《第五项修炼》读书笔记及心得

《第五项修炼》读书笔记及心得序言应对各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。我们需要一个创新的全新的系统来处理问题。但是，只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。学习系统思考、实践对心智模式的反思，进行自我超越的修炼，都需要终生努力。真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育。书中序言提出了以价值观为基础的管理文化建设的必要性。作者认为对于一个组织来说，发展的挑战在很大程度上是典型的组织学习的挑战。学习型组织的工作就是关于我们每个人的，自我超越是核心。它没有终极目标，只有终生学习实践的过程—PXXIV第一部分我们的行为如何创造现实。。。。我们如何才能改变现实第一章

确实，改变是最难的，改变需要勇气，需要方法，需要技巧，而本书，教会我们些什么，我们能吸收到什么，其实全我们自身。学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。只是我们的学习能力被物质世界的很多欲望给蒙蔽了。学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别就在于它对某几项训练功夫的掌握，即学习型组织是一个共同修炼的过程，共同成长的过程。（一）学习型组织的各项修炼五项修炼中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键，即它们是一个系统的整体，需要整体运用。自我超越是不断澄清和加深个人意愿的修炼。是持续集中能量，增加毅力，客观地观察现实的修炼。-----是学习型组织的重要基石和精神基础。一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员的信念和能力。所以个人学习和个人信念的重要性。心智模式的修炼要从省视自己开始，学习如何把内心的，有关世界的图像披露出来，并严格地加以审查。深度汇谈是其提高的有效的方法。深度汇谈的根本原理就是要开放性讨论性地地思考问题，并加以提炼提高的过程。共同愿景：领导力理念，几千年来一直给予组织以激励和启迪，那就是要有能力不断分享我们所追求的未来图景。组织必须要有全体成员深度分享的共同目标，价值观和使命感。团队学习，这使我想起我们的俗语，三个臭皮匠抵个诸葛亮。团队的力量更能使组织做出非同寻常的成绩，同时，由于个人能力的激活，更能促进成员比其他情况下更能迅速地成长。P11的观点非常好。它认为一个公司一个单位不可能是卓越的，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界，它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。因此，从事修炼意味着成为一个终生学习者，这个过程永无止境。五项修炼的每一项修炼都涉及我们如何思考，如何交往以及如何共同学习。打开眼界，看到什么是可以做到的。（二）第五项修炼第五项修炼即系统性思考是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系，它防止了其他修炼变成分散独立的花招。第五项修炼的最值得我们记住的是：整体大于局部的组合。（P13页精通）（三）心灵的转变日常的学习是接受信息，它和真正的学习还有很远的距离。真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习，可以再造自身，可以开发自身能力，重新认识世界。因此学习型组织要学习的不是表层次的学习，而是持续开发创造未来能力的学习。适应性学习必须与生成性学习相结合。（四）把理念落实到实践中去只有系统思考是不够的，我们需要管理的实践，系统思考只有经过实践才能发挥作用。第二章你的组织有学习障碍吗？七个学习障碍：（一）我就是我的职位：三个螺丝钉的故事，说明了整体思考的重要性。（二）敌人在外部（是我就是我的职位的副产品，观察世界缺乏系统性）：发生问题时责怪身外的人或事。（三）掌控的幻觉：做到真正的积极主动。（四）执著于事件：思想不能被短期事件主导。（五）煮蛀寓言：学会观察那些缓慢、渐进的过程，放慢忙乱的脚步，去注意那些细微的以及戏剧性的变化。（六）从经验中学习的错觉：当行动的结果超越学习视界时，就不能通过直接经验。（七）管理团队的神话：团队成员躲避学习。第三章是系统的囚徒还是我们自己思想的囚徒啤酒游戏启示：解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。仔细读啤酒游戏这个案例，它深刻揭示了个人行为并不是独立的，而是处于一个复杂的系统中，牵一而动其他。如果孤立地从自身来管理事件，那就是“反应式管理”。环顾左右，其实我们大多流于局部的割裂的反应式管理，而不是着于整体的全局的系统管理。第二部分

第五项修炼：学习型组织的基石第四章第五项修炼的法则（一）今天的问题来自昨天的“解决方法”。（二）你越使劲儿推，系统的反弹力越大。系统思考里有个名词叫补偿反馈，即愿望良好措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带的好处。这使我想起冬吴相对论有一期叫《少有人走的路》，当中说到如果是错误的心智模式，你越努力，可能越没有好的结果。（三）情况变糟之前会先变好。感觉这句话有翻译问题，应该是变糟之前还呈现好的状态，也就是补偿反馈的延迟反应。（四）选择容易的办法往往会无功而返。书上表达为这是非系统思考的结果，但我更愿意相信那是一种固定的心智模式所造成的。因为我们对使用熟悉的习惯的方法来解决问题确实会让自己感到放心。（五）疗法可能比疾病更糟糕。比如用喝酒解决烦恼，结果烦恼没解决，新的问题又形成了，那就是酒瘾。专业名词叫转移负担。（六）快就是慢。（七）因和果在时空中并不紧密相连。造成困难的根本缘由有时不是问题的顽固性或对手，而是在于我们自己。（八）微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆不易被发现。（九）鱼和熊掌不可兼得，但不是马上。（十）把大象切成两半得不到两头小象。其实组织与生命系统一样具有完整性，是不可切割的。部门之间的界线分明，往往阻碍了重要的互动关系及共同发展，没有大局意识要想有大局发展真的有点难，这也是系统思考认识的关键之处。（十一）不去责怪。书上说分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪的人都是同一系统的组成部分。这似乎有点哲学意味，要大多数人认知还真不容易。第五章

心灵的转变（一）重新看世界系统思考是观察整体的修炼，它是一个思考框架，用它来观察的还有变化的模式。系统思考一组的具体的工具和技术，主要来自两个领域：控制论中的“反馈”概念，“伺服机制”。系统思考是学习型组织如何看待世界的的基石。管理中真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。理解上有点难度，细想想。。。。系统思考修炼的实质是心灵的转变：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关系和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式来简化生活。（二）观察因果循环（专用名词：反馈环路）本书观点认为现实存在是由种种循环组成的，但现实中我们往往只看到直线，即表面性的东西。正面反馈：指鼓励赞许的评价。反面反馈：坏消息。系统思考的一个公理就是每一个影响既是因，也是果。这不就是辩证地分析问题嘛。系统的观点认为人类是反馈过程的一部分，不能独立于整个过程之外。我们必须把自己看成是自然的一部分，而不能与自然分离。这个观点非常值得深思，至少对我来说是冲击性的。当我们把自己看成是自然的一部分，你对很多东西会心存敬畏之心，你不会对他人高高在上、目中无人，你会感觉自己的渺小，你做事会做人会为他人他物考虑更多。系统思考语言中的所有观念，都是以正反馈、负反馈、延迟这三个元素为基础建立各种系统基本模型。正反馈是一个滚雪球的累积过程，系统思考认为正反馈环路的表现不是加速增长，就是加衰退。富人更富，穷人更穷同样适合此原理。负反馈系统是寻求稳定的系统。规划工作能建立起长期负反馈的稳定平衡作用。在管理实践最难的地方是，很少有人承认有负反馈作用的存在。其实快乐工作的理念符合负反馈系统，即人累了要休息，工作累了要停顿，让身心愉悦自动调节负面反应平衡机制才能投入下一轮更好的工作中去。“一个劲儿地忙来忙去，事情却原地不动。”负反馈的调节机制是为了提高效率，不要忙忙碌碌，但一事无成。延迟：事情会发生的，只是时候不到。我怎么想到了不是不报，只是时辰未到这句话。哈哈。第六章

自然的模板：识别支配事件的模式基模1：增长极限基模2：转移负担。转移负担模式在个人生活和组织集体生活中都很普遍。如工作负担问题。（文科生对这种基模真没感觉啊）第七章

是自我局限，还是自我持续地增长一、当我们制造自己的“市场局限”时二、既见树木又见森林（原谅我，这一章与自己关联度实在太低，匆匆看过。）第三部分

各项核心修炼：建设学习型组织对于我们而言，这一部分才是最关键的部分。第八章

自我超越（一）学习型组织的精神：出自组织中的个人对不断学习的追求。只有通过个人学习，组织才能学习。这句话是铁定的啊，没有个人，哪有组织？没有个人学习，组织学习寄生何处？稻盛和夫要求员工以敬天爱人来内观自省。内观自省不是咱大中国的精神所在么，稻盛和夫很多次很多次听吴伯凡说起，他的《活法》电子书就躺在我的电脑里，也许我该去打开看看的时候了。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。（二）超越和精通自我超越在于用主动创造的视角去生活。自我超越成为一种修炼时，包括两方面行动。首先，不断澄清什么对我们是重要的。其次是不断地学习更清楚地观察现实。自我超越的精义就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。创造性张力的产生就是把愿景（我们想要的）和清晰的现实图像（我们现在相对于愿意所处的位置）并列在一起。这里的学习指的不是获取更多信息，而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。员工不进行这种生成性学习，就不会有学习型组织。（这里对学习的定义其实对我们很有启发，即学习不是随便的，而是具有创造性，对自身改变的才是。）有高度自我超越修炼水平的人，具备的几个基本特征。◆他们的愿景和目标背后，都有一种特别的目的和使命感。有深入探究的好奇心，他们学会如何观察和运用变革的力量。。。。太理论了么，有点乱，记不住。工科生其实不太擅长文字，似乎更擅长图例模型之类的。但是下面这一条我深信不疑，有高度自我超越修炼水平的人，总是生活在不断学习的状态中。修炼无止境。其实我非常佩服吴伯凡，上知天文，下知地理，中间各种人事、管理，都懂啊，很向往此种境界。◆自我超越水平高的人，非常了解自己的无知，无能以及需要改进的地方。同时，又有足够的自信心。这个对于绝大多数人很难，所以我们是庸者。◆推迟获得满足感。这个老吴有详解过，难道还得去复习《冬吴相对论》，知识无穷，怎么办？（三）我们为什么需要它？一是个人成长将会带来组织成长。二是人的全面发展与经济的成功同等重要。组织要真正履行自我超越的责任。其实说白了，就是个人超越与组织超越是共生共长，互相作用的。这就是为什么优秀企业都十分重视个人各种素养提高的原因所在。忽然想到，前两天收听《快乐管理》，说买产品不要选择星期一或星期五生产的，星期一还有起床气，星期五生产者已经心无定所，个人的心情会影响产品的质量。强调员工个体的重要性。我想，这也是我们快乐工作的原理所在。（四）抵制。许多组织和个人都会抵制自我超越的自处。冷嘲热讽的怀疑态度是一种比较常见的抵制方式。在我理解，自我超越的难处在于首先个人的超越是要打破固有的常规思维，也就是打破自己，才能有新的发展。现实中很多已经习惯了每天被动地应付，应付都难，何来超越？所以抵制是正常的。对于组织来说，超越同样意味着过去常规的打破，它会涉及到人、事，对于不愿进取的管理者来说，超越象是一种吃力不讨好的勾当，在任几年走几年，这大概是常有的心态。（五）自我超越的修炼。自我修炼的一系列实践方法：（1）个人愿景。为自己的愿景坚持自己立场的勇气，正是高水平自我超越的特征。愿景与目标有大区别。目标是用手段来实现，而愿景是一种志向目标。在冬吴相对论第122期《专业精神的价值》（记得不知对不对？）里，他说当你的工作成为谋生的手段时就是职业，当工作成为实现你人生价值和内心所在时，它是志业，就是你有志于做的事业。这里同样，个人如果有对志向目标的领悟，就会有一种召唤，一种力量，那就形成了愿景。（2）保持必要的张力。创造性张力就是愿景与现实的差距。创造性张力的副产品是情感张力，也就是情绪问题嘛，情感张力的作用机制与目标侵蚀机制是同理的，相互作用，定力不够，承受力不强，就会产生转移负担，，愿景降低或游移。这是我们很多人的通病，一个美好的愿望，最终因不能坚持而放弃，坚持与放弃，这是能否成就自己的关键所在。组织的愿景同此理。把握创造性张力，一是能够改变对失败的看法。二是能够带来毅力和耐心。三是能够使我们面对现实的立场发生改变，残酷的现实是我们的朋友，不是敌人。P152页对于失败的看法，可以引起思考。书中说：“失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够揭示某些策略的有效性并不如预期，还能够提升愿景的清晰度。”这些话都值得细细回味，我想，这本书之所以值得一看再看，是因为它有很多很多的点可以启发我们。（3）结构性冲突：你无能力为的力量。什么叫结构性冲突，我用自己的方式理解一下，应该即使自己的内心，这一部分与那一部分也会发生冲突，是自我、他我的争斗，以至于产生的无力感。书中（费里茨认为，他是谁？研究一下）认为，应付结构性冲突的策略有三种，一是降低愿景，这是常有，想来想去就算了呗。二是操纵冲突。担心失败，摆脱不想要的。三是意志力策略。很突破常规的解释，意志力会有严重的后果，不会触动结构性冲突的系统问题。P156页领悟一下。但以上应付性策略无助于解决问题，要改变结构性冲突只有改变深层次的观念，观念只有通过新经验，即通过自我修炼累积，再逐步改变。新观念包括：对真相的承诺。即要看到真相背后的东西，也即背后结构模式的理解。识别认清是首要要做的事情，要认清并去除禁锢束缚自己的东西。其次要运用潜意识。（人的意识包括两种，即常态意识和潜意识。当我们处于潜意识状态下时能力要大10倍，这是主观能动性的原始性？心灵的能量？）专注力练习，入门练习，入门就很难哈。专注力真的是一个日积月累经年的事，那就是坚持坚持还是坚持啊。（4）自我修炼与第五项修炼系统自我超越修炼会揭示微妙变化：理性与直觉的融合、不断深入看清我们与世界的联系、慈悲心（改变责怪和内疚的旧心态，认知彼此都只是陷于结构性局限而已）、对整体的承诺（行愿承诺。就是实现愿景的承诺。组织若激发个人行愿承诺，将发散出极大的能量）。（5）在组织中培养自我超越提倡自我修炼的领导者能做的就是创造氛围，协同推进开发全部五项修炼。一是强化观念，即组织真正重视个人成长。二是提供在岗培训。在这其间，鼓励和支持的氛围比什么都重要。第九章

心智模式（一）最好的想法为什么会失败？对心智模式的管理和修炼，成为学习型组织建设的一项重大突破。据研究，40岁以后（记得对不对？）的人70%以上的行为都是在重复从前。所以改变心智模式无论对单位对个人都具有深远的意义。只是，大多数的我们，并不了解自己的心智模式已经阻碍了我们自身的发展，有时即使自己知道，也不愿改变。心智模式不仅决定我们如何理解世界，也决定我们如何采取行动。一是心智模式会影响我们的观察，不同心智模式的人观察同一件事会有截然不同的结果，人的观察是有选择的，这就是平常所说的你看到的只不过是你内心的折射。二是会塑造我们的感知方法。心智模式具有强大的惯性力量，并把个人及组织行为禁锢在过时的习惯做法上。心智模式通常是隐性的，所以个人观察到的东西与现实是有差距的，由于隐性的原因，这种差距会越来越大，最后成为长期问题。（我想这就是后面深度汇谈存在的必要性，因为只有坦诚的深度汇谈，才会反省觉悟到自己心智模式存在的问题并共同改进进步。我想这本书之所以耐读，系统性、逻辑性和完整性都是其重要的方面。）（二）孵化新商业世界观在传统的权威性组织里：大家的信条是管理、组织和控制。（这些，我们都太熟悉了！）在学习型组织里，新的信条是愿景、价值和心智模式。（虽然有点概念化，但确实会产生强大的效应，还是那句话，所谓文化，就是无用之用，是谓大用。不过，领会精髓者几何？）核心价值有两项即开放性和公德心（以组织的最高利益为基准的决策），两者结合就是深层信念，它可以促成开发“管理心智模式”。（我一直十分喜欢开放性这个词，开放，才能包容，包容才能收纳，收纳才能进步，不是吗？（三）在实践中进行心智模式的修炼三个方面可以检测心智模式的能力：一是提高个人意识水平和反思技能的工具；二是使心智模式修炼制度化的基础设施；三是提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。三者的联系才是最重要的。BP公司经历了全个范围很广的培训过程，在三年的时间里，5000多人参加第一层领导集中培训，内容包括自我超越修炼的基本方法和心智模式修炼，把组织学习的理念和工具变成管理实践的一部分。P184页的这个案例有借鉴意义，当然如何真正实施到位是一个非常艰难的过程。（四）把学习实践制度化把反思实践和浮现心智模式融入正规管理工作的基础设施中。（这个第14章有？我第一篇看过已经忘了，看后面时再联系。壳牌公司通过规划把心智模式修炼制度化，利用规划过程让经理们对假设进行反思，从而加速整个学习过程。（壳牌是如何制度化的？有点好奇，抽空查。）P185页有些公司的做法值得思索，虽然字数不多。这说明看书，多看他人的实践一定会对自己产生借鉴意义。（五）工具和技能建设心智模式修炼工作包含两大技能开发，即反思技能和探寻技能的开发。反思技能涉及放松思考的过程，意识心智模式的形成以如何影响我们的行动。探寻技能是指我们和别人面对面的交往，特别涉及复杂和冲突问题。（六）心智模式的修炼一是反思实践，它是心智模式修炼的精髓。在行动中反思自己思考方法的能力，是真正卓越的专业人员的特点。二是声称的理论和实行的理论。学习要围绕实际行动进行。基本的反思技能是比照说与做的差距。（这个事，估计做起来是真难。说说容易做做难啊。）三是跳跃性推断。其实这是由片断的表象或线性思考得出的结论。这个我得检讨我也有啊，而且常常。（七）左手栏：即用一张纸，右边写你对某人说的，左边是内心所想。感觉这个练习在我们这个环境里练起来是很难的，很少有人愿意这样剖白自己。如果有这样的诚心，我相信很多事情都能迎刃而解了。或者说，我们最缺乏的是真诚，真诚相对时就不会绕着问题走，就不会避重就轻来解决问题。（八）探寻与宣扬的平衡。探寻即探索问题的能力，宣扬即不断表达观点。两者结合就是把观点亮出来，供大家探询检查。其实这类于开放式讨论，一人抛观点，大家检索。可惜在行政氛围浓厚的机制下，这种讨论很少，开展了也是各怀心事。在某种环境之下，人就是那么狭隘，这大概也是可悲之处。看到P196页，突然发现书里的话与我前面所就的话竟然惊人一致，好吧，我承认是理想主义了。（九）协调一致很重要吗？“说出来，然后就知道怎么做了。”这个简单的信念要成为团结协作的基石，而协作能力的培育和发展，则要靠深度汇谈---它是团队学习修炼的核心。（确切地说，这本书对我影响最大的一是系统思考，凡事要站高一点，看到全局，别整天局限在自己眼皮底下；二是深度汇谈。一个团体的发展没有深入的真诚的讨论是不会有大发展的，一个没有胸怀打开境界的人也成不了什么大事，胸中乾坤，不在其位在其人。）（十）心智模式和第五项修炼。心智模式是决定系统思考的最关键因素。第十章

共同愿景（一）共同的关怀共同愿景是整个组织中的人们内心的图景，它贯穿于整个组织，从而在各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。（我想了想，个人愿景可以在很多人身上得到体现，但组织愿景在企业里比较容易存在，在机关事业单位要强化愿景确实难度更大，这更多是制度的原因，而非一定是领导责任。但我想至少可以改善地有，再怎么样，一个组织，总是要发展的，总是要有点目标和共同的理想的，虽然这个物质时代说理想那么难，那么难。）（二）建立共同愿景的修炼一是激励个人愿景。共同愿景是从个人愿景中浮现出来的。要建立共愿景的组织，要不断激励组织成员去开发个人愿景。自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。激励个人愿景可以采取正面措施来创造氛围，最直接的方法就是有愿景的领导者以和员工沟通交流和分享。即在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。这是有远见和想象力的领导艺术，也是如何从个人愿景出发建设共同愿景的艺术。二是从个人愿景到共同愿景。建设共同愿景的第一步就是放弃传统观念，即愿景不是高层宣示，或者从组织的正规计划工作中来。而是从员工内心而来的。想建设共同愿景的领导者，最终必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题：你愿意跟随我吗？一句问话，需要多少努力啊。真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅需要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从聆听中，新的洞见，新的可能性才能逐斩浮现。（选择这条路，其实注定了是一条艰辛的路，根深蒂固的观念就象冰层，需要时间，需要阳光，一点一点渗入到慢慢融化。当有人告诉我这本书不过是些理论的套套时，我不发一言，我内心知道真正读这本书的人不会太多，真正能理解这本书的人更少，真正愿意践行这本书的人微乎其微。这条路，是少有人走的路，走的人注定孤独，但是我们要有承受孤独的勇气，否则一切都是枉然。）（三）愿景的推广：加入、投入和顺从对愿景的几种态度：承诺投入、报名加入、真心顺从、适度顺从、勉强顺从、不顺从、冷漠。（其实对于这个，我倒觉得有必要摸个底，员工如何对待组织的事，它在一定程度上反映了向心力和凝聚力的问题。不过，现实的答案我们可能会比较清楚，但改观之后呢？）P219关于指导性理念“是什么”“为什么”“怎么做”，想说点什么，又不知该说点什么。（四）共同愿景与第五项修炼第十一章

团队学习（一）团队的智慧潜力团队学习的三个关键方面：一是对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。二是要有创新的、协调的行动。三是团队成员对其他团队起作用。团队学习包括深度汇谈（对复杂和微妙的问题要有自由的创造性的探讨，要悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度聆听）和商讨（摆出不同的观点，阐述和辩护，寻找最佳观点，支撑必须作出的决策）的实践艺术。在深度汇谈中，我认为比较难执行的就是P232页提到的“习惯性防卫”，这种防卫的力量不是很弱，而是太强。但是，这不仅妨碍学习，更妨碍组织的提高。如何释放这种防卫能量，不是任重道远的问题，而是能不能意识到能不能改变的问题。（二）团队学习的修炼。深度汇谈和商讨。深度汇谈只探索，商讨需要决策。协作学习具有巨大的潜力，它比个人单独思考时具有更大的智慧、悟性和洞察力。潜在的团队智商可能比个人智商高出许多。深度汇谈的目的是超越每个个人的理解力。（理论再多还得实践得拿来用，关键是大家要有共识启动汇谈模式，要有有相似的思想频道，否则，谈了也深不了，也达不成学习的目的。）深度汇谈的三个必要的基本条件：一是悬挂假设，其实就是提观点嘛；二是把其他人看成平等的同事平等相待。这个有点难。三是必须有一位辅导员。这个也有点难，辅导员不是随便能当的。深度汇谈是一个独特团队学习的愿意景，反思和探寻的技能是实现愿景的必要元素。（三）学会如何演练我认真看了P255-256页数据驱动公司麦卡锡团队的深度汇谈名为“特别会议”的深度汇谈邀请信，以及P257-264页的汇谈情况，也许这种会议我们本身也是存在的，只是没有那么坦诚热烈，多的是空话套话而已。这样的深度不是一天两天能形成的，而是持续坚持才能形成的氛围。（四）团队学习与第五项修炼第四部分

实践中的反思第十二章

基础（一）建立深度交流的反思型文化参与式开放和反思型开放。参与式开放不能激发承诺投入，不能建立共识。共同学习始于真正的相互聆听，而不是对谈。对谈只是抛观点，聆听可以深入本质直至反思。反思型开放是向内反省，从而意识思想深处的偏见和局限。让我说，心智模式修炼不就是学会反省吗？是真正发自内心的反省！（二）人的成长（三）把组织看成生命系统第十三章

推动力（一）不同的变革方式（二）建立适应性组织：新加坡建立学习型国家（三）业绩与幸福感营造更有意义、更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升。在按时完成工作的同时，用更多的时间来交流和反思。（我前段时间一直在想，依我看书的经验，看完书必须作一个回顾性的梳理，这样做看过的书很多年都还能记得，我将此称为反刍。延伸到工作中，做完一张报表，做完一桩事情，我们也必须作一个回顾性的思索，这种总结提炼非常有助于自己发现问题，及许多延伸思考点。这是工作上的反刍，其实生活也何尝不适合这条原则呢。这个想法一直在脑中，从未与他人提起，看到上述这段话，再次想起。记在这里。）其他，自真正的理论部分结束后，进入实践中的反思这些章节，明显地开始水了。一版再版的书无一例外地陷入这样一种情景，那就是扩充版的水份，实践中的反思，其实很难真正看到反思，其中大量的案例其实只含糊其词地表达了效果。这似乎更加说明，这套理论固然是个好东西，但要做到位真不容易，一到现实处理问题我们往往又陷入习惯的泥潭，而将所谓的理论抛之脑后。其实，无论是个人也好，组织也好，有一颗能够反思的心，有一个超越的愿望，有长期的实实在在的坚持，有这些，足够了。十四章

战略与策略（一）用战略眼光思考和行动策略1、学习与工作的结合一是反思与行动。P300页，为阻止批判性思考能力的下降，定期把团队集中在一起，内容安排修炼相关。反思意味着能听到各种声音，而不是必须满足每个人的需要。行动就是必须承诺投入实施在反思基础上的决策。二是持久学习。P302页案例说花一年多的时间才能使大家看到一些深度汇谈的价值。这确实说明，坚持的难度与坚持的价值。必须把反思变成实际工作方法的一部分。行动后反思这样的简单学习机制，管理层的支持氛围，是必不可少的基本元素。P304页行动后反思整合到企业文化的具体微略指导，其实还是有借鉴意义的。（1）通过要求和示范进行领导；（2）把事件看作学习的良机；（3）让基层职员体验行动后反思；（4）培训作为骨干的辅导员。策略2、从现有条件和人力出发优秀的学习计划领导者的指导原则：取焦在大家认为不可能解决的问题上。快速学习圈小组只有激发大家才能和深层愿望时，才能应对那些“不可能的事”策略3：学会双向交流的文化能力创新者要建学习型和开放性文化，他们有时会身处两个世界：一个是自己推动建设的团队或组织的开放性、学习型世界，还有一个即在组织机构中占据主流的、更传统的世界。随着理解创新者与防卫和免疫系统之间相互冲突的发生要保持创新势头，要求领导者学会双向交流文化能力，即能够在两个不同的世界之间有效地来回转换。（要叫人顺服，惟有征服那个世界，精神的世界同样如此，大概是这个原理吧？）一是秘密的转化。不大张旗鼓？二是使用掌权者的语言。少许诺，多兑现。这是有效管理期望值的谨慎策略。策略4：建立演练场：露营聚会、反思静修营、组织漩涡等策略5：与核心业务联系起来起步：发现我们究竟是谁？P316-