念和重要性，阐述

设定绩效考核指标的基本原则和方法。接着，我们将深入探讨如何根

据企业的实际情况，设定既符合企业战略目标，又能激发员工积极性

的绩效考核指标。我们还将分享一些成功的绩效考核实施案例，提炼

出实施绩效考核指标的关键步骤和注意事项。

通过本文的阅读，读者将能够了解绩效考核指标设定与实施的完

整流程，掌握有效设定和实施绩效考核指标的策略和方法，为企业在

绩效考核方而提供有益的参考和借鉴。我们也希望通过本文的探讨，

能够激发更多企业对绩效考核体系进行优化和完善的思考，共同推动

企业管理水平的提升和组织的持续发展。

二、绩效考核指标设定的原则

绩效考核指标的设定是确保整个绩效考核体系有效运作的关键

环节。正确的指标设定不仅可以准确反映员工的工作表现，还能激发

员工的积极性，提升企业的整体绩效。在设定绩效考核指标时，需要

遵循以下几个原则：

明确性原则：指标必须清晰明确，不含糊其辞，以便员工能够准

确理解并对照执行。明确的指标有助于减少误解和争议，提高考核的

公正性。

可衡量性原则：指标应当具有可衡量性，能够通过具体的数据或

事实来评价员工的表现。这样的指标才能确保考核结果的客观性和准

确性。

相关性原则：指标应当与企业的战略目标和部门职责密切相关，

能够反映员工对企业整体绩效的贡献。同时，指标之间也需要相互关

联，形成一个完整的考核体系。

可达性原则：指标应当具有一定的挑战性，但也不能过于遥不可

及。合理的指标可以让员工看到努力的方向和可能达到的成果，从而

激发他们的工作热情。

可调整性原则：随着企业环境和业务的变化，指标也应当进行相

应的调整。这要求我们在设定指标时保持一定的灵活性，以便根据实

际情况进行适时调整。

反馈与沟通原则：绩效考核不是单向的评价过程，而是需要员工

和管理者共同参与、双向沟通的过程。设定指标时应当鼓励员工参与

讨论和提出建议，确保指标得到广泛认同和支持。同时，在考核过程

中也要及时给予员工反馈和指导，帮助他们不断改进和提升。

遵循这些原则设定的绩效考核指标不仅能够更准确地衡量员工

的工作表现，还能激发员工的积极性，促进企业的持续发展和进步。

三、绩效考核指标的类型与选择

绩效考核指标的有效设定离不开对指标类型的深入理解和合理

选择。绩效考核指标大致可分为定性指标和定量指标两大类。

定性指标主要关注员工的工作态度、能力、行为以及团队协作等

难以直接量化的方面。这些指标往往通过360度反馈、自我评估、上

级评价等方式进行衡量。定性指标的优势在于能够全面反映员工的工

作表现，尤其是在创新、领导力等关键领域。然而，其主观性较强，

容易受到评价者个人偏见的影响，因此，在设定定性指标时需要确保

评价标准的明确性和公正性。

定量指标则侧重于以具体数据来衡量员工的工作成果，如销售额、

生产量、项目完成率笔。这类指标具有客观性强、易于衡量的特点，

能够直接反映员工的业绩贡献。然而，过分依赖定量指标可能导致员

工过于关注短期目标，而忽视长期发展。因此，在设定定量指标时,

需要确保其与组织战略目标的一致性，并适当考虑员工的个人成长和

发展。

在选择绩效考核指标时，应根据组织的实际情况和需求进行综合

考虑。一方面，要确保所选指标能够全面反映员工的工作表现，既要

包括定性指标，也要包括定量指标。另方面，要关注指标的可操作

性和可衡量性，确保评价过程公平、公正、公开。还要根据不同岗位

和职责的特点，选择具有针对性的考核指标，以确保评价结果的准确

性和有效性。

绩效考核指标的类型与选择是绩效考核工作中的关键环节。通过

深入了解不同类型的考核指标，并根据组织实际情况进行合理选择，

可以确保绩效考核工作的科学性、公正性和有效性，为组织的长期发

展提供有力支持。

四、绩效考核指标的实施策略

绩效考核指标的有效设定只是成功绩效考核的第一步，其真正的

挑战在于如何将这些指标转化为实际的操作，使其真正发挥作用。以

下是一些关于绩效考核指标实施策略的建议：

明确沟通与解释：要确保所有参与绩效考核的员工都清楚理解每

个指标的含义和期望结果。管理者应与员工进行充分的沟通，解释每

个指标的重要性，以及如何达成这些指标。

持续跟进与反馈：实施绩效考核的过程中，管理者需要定期与员

工进行沟通，跟进他们的进展，并提供必要的反馈。这种反馈应当是

建设性的，旨在帮助员工识别问题，提出解决方案，并改进他们的表

现。

提供必要的支持：员工在实现绩效考核指标的过程中可能会遇到

各种挑战。作为管理者，应当提供必要的支持，包括培训、资源、指

导等，以帮助员工克服这些障碍。

公正、公平和公开：绩效考核的过程必须公正、公平和公开。所

有员工都应当被平等对待，评价标准应当一致，评价结果应当公开透

明。这有助于维护员工的信任和参与度。

与激励机制相结合：绩效考核的结果应当与激励机制相结合，包

括薪酬、晋升、奖励等方面。这可以激励员工更好地实现绩效考核指

标，同时也能提高他们对绩效考核的接受度和满意度。

定期回顾与调整：绩效考核指标并非一成不变。随着公司战略、

市场环境、员工能力等因素的变化，绩效考核指标也应当进行定期回

顾和调整。这有助于确保绩效考核始终与公司目标保持一致，同时也

能更好地满足员工的发展需求。

通过实施这些策略，可以有效地将绩效考核指标转化为实际操作,

提高员工的绩效水平，进而推动公司的发展。

五、绩效考核指标实施的挑战与对策

在实施绩效考核指标的过程中，企业往往会面临各种挑战，这些

挑战可能来自于内部管理、员工认知、技术系统等多个方面。为了克

服这些挑战，企业需要制定并实施一系列有效的对策。

企业内部往往存在对绩效考核指标变化的抵触情绪，特别是当这

些变化可能影响到员工的个人利益时。管理层走绩效考核指标的理解

和支持程度也是影响实施效果的重要因素。

加强内部沟通：通过定期的会议、培训和工作坊，向员工解释绩

效考核指标变化的原因和目的，增加员工的理解和接受度。

管理层示范：管理层应积极参与绩效考核过程，并以其行为作为

示范，展示对绩效考核指标的重视和支持。

员工可能对绩效考核指标存在误解，认为这些指标仅用于评价他

们的工作表现，而忽视了其对于个人和团队成长的重要性C

明确指标意义：在设定绩效考核指标时，应明确指标的定义、目

的和测量方法，帮助员工理解其背后的意义和价值。

提供反馈与指导：通过定期的绩效考核反馈，为员工提供改进的

建议和指导，帮助他们提升工作表现。

绩效考核需耍依赖有效的技术系统来收集、分析和报告数据。然

而，许多企业的现有技术系统可能无法满足这一需求。

升级或优化技术系统：投入资源来升级或优化现有的技术系统，

确保其能够支持绩效考核指标的收集、分析和报告。

培训员工：为员工提供相关的技术培训，使他们能够熟练使用新

的技术系统。

准确的数据是绩效考核指标实施的基础。然而，在实际操作中，

往往存在数据不准确、不完整或难以获取的问题。

建立数据收集标准：制定明确的数据收集标准，确保数据的准确

性和完整性。

定期审查数据质量：通过定期的数据质量审查，发现并纠正数据

中存在的问题。

实施绩效考核指标是一个复杂而富有挑战性的过程。企业需耍充

分认识到这些挑战，并采取有效的对策来克服它们，以确保绩效考核

指标能够顺利实施并发挥其应有的作用。

六、案例分析

在某大型制造企业中，过去其绩效考核体系主要基于产量和效率,

但随着市场环境的不断变化和企业战略目标的调整，原有的绩效考核

体系已无法满足企业的发展需求。为了更好地应对市场挑战，该企业

决定对绩效考核指标进行有效设定并实施新的策略。

企业明确了战略目标，即提高产品质量、优化生产流程、加强创

新能力，以提升企业整体竞争力。在此基础上，企业设定了与战略目

标相一致的绩效考核指标，如产品合格率、生产流程优化率、新产品

开发周期等。

为了确保绩效考核指标的有效实施，企业采取了以下策略：一是

加强培训，提高员工对绩效考核指标的认识和理解；二是建立定期反

馈机制，让员工及时了解自己的绩效表现，并根据反馈进行调整；三

是将绩效考核结果与员工晋升、薪酬等挂钩，激发员工的积极性和创

造力。

经过一段时间的实践，该企业发现新的绩效考核体系不仅提高了

员工的工作效率和积极性，还促进了企业整体竞争力的提升。产品合

格率得到了显著提高，生产流程得到了优化，新产品开发周期明显缩

短，企业的市场份额和盈利能力也得到了增强。

此案例表明，有效设定绩效考核指标并实施相应的策略，对于企

业的长远发展具有重要意义0通过设定与战略目标相一致的绩效考核

指标，可以引导员工更好地为企业发展贡献力量；而通过实施有效的

策略，可以确保绩效考核指标得到有效实施，从而实现企业的战略目

标。

七、结论

绩效考核作为企业管理的重要手段，其指标设定与实施策略的合

理性与有效性直接关系到企业的运营效率和员工的工作积极性。通过

本文的探讨，我们深入理解了绩效考核指标设定的重要性和实施过程

中的关键策略。

有效的绩效考核指标必须明确、具体、可衡量，并且能够与企业

的战略目标紧密相连。这样的指标不仅有助丁员工理解自身的工作目

标和期望成果，还能够引导员工朝着企业整体目标努力。同时，指标

的设定还需要考虑到员工的个体差异和工作特点，确保公平性和公正

性。

在实施绩效考核的过程中，企业需要建立完善的考核机制，包括

清晰的考核流程、公正的考核标准和及时的反馈机制。这些机制的建

立有助于确保考核过程的公正性和透明度，减少员工的不满和抵触情

绪。同时，及时的反馈机制还能够帮助员工了解自身的工作表现和需

要改进的地方，从而提升员工的工作效率和质量。

绩效考核的实施不仅仅是一个单向的评价过程，更是一个双向的

沟通和改进过程。企业需要与员工进行充分的沟通，听取员工的意见

和建议，共同制定改进计划。通过这样的过程，企业不仅能够更好地

了解员工的需求和期望，还能够激发员工的工作热情和创造力，推动

企业的持续发展。

绩效考核指标的有效设定及实施策略对于企业的成功至关重要。

企业需要以战略目标为导向，制定明确、具体、可衡量的考核指标，

并建立完善的考核机制和反馈机制。企业还需要与员工进行充分的沟

通和合作，共同推动企业的持续发展。

参考资料：

绩效考核在企业人力资源管理中占据着举足轻重的地位，它不仅

是对员工工作表现的一种评估，更是对组织战略目标实现的一种保障。

本文将探讨如何有效设定绩效考核指标以及实施绩效考核的策略，以

提升企业整体绩效。

在设定绩效考核指标时，首先需要明确考核的目标和原则。目标

是指明员工需要完成的任务或达成的成果，原则则是指明在考核过程

中需要遵循的规则和标准。在确定目标和原则的基础上，应合理选择

考核指标并确定其权重。考核指标要具有代表性和针对性，能够全面

反映员工的工作内容和绩效表现；权重的确定则要根据指标的重要性

和员工的工作重点进行合理分配。同时，为了确保考核结果的可比性

和公平性，需要确保绩效考核指标的可量化性和可测性。

在实施绩效考核过程中，企业需要完善绩效考核制度和管理流程。

要制定详细的考核计划和实施方案，明确考核时间、地点、方法和流

程等。在考核周期内，需要对员工的工作表现进行持续的跟踪和记录，

以便在考核时有据可依。同时，还需要建立透明的绩效考核制度和工

作流程，让员工明确了解考核的标准、方法和结果，增加考核的公正

性和透明度。

对于绩效考核结果的分析和应用，企业需要采取以下措施。要对

绩效考核结果进行全面分析，找出员工的优势和不足，并制定相应的

改进措施。根据员工的表现，给予相应的奖励或惩罚，激励员工积极

改进工作表现。要持续改进和优化绩效考核指标体系，确保考核指标

能够更好地反映员工的工作内容和绩效表现。要将绩效考核结果作为

员工培训发展的重要依据，帮助员工发现自身不足，提升员工专业素

质和能力C

绩效考核指标的有效设定及实施策略对于提升企业整体绩效具

有重要意义。通过明确考核目标和原则、合理选择考核指标并确定其

权重、完善绩效考核制度和管理流程、以及重视绩效考核结果的分析

和应用等措施，企业可以建立起科学、公正、有效的绩效考核体系，

进而促进组织的持续发展和员工的个人成长。绩效考核不仅是对员工

工作的一种评估，更是对企业战略目标实现的一种保障，因此企业应

该将其视为一项重要的管理工具，充分利用其结果来指导企业各项管

理工作的开展。

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承

担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的

价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，

就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评

定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重耍的环节是绩

效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就

是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目

与标准，用以绩效评价与业绩改善。

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考

核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有

一些说明和计算公式笔。

绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标

(keyPerformancelndicator,KPI)每位员工都可能会承担很多的工

作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面

都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把

握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战

略。

耍能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部

门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一

定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结

果的考核衡量。

要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益

相关性。

定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注

意相互间的协调。

对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标

准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的

目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效

考核指标就不是绩效考核指标。

S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让

考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)-----可量化的。一家企业要量化老板、量化

企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这

种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没

有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)----可实现的，目标、考核指标，都必须是付

出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去

年销售收入2000万，今年要求5亿，也不给予任何支持，这就是一

个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情

况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)——有时限性的，目标、指标都是要有时限性,

要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的

销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成

2000万的销售额，这样才有意义.

(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动,

经常是“缺什么，考什么”，“耍什么，考什么”。

(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制

定绩效考核指标遵循的原则

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企、也的战略H标层层传

递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的

岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围

绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力

的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有

时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织

的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关

键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满

意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手

束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、

创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重”.业绩”,

又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择

手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰

当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。

不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、

手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不

在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，

不等于将来永远"适"必须视企业的发展，视企业的战略规划要求,

适时做出相应调整，才能永远适用。

绩效管理的导向作用主耍体现为绩效指标的导向作用，绩效指标

就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是

否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和

目标。

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的

力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方

向。

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩

效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之

间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考

核指标互相竞争C

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司

战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导

向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上

就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司

战略FI标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公

司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目

标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产

生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战

略目标的进一步细化和发展。

工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标

的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质

以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核

者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效

考核的各项要素；

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企

业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过

程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中

去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下

游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标C如果流程存在问题，

还应对流程进行优化或重组。

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。

从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指

效率，即员工的工作过程。也就是讲：

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不

意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的

过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。

考什么，就能得到什么这一原则。

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的

提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层

层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接

挂钩；

保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的

价值服务；

员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗

位的功能；

第二，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成

而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、

部门的任务及职位职责相联系；

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时

间要求。

确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司

相互影响；

确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重

点所需要的策略手段；

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管

理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并

不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上

而下分解确定）；

第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对

相关流程的输出）。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期

内的工作任务或工作耍求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过

时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是

定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说

明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操

作性。

在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管

理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源

部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题

无非出在两个方面，一是“设定什么指标"，二是“怎么设定指标”。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问

题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理

费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来

多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以

加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换

取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中

诱使企业得到了“没有利润的销量”。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度

来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量"和“销售量”

一样不可或缺C

再如，缺少市场占有率指标一一销量虽然增长了，但市场占有率

反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样

让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数

据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录

和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺

杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重

视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端

建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都

耍考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了线营销人员的手肽L使他们纠缠丁

细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好

那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而

不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完

成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并

未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提

货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种

考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到

“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道

压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就

要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长

并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就

不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜

场，招到批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，

而后者则会带来企业需要的真金白银。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿

失。人们通常只能获得H前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到9%的合格率就足够了，不足之处还可以

依靠售后服务去解决。如果企业非要达到9999%,甚至100%的合格率

会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不

经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追

求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数

量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于

僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难

度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之

中。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部

门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到

个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所

以到具体设置过程中，往往在设置下•级指标时，忽略了上级的指

标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有

考核到个人。

现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的

设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营

销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这

种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。

比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费

用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺

下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任

最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降

低了。

为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系

在一起统筹考虑。

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害

最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的

错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好

的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价

员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一

家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的

量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清

楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这

一原则。

另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管

理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而

常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%〜

10%）,员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上

发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理

评估时，除了评估业务指标、服务质量，还耍查看业务考试的分数，

考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样

繁复的评估，有谁愿意做?

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存

在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事

实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，

而且收效也甚小。

其实，对丁KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的

指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是

具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的

（Specific,measurable,achievable,riskmoderate,time

—bound）o

绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩

效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价

等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如

市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这

个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的

相关团队共同讨论各个团队的KPT,只有在流程上下游的团队才知道

最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团

队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、

多角度、多思维地讨论各个团队的KPL能够保障公司战略发展目标

的顺利实现。

由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初

步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。

在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通一一有利于增强团

队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需耍与团队

确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或

难以衡量的KPI,需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来

采集数据。

由专家组整理出不同职系团队的标杆KPT.专家组根据团队讨论

结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的

耿系，需耍分别选出一个标杆出来，例如耿能管理团队，选取一个提

取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对

最优的团队KPI作标杆。

参照标杆团队KPL由团队主管领导与团队负责人共同协商确定

本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，

而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI,就是一

个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团

队工作