企业战略管理第十一章 企业并购与企业战略联盟

第11章企业并购与企业战略联盟第一节企业并购

一、企业并购的概念所谓“并购〞是合并与收购的合称。企业并购是一种企业产权交易的行为，通过产权交易，到达增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。

合并并购吸收合并收购新设合并资产收购即狭义的企业兼并,被吸收公司解散且丧失法人资格,其债权、债务由吸收公司继承。两个以上的公司合并成新公司,原各方公司解散且放弃法人资格.各方债权、债务由新公司继承。一家公司收买另一家局部或全部资产,被收购公司法人地位不消失.收购方不成为被收购方股东。①

从行业角度划分横向并购企业并购前向并购纵向并购混合并购后向并购前后双向并购是指并购双方处于同一行业，生产同类产品或工艺相近企业间的并购。是指处于同一产品、不同生产阶段的企业间的并购。是指处于不同产业部门、不同市场且相互间没有关联的企业间的并购。二、企业并购的种类②

从并购动机划分恶意并购企业并购善意并购杠杆收购企业收购管理层收购并购与被并购方友好协商并购条件,在双方意见达成一致前提下进行的。并购方不顾被并购方意愿，采取强制手段进行的收购。三、国际企业并购的开展历程●美国著名经济学家史蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张起来的。〞●全球并购的五次浪潮第一次并购：1897—1903年第二次并购：20世纪20年代第三次并购：20世纪50—60年代第四次并购：20世纪70—80年代第五次并购：20世纪90年代至今四、我国企业并购概况

●我国企业并购的开展过程第一阶段(1984—1992年)：1984年7月,保定纺织机械厂和保定市锅炉厂以承担被兼并企业全部债权债务的方式,分别兼并了保定市针织器材厂和保定市风机厂,开创了我国国有企业兼并的先河｡

此阶段并购特点是企业的自发性和政府干预并存,政府的出发点是拯救亏损企业，并购方式多为承担债务和出资购置的方式。[视频]郎咸平说——汇源收购案背后的博弈

五、企业并购应注意的问题□并购前要合理选择与全面审查(案例：顾雏军收购盛宴中狂欢〕□要充分估计自身的实力□并购后要迅速对被并购企业实行有效整合有效整合包括：战略整合；业务整合；制度整合；组织整合；人力资源整合；文化整合〔案例：“海尔文化〞激活“休克鱼〞〕1959年生于江苏泰县1984年天津大学热能工程系研究生毕业1988年创造格林柯尔制冷剂，1989年下海经商1990年在英国成立首家分销公司1995年成立格林柯尔(在天津建立制冷剂厂)2000年格林柯尔在香港创业板上市2001年收购科龙电器2003年入主美菱电器、亚星客车2005年登上了第二届“胡润资本控制50强〞的榜首2005年7月底，被正式拘捕2021年法院一审判顾雏军有期徒刑12年，执行10年2021年4月,终审法院宣判，维持原判顾雏军简历顾雏军：在收购的盛宴中狂欢顾雏军收购盛宴中的“七板斧〞：安营扎寨→乘虚而入→反客为主→投桃报李→洗个大澡→相貌逼人→借鸡生蛋【案例】“海尔文化〞激活“休克鱼〞1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。这三个人到红星厂做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部是企业的头儿，首先要把“鱼〞脑子激活，才有可能把整条“鱼〞从面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里，所有的销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给，你们的货都套到商场上去了，要想方法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你的思想处在淡季，就会把消极等待的行为看成是正常的；如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢?〞于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。〞派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来，拿回去处理。〞终于把货款要回来了。潍坊要款的试红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品〞的经营理念，他们开始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡季。“小小神童〞洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童〞这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童〞一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料，一上市就大受欢送。在北京等一些大城市也出现供不应求的局面。结果，在过去认为是淡季的日子里，红星厂的生产已经忙不过来了。原本属于“休克鱼〞的红星厂，被海尔激活以后，也开始为“吃〞其他“休克鱼〞做奉献了。海尔按照专吃“休克鱼〞的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5．5亿元，兼并以后都已扭亏为盈，而且盘活了近15亿元的资产。

【案例】南孚电池的股权变更企业战略联盟第二节

一、战略联盟的概念及产生背景

企业战略联盟产生于20世纪80年代。最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为到达共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

澳大利亚制造发动机日本生产薄钢板

新加坡制造无线电器材德国汽车设计韩国生产轮胎、电气配线加拿大制造变速器美国生产燃油泵和转向器韩国汽车整车组装美国庞蒂亚克-莱曼牌汽车的生产战略联盟□平等合作

□边界模糊

□组织松散

□机动灵活

二、企业战略联盟的特征□实现资源互补□促进科技创新□有效应对竞争□降低经营风险

三、企业战略联盟的作用四、战略联盟的类型〔二〕按联盟各方合作方式不同划分

对等占有型战略联盟

互相持股型战略联盟

各成员企业为稳固合作关系，长期持有对方少量股份。

契约式战略联盟②契约式战略联盟〔如前②-⑤类型〕

合作研究开发协议

生产营销协议

产业协调协议

●战略联盟与企业并购的区别合并、收购、重组组织形式人员、管理、文化整合难度大

经营风险效率低、本钱高、管理复杂效率高、本钱低、管理灵活

组织效率实力强大的企业掌握经营决策权联盟各成员企业地位平等，都是独立的法人

企业地位稳定、长期性不稳定、暂时性资源整合企业战略联盟企业并购五、战略联盟失败的原因与

应注意的问题●战略联盟失败的原因〔P304〕●战略联盟组建中应注意的问题

1、选择适宜的联盟伙伴选择合作伙伴可遵循以下3C原那么：〔1〕兼容性〔compatibility〕具体方法：◆从自己现有的合作伙伴中寻找；◆分散风险，为特定业务寻找最正确合作者；◆对未来的合作伙伴进行兼容性测试〔P306硬软件〕

续：战略联盟组建中应注意的问题续：战略联盟组建中应注意的问题

〔3〕投入〔commitment〕对投入意识的测试可归纳为两点：◆联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围；◆确定合作伙伴退出联盟的难度。2、明确联盟伙伴之间合作的关系3、联盟各方要保持必要的弹性

柯达公司的战略联盟【案例一】十分擅长利用战略联盟策略，他受聘担任柯达总裁后，精明的费尔又把这一做法引入了柯达。1、在开发APS上发起建立行业内的虚拟联盟网络1992年，柯达向日本佳能、富士、尼康和美能达发出建议，共同开发研制新一代照相机和新一代胶卷，即APS〔高级照相系统〕，并于当月达成共同合作协议，同时呼吁其他日本及海外有关厂家一致行动，为开发新一代摄影系统而共同努力。(1)柯达与第一大竞争对手富士的合作进入20世纪90年代，柯达与富士为了争夺照相市场，相互争执之词不断见诸报端，并且争执不断升级，甚至争执到国会。尽管这样，柯达与富士的高层领导却就APS标准及其他方面不断磋商。在争取让APS成为全球新一代胶卷的行为标准这个问题上，柯达与富士更希望看到一种双赢局面。两家公司于1996年9月初宣布正式携手，除了行业内协调统一APS规定之外，还要在开发APS影像的家电产品上展开全面合作。

(2)柯达与柯尼卡合作柯达与作为35毫米一次性照相机市场的主要竞争对手柯尼卡公司也达成协议，合作制造APS一次性照相机。柯尼卡方案每年制造200万架照相机，而照相机使用的胶卷，一局部注名柯达商标，一局部注名柯尼卡商标。这一协议对大约占有70%的日本一次性照相机市场的富士公司是一种直接挑战。这一协议的最大得益者将是柯达，因为此举对于增加柯达一次性相机在日本市场的份额，以及打破富士胶卷的垄断局面十分有利。这充分说明，柯达与富士、柯尼卡及爱克发等在开发APS的合作中也充满着争夺。这正是竞争对手间建立战略联盟进行合作的双重性质。

1990年柯达还和飞利浦公司联合开发PhotoCD，这是一个于1992年7月正式投放市场的传统银盐照相与数字照相的混合系统。柯达与美国在线公司于1998年合作推出一种新服务——在线照片发送效劳。柯达在全美国有3万多家柯达胶片加工店将提供这种效劳，并且有两家公司共同开发了这个软件。柯达与摩托罗拉公司于1997年达成联合开发先进的影像传感器协议，以用于生产更小、更轻和电池寿命更长的数字照相机。此项合作将摩托罗拉的制造和半导体集成能力与柯达在场是数字相机、蜂窝和个人数字辅助设备的显示装置。

(3)建立或参与联盟网络，加速数字影像新产业的开展1997年10月由柯达、阿都伯和微软等9家公司组成数字成像集团，后来又有爱克发、柯尼卡和宝利来加盟。到1998年4月，该集团已开展到46个成员。这是一家开放性的非赢利集团，其目的是推广数字成像的使用，包括建立一个共同的数字影像平台，解决和数字成像有关的标准、版权、商标注册等知识产权方面的事宜。柯达与诺基亚、