绩效考核的评价方法

绩效考核的评价方法

一、方法的定义所谓绩效考核方法,是对在工作过程中表现出来的工

作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断

员工与岗位的要求是否相称的方法。考评的根本类型可分为四类：综

合评价型、品质根底型、行为根底型、效果根底型。具体的考评方

法种类繁多，但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法

和主观考绩法。

二、常用考评技术

1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作

绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成耍素（质

量,数量,或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记

（从

“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时,首先针

对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的

分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终

的工作绩效评价结果°当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作

绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分

解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。图尺度评价法的优点

是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价

结果。其主要缺点是:不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而

无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、

非威胁性的反应;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未

给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来

考评。

2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最

好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来,就某一

个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定

的工作或表达绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，

将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最

后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要

素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的缺乏,有利于

绩效面谈和改良。缺点是:如果需要评估的人数较多,超过20人以上

时，此种排序工作比拟繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印

象，最好和最差比拟容易确定，但中间名次是比拟模糊和难以确定的。

3.对偶比拟法针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相

比拟来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比拟时被认

为“更好”的次数，根据次数的上下给员工排序。和直接排序法类

似,这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点

是每一个考核要素都要进行人员间的两两比拟和排序,使得在每一个

考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比拟,所有被考核者在

每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。

优点：因为是通过两两比拟而得出的次序,得到的评估更可靠和有效。

缺点:和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况,且操作比拟麻烦。

4.强制分配法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后

将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣

程序,列入其中的一定等级。考评方法的根本步骤:第一步,确定A、

B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差异

应该具有充分的鼓励效果。第二步，由每个部门的每个员工根据业绩

考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。第三

步,对称地去掉假设干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分。

第四步，将部门中所有员工的平均分加总,再除以部门的员工人数,计

算出部门所有员工的业绩考校平均分。第五步用每位员工的平均分

除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。第六步，根

据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数,计算部门的奖金总点

数,然后结合可以分配的奖金总额,计算每个奖金点数对应的金额,并

得出每位员工应该得到的奖金数额。

强制分布法优点：1、等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别

显着；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、“强

制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，

绩效“较差”的重罚，强烈的正负鼓励同时运用，给人以强烈刺激。

3、

强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效防止评估中

过严或过松等一边倒的现象。

强制正态分布法缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分

布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不

满。2、只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比拟员工差异，也不

能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

5.关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水

平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现

出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后

在考核时点上（每季度,或者每半年）与该员工进行一次面谈,根据记

录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原那么是认定员工与职

务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的局部来评定其结果。

关键事件法的主要优点：1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为

是可观察的、可测量的;2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可

能的利益和作用；3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切

的事实证明；4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依

据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现;5、保存一种

动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种

途径消除不良绩效的具体事例。

关键事件法的主要缺点：1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键

事件，并加以概括和分类;2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有

效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说,最重

要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等

绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对

于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、

它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。6.行为锚定等

级考核法是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩

效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生

的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表，以此为依据，对

员工工作中的实际行为进行测评级分的考评方法。

7.行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起

来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来

进行。

⑴进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩

效的关键事件进行描述。

(2)建立进行评价等级。一般分为5-9级,将关键事件归并为假设干绩

效指标,并给出确切定义。

⑶对关键事件重新加以分配。由另一组人员对关键事件作出重新分

配,把它们归入最适宜的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位

置,并确定出绩效考评指标体系。

⑷对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第

二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排

列。

⑸建立最终的工作绩效评价体系。行为锚定等级评价法的优点表现

为:可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反应意见,具有

良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比拟明确。

缺点:设计锚定标准比拟复杂;而且考核某些复杂的工作时,特别是对

于那些工作行为与效果的联系不太清楚的‘工作,管理者容易着眼于

对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

7.目标管理法目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调

利润、销售额和本钱这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，

每个员工都确定有假设干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的

关键H标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8.书面表达法一种由评价者按照标准的格式写下员工的工作业绩、实

际表现、优缺点、开展潜力等,包括以往工作取得了哪些明显的成果,

工作上存在的缺乏和缺陷，然后提出改良建议的定性评价方法。优点:

简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。缺点:其评价的

有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平,也与评估者的主管看法以

及写作技能有直接关系。

9.360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英

特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的

上级对其进行评价;而360度反应评价那么由与被评价者有密切关系

的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价

者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉

跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然,

这种考核并不是每个员工都必须要做的,一般是工作较长的员工和骨

干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、

效劳的客户这四组,每组至少选择6个人。然后公司用外部的参谋公

司来作分析、出报告交给被考核人。

360度考核法的优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核，可

以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、

“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工

想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出

不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近

利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面

的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上

是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的

控制，员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意

度。

360度的缺点在于：（1）考核本钱高。当一个人要对多个同伴进行考核

时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升可能会超过考

核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视

上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考

核时机“公报私仇”。（3）考核工作难度大。组织要对所有的员工进

行考核制度的培训I,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

技术人员的绩效考核方法xx-07-2911:32|#2楼

绩效定量管理法主要考核以下内容:

(1)工作业绩

工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、

成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成

情况，还要通过评价结果指导员工有方案地改良工作，以到达企业开

展的目的。

业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评

价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。

绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作

质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的

综合考核。

(2)工作能力

工作能力考核是对具体工作所需要的根本能力以及经验性能力进行

测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技

术、技能和技巧：工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验

性能力；特殊工作所要求的体力。

同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比拟，因此，能力有时并

不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知发觉来作

出判断。

绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合

评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位确实认和变动，从岗位的差

异和任务的分配表达能力确实认，同时鼓励技术人员主动承当责任，

培养、提升技术人员的能力。

（3）工作态度

工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实

中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，

可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而到达提高绩效的

目的。

绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反应对

技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。

（4）潜力

潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作时机、合理的工作设

计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以

为工作轮换、升迁等各种决策提供依据。

评价方法

绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描

述法。图2表示绩效考核方法的分类及几种主要方法。

1.相对评价法

(1)序列比拟法

序列比拟法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在

考核之前，首先耍确定考核的模块，但是不确定耍到达的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比拟，根据他们的工作

状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将

每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越

小，绩效考核成绩越好。

(2)相比照拟法

相比照拟法是对员工进行两两比拟，任何两位员工都要进行一次比拟。

两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记

“0”。所有的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越

高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为

几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

2.绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据

被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开

始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期

限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人

的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征

的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的

关键性量化指标，并以此为根底进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析,，将被考核岗位的工作内

容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完

成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选

项，如'‘优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际

工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的

考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角

度进行评价，并根据战略的耍求给予各指标不同的权重，实现对企业

的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业

的战略目标。

3.描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核

的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者，那么

可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里

的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的

重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进

行和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据

的科学处理.，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

科研技术人员的绩效考核方法

绩效考核历来是国内各类型企业的老总和资源经理关注的热点问题，

同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善,

许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运

作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对

科研技术人员的绩效考核与鼓励问题显得尤为突出。几年来，我们通

过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能

与大家分享。

相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体

特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创

造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品

带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越

重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。

企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研

院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考

核必须先了解技术人员的特点。

科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员

的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室,

工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要

经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导

致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这

个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考

核失真。

科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。外表上看，科研技

术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间

远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假

日加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科

研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生

产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。

科研技术人员的第三个特点是工作压力人。企业的研发任务下iA后，

时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务

后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工

作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种

压力研发工程小组之间、工程组内部成员之间，还有整个专业领域

内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所

以，在这种工作压力下，如果考核和鼓励到位，能够使科研人员将

压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极

性会极大的挫伤。

科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。

技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较

高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较

低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和鼓励机制，很难树立科

研技术人员的权威，提高其工作很难开展。

另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格

越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各

类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，

但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞

争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是

不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和鼓励机制，技术人

员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。

只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和

鼓励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技

术人员的群体特征，并有针对性对提