培训课件 -广汽集团培训材料 － 战略规划流程、愿景、使命、目标与实施工具

广汽集团培训材料-战略规划2方法与工具——配合战略规划需要用到的方法1.什么是战略？42.愿景、使命与目标制定103.战略规划流程194.内外部分析295.战略选择形成模型736.战略评估和选择工具807.战略规划的7个原则1128.广汽集团十三五战略规划的方法论120Thisdocumentshallbetreatedasconfidential.Ithasbeencompiledfortheexclusive,internalusebyourclientandisnotcompletewithouttheunderlyingdetailanalysesandtheoralpresentation.Itmaynotbepassedonand/ormaynotbemadeavailabletothirdpartieswithoutpriorwrittenconsentfromRolandBergerStrategyConsultants.RBSCdoesnotassumeanyresponsibilityforthecompletenessandaccuracyofthestatementsmadeinthisdocument.©RolandBergerStrategyConsultants45“战略”是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合•可持续性:成功的战略会是长期持续的；策略，本质上是操作层面的，只能建造短期的优势；而战略是实现长远目标的“游戏计划”战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁简单和一致的长期目标对竞争环境的深入理解必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持对资源和能力的客观评估7制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划“集团应进入哪些业务领域？”“公司应该如何发展和管理某项业务？”“针对某个目标市场分作？”公司战略以其竞争的行业和市场来决定公司的业务范围业务/产品战略确定公司怎样在某一个行业或市场竞争职能战略通过不同部门（生产,研发,人事和财务）来阐述和实行战略9愿景包含了公司的目标-它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员愿景…愿景举例A–重点行业应用平台–强大的功能平台(通用开发、云服务)–完整的物联网运营服务生态体系，以开放平资料来源：航天信息内部访谈，罗兰贝格分析愿景举例B愿景B愿景B公司愿景“国内领先、国际化视野的智能电气综合解决方案提供商”智能化电气设备制造链程综合解决方案提供商国际化视野、国际化布局方式>全面提升内部优势业务能力，实现升级和调整>并购国内优质企业，快速获得相关业务能力开拓融资渠道，促进业务快速发展>3年内，将优质及潜力资源组合上市>搭建企业产融平台，加速业务多元化进程资料来源:罗兰贝格分析愿景会引导公司的行动向着同一个方向，因此也能够在不–消费行为变化更快–变得更为相似在不断变化的竞争环境中保持管理–更多地关注于良好的资产管–更多地关注保持知识资产的股东的期望改变–先发制人的优势–价值链/业务转移的解构–价值创新竞争对手的战略改变改变的速度上升•技术创新•产品生命周期更短“我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它。我要让每一个人都可以拥有能让自己尽情工作的个人电脑”(史蒂芬·“我们要做世界旅行业毋庸置疑的领导者”(英国航空公司)“我们希望帮助人们通过功能、外表、舒适度和质量等指标找到最好的产品，从而可以让他们发挥自己最高的水平”(阿迪达斯)“每个家庭都要有一台微软的电脑”·“我们希望使人们即使在最狭小的空间，消耗最少能源，也能够同时享受到最好的声音和视觉体验”如何去经营?如何对待员工和客户?公司对社会有什么样的贡献如何对待员工和客户?公司的立场是什么?这家公司跟别的公司有什么不一样公司的立场是什么?•华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通抓住公司目标，用人人都能听懂的语言表达的简单的陈述持续更新改进整体目标和方向应该经常性获得讨论和更新公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的潜在的公司资源和内部关系潜在的公司资源和内部关系(公司员工等)来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求新的目标常见是建立于过去的目标的基础上商业模式创新国内前十、实现上市国内前三、世界前五>通过扩大产品制造、重点拓展系统集成优先性、重点性行业、布局运营市场，实现上市目标>依托上市融资资本与云服务平台，进行商业模式创新，重点发展服务市场，实现排名目标1）~1.5~1.5亿~4.7亿~41营业额~21.3产品营业额~12~6.7~0.3(53%)~17.1解决方案~5.7(53%)(2%)~2.1(42%)运维服务资料来源：罗兰贝格“反向链"从预期未来十到十五年公司的位置出发来回想当前公司应处位置高(B)(A)外推法“正向链"不同的战略路径(A)外推法“正向链"外推法外推法低从当前公司的组织结构来推测公司未来的景象1环境审视2战略规范化设计3战略执行4评估&管控存在的意义存在的意义外部内部得到什么样的结果，时间期限战略为实现愿景和目标所制定的计划外部内部得到什么样的结果，时间期限战略为实现愿景和目标所制定的计划制定决策的指导方针程序制定决策的指导方针程序为了实现计划的行动预算程序所需要的支出流程)监督实际绩效和提供修正的流程完成任务的一系列步监督实际绩效和提供修正的流程手段手段•为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部•为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部•实现什么样的目标，•实现什么样的目标，–业务层面–职能层面–盈利能力–股东财富•通过程序的开发、制定成本和流程将战–对公司结构进行调整–改变公司内部的文化评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现4评估和管控•一系列监视绩效结果和公司业务的程序，以比较实际绩效和期望绩效•在绩效结果的基础上，可以针对战略制定和/传统战略规划包含两个维度：自上而下和自下而上的想 究经济>对外部的机构及结构、产业布局、资源状况、经济水平以及未来走势进行分析人口23>对外部的人口增长进程及分布、3>对外部的人口增长进程及分布、人口年龄结构和变动总趋势进行分析技术4>对与华为生产相关的新技术、新工艺、4>对与华为生产相关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用场景进行分析5756>对外部的国际市场的政策变动、经济状况、国际竞争形势、进出口因素进行分析所以，未加区分的产品推广缺乏效率所以，未加区分的产品推广缺乏效率为了满足不同客户的需求，必须把他们划分为不同的市场…制定针对性的市场营销策略…预测销售潜力…审核商业成绩…明确管理重点/优先排序•被划分在同一细分市场的对象必须尽可能类似•不同细分市场间必须有显著差异•市场细分必须有足够大的操作基数(否则无效)示例可行的划分对市场细分的分析•以客户为导向的分割（客户属性)•以产品为导向的分割(产品属性)或•任何一种满足划分前提条件的市场划分1根据所定义对象的属性来重塑市场2确定选择标准来选择市场细分3选择市场细分产品与客户导向型市场划分的结合产品1产品2产品3公司G拥有客户群2,3，并销售产品2细分市场的盈利能力－“我们在所有的细分市场上都获利么?”•划分过于笼统•使用易于获得信息的标准，但却很少涉及客户偏好和行为，例如，驾驶保时捷，在艾尔迪购物），•收集了大量数据，但并没有对数据进行利用其它可行的信息技术对数据进行评估，而不局限于数据搜集(罗兰贝格在这资料来源：H.Meffert,营销管理涵义涵义判断依据判断依据通过分析以下方面，指出收益率存在差异的原因:•竞争压力•市场形式和种类•市场所处阶段•市场均衡/市场竞争通过下列手段，识别和刻画主要•资源和能力资料来源：H.Meffert,营销管理–现存竞争者–卖方议价能力–寡头垄断:试图提供附加利益（例如客户服–潜在的竞争对手入侵力模型”竞争生态分析竞争生态分析）；–垄断:试图建立市场准入障碍•不同的市场阶段决定了不同的扩大盈利能力的行为–产品引入阶段:设置市场准入障碍–成长阶段:追求产品和流程创新–停滞阶段:着眼于回报率并试图改善营销–市场萎缩阶段:尝试降低市场退出障碍•政策和环境对给企业盈利带来的影响–家电下乡资料来源：H.Meffert,营销管理，罗兰贝格–竞争对手间的产品相似性:相似度越高，竞–关键竞争因素的数量:数量越少，竞争越激烈–竞争对手所占的市场份额:份额分配越不平竞争对手分析涉及竞争对手的目标，战略，构想和•竞争对手的现期目标是?•现期业绩是否符合长期/短期目标?•目标未来可能会发生什么变动?•竞争对手对于行业和自身定位有什么构想?•竞争对手将会执行什么战略?•竞争对手对于我们的战略实施会作何反应?••公司怎样竞争?•竞争对手的主要优势和劣势是?•竞争对手有否继续成长的可能性?•竞争对手对市场的回应速度是?•竞争对手的灵活性?•竞争对手的持久力有多强?流程1竞争对手的历史和现期定位2战略环境和目标文化，目标获取3竞争对手的业务部门产品市场定位4与价值链相一致的战略管理会计资金人资采购进货物流研发制造生产分配分配/销售行政市场营市场营销5主要结论企业可以影响关键成功因素并决定其战略竞争环境竞争环境非影响因素可影响因素非影响因素可影响因素=关键成功要素企业战略企业战略企业所处的竞争环境决定了哪些因素是关键的竞争环境竞争环境可能的可能的关键成功要素>生产流程>生产方法>IT信息系统>知识管理>培训和人员开发...>激励机制>培训和人员发展>人力资源管理Source:H.Meffert,Marketing-Management威胁4供应商议价能力议价能力竞争强度威胁资料来源:H.Meffert,Marketing-Management备份1新进入者2购买者3替代品4供应商5行业内竞争对手低资料来源:H.Meffert,Marketing-Management本示例1低的市场进入壁垒42强购买者地位42强购买者地位强供应商地位–潜在的限制约束，形象问题33较易被替代示例1高的市场进入壁垒•新进入者的成本劣势例如：地理位置、补4弱供应商地位4–独立的部门3较难被替代22弱购买者地位作为战略性规划流程的一部分，情景分析为将来可能的情景勾勒出了一情景“漏斗"情景情景•对未来可能合理的情景的描述A当前实际状况•对过去的市场暗示和战略模式的A当前实际状况B•基于直观的和定性的专门技术的描述B•对于可行的、技术上的、经济上的和社会方面的发展方向的思考可能性范围合行动领域:对于变化的杠杆率点关键因素:与问题相关的公司领域被接受的推测:原始信息的差别典型的发展路线对造成不连续性的因素进行评对造成不连续性的因素进行评估：敏感性分析在环境中考虑变化的范例，从而对未来情景做出模拟来的需求/趋势示例基于量化分析的扩展情景分析步骤财务结果财务结果/年情景悲观情景可能情景乐观情景编号.分派0年追加支出•更高的投资综合•更高的计划成本明晰的可拨出的成本节约•人事成本•办公成本投资方面的成本节约•资金占用成本•质量成本边际收益的提高•提高的销售额(利润分配)2.12.20.10.23.1321有利条件有利条件•投资收益率是往往是比较高的正数显示在表格的左边列或最高行中•在得到肯定的结果以前，在情景选择中需要对乐观程度进行衡量不利条件不利条件•量化给出了可迷惑人的高精度-然而,数字在大部分情况下是基于估计产生的•确定性/量化能力的下降未被额外考虑(例如：利用概率、加权的方法)核心竞争力是一个组织中的技术资产，组织资++实践中遇到的问题:•难以确定和沟通•因追求机会而造成的内在限制(例如，“与我们的核心竞争力不相符”)•无法认识到其它资源的价值•组织中的每个人都希望自己所做的成为“核心”资料来源:CKPrahaldandGaryHamel,核心能力是一个成功企业战略成功实施的重要能力>>经济增加值极高>可以应用于多重产品和市场>新产品研发的基础>其他竞争者难以复制核心能力是>>服务的市场>拥有的资产>独立的功能技能核心能力不是Source:CKPrahaldandGaryHamel,“TheCoreCompetenceofthecorporation"(HarvardBusinessReview,May-June1990)销销基本活动-（转变投入，安排销售和客户)每一活动都包含能使企业获得竞争优势的关键因素在更详细的分析中，基本活动又被进一步分销销•明确关键价值活动和它们之间的环节(基本活动–基本活动和辅助活动是否与公司的管理战略相一致?–各项活动之间的环节是否能为公司创造竞争优势?–这些活动是否为公司创造了价值?•通过与竞争/最佳做法的比较，确定价值链中各•产生员工/盈利比率•包括利润、资本、销售额等相关数据流动性比率•企业现金使用情况分析•用静态比率分析资产负债表的数据•涉及股票的市场表现人事比率人事比率====流动性比率==资料来源：Hawawini/Viallet:Financeforexecutives资产负债表比率资产负债表比率==偿债比率资料来源：Hawawini/Viallet:Financeforexecutives公司的优势和劣势对成功因素进行内部分析环境的机会和风险对核心竞争力进行外部分析定义主要问题目标执行对于公司优劣势的分析评估公司的资源并确–行业间比较和与主要竞争对手比较–对照行业标准–实时“捕获”环境变化的信号–不间断收集信息，及时分析决策外部分析外部分析5.2市场吸引力-竞争优势矩阵5.3生命周期-市场竞争地位组合模型5.4波特通用战略波士顿矩阵指示了业务单元的市场吸引力及其在市场中的位置高增长率低高增长率低★>加大投资>微正或负现金流>有选择地继续运营或退出>负现金流>保持竞争优势、获取大量正现金流>退出、清算>少量正或负现金流高相对市场分额低高高中低生命周期阶段市场竞争地位市场竞争地位注：理论由ArthurD.Little发展资料来源：A.Hax,N.Majluf(战略管理)，1999，罗兰贝格竞争优势低成本优势独特的服务提供低成本优势212整体市场差异化广泛的成本管理3特定的细分市场(细分市场战略)关注要点“卡在中间"差异化成本管理标重点区域差异化差异化关注点成本管理关注点成本管理定义商业计划•为管理者和潜在投资者提供计划工具定义商业计划•为组织设定愿景、目标和相关战略•预测销售，概述实现目标所需资源•过去和预期的财务报表，包括预期回报（3-5年）商业计划的内容战略规划研发计划运营和生产计划545•预算、进度预警•运营资本的保障•资金获取和分配的规划•生产资源的获取和使用•投资来源–银行贷款–股权投资者、合作伙伴等–特许经营权估价资料来源：StrategicBusinessPlann•环境分析(发展趋势，经济周期，通货膨胀•市场分析(行业结构，市场大小，客户构成–生产过程–内部或外部生产决策–生产效率–生产规划–库存–仓储时间–重要的采购市场–卖主–数量需求–质量需要–战略–成本–竞争地位–广告–价格战略–销售渠道和成本–佣金––盈利分析(现金流,投资回报,股权收益,毛利润,...)和风险分析(股东权益对固定资产比率,冻结资本,资本周转率,...)–重置投资，扩建投资，多元化投资，摊销，...–现金比例，场景模拟，...定义敏感性分析•分析自变量的变化对于投资结构的影响定义敏感性分析观察目标变量（如：净现值）对于特定自变量变化的反应敏感性分析的类型A观察目标变量在自变量变化时的变化敏感性分析的类型B观察为使目标变量达到一定值所需自变量的变化1234512345敏感性分析的步骤敏感性分析的步骤1选择目标•根据公司/研究目标确定(比如：目标-最大化股东权益目标变量:股东权益)选择目标•重要：对于一些目标变量，不包括因果关系22选择自变量•所有影响目标变量的重要因素(比如：目标变量-股东权益自变量:价值驱动因选择自变量•重要：为保证自变量是常数，自变量之间不具有相关性3•类型:3确定分析类型选择方法–固定自变量(A)确定分析类型选择方法–固定应变量(B)•配合情景分析–在特定问题上有意义(A)–确定目标函数的期望值4•建立函数联系•建立函数联系–f(自变量)=目标变量值–f(目标变量)=自变量•配合情景分析:–描述可能的情景类型A类型B–确定每个情景的自变量值–评估每个情景的发展55得出结论–公司的股东权益依赖于不同情景中不同的资金成本得出结论•资金成本(贴现率):情景保守估计可能情况最优状况$9.3016.9239.64$6.9613.5934.53$2.997.9125.79$4.8710.6029.93•分析环境变化对公司的影响是确定战略的重要基础•评估投资活动的效率•对特定问题进行针对性分析•只有数量因素•自变量发展的不确定性导致了发展的不确定性•考虑因素的增加导致分析更复杂根据竞争对手的战略，调整确定自身的战略定义“组织内的一群人如何互相作用"合作博弈类型不合作博弈合作博弈类型不合作博弈•参与者为追求自身利益最大化，不合作博弈，结果并不最优••参与者为追求自身利益最大化，不合作博弈，结果并不最优••全方位的战略选择•充分利用客户资源•关注全行业的发展2如何模型化?3博弈论下的最优选择?•竞争力分析•竞争力分析重要工具:1净值分析2部件模型3协同竞争•行业结构•情景模拟•进程描述用于对现状的完整描述，并数量化客户竞争对手分析对象互补者2)供应商1)比如：竞争对手2)互补者：两者缺一不可(比如：硬件生产者)资料来源：:Brandenburger,Nalebuff:Co-opetition,1996，罗兰贝格2部件模型考察博弈各方的基本要素及相关影响••合作和竞争的机会是否存在?•你希望邀请哪些参与者加入，阻止哪些参与者?•我们的加入，哪些参与者会受益?(我们受否需要付出代价?)•哪些是我们创造的新增价值?•我们怎样增加新增价值?•其他参与者的新增价值在哪里?•存在怎么样的规则，对于我们而言，哪些有利，哪些不利?•我们希望怎样的规则?•我们是否可以改变规则?(比如：排他性合约)•我们的竞争对手怎样看待竞争和规则?•我们希望改变哪些看法?•现在的竞争领域在哪里?•如何决定竞争范围？依靠什么决定?•我们是否需要改变竞争领域?我们是否应该整合竞争?(比如：产品金融)新增价值规则范围•数字化，简单的结构化，通过评分评价目标（比如：投资选择）•分数代表对于一个方面的评估通过评分来评估目标，不仅包括货币机制，而且包括质量因素•透明度高•调整简单132456132456确定目标确定权重比例分配分值权重化分值计算总分值敏感性分析2确定权重比例-两种可能:–但是:存在选择性偏好的危险–确定目标在偏好矩阵中的位置，交点处起决定作用的目标(A)–计算每个目标起决定作用的次数(绝对值和比例值)(B)2231232231233520%20%30%20%4替代方法替代方法64275A0153B027315C2089D05566优势•分析公司现状和未来发展成功模型间的差异•分析影响未来发展的因素•披露可能影响未来利润下降的因素•激励缩小差异的新战略•过于简单，限制较多•预测结果易受影响•无法通过差异分析进行战略决策差异分析适用于基本业务（运营差异）和全方位发展全方位发展战略差异战略差异新业务新业务运营差异基基本