企业知识型员工管理培训课程

知识型员工的管理

1目的：认识知识型员工管理的意义掌握知识型员工管理的要点2员工管理的领域：人力资源计划工作分析和职位评价人员招聘和测评体系员工开发与培训体系工作分配与考核体系有效的薪酬管理体系人员流动与干部管理企业文化建设职业生涯管理劳动关系管理知识型员工管理的意义：3知识型员工的特点：自尊和自我实现需要强烈期望公平竞争和清晰的发展空间不能靠外部监督、只能靠自我控制对官本位极为反感，希望平等沟通反对论资排辈，希望以业绩为标准进行考核和晋升希望自己的人格、知识和能力得到尊重自主地开展工作渴望学习，不断完善自己，开发潜力和潜能，干出一番事业最好的方法不是直接管理行为，而是影响思想，间接控制行为4知识型员工管理的难点：脑力劳动很难监督员工个性越来越强通常领导都是外行5组织三要素：

共同的目标合作的愿望良好的沟通6知识型员工的管理要点：营造共同愿景建立组织承诺实行有效沟通进行冲突管理进行科学考核进行有效激励建设学习团队实行育才型领导培育优良文化7概念：上下同欲者，胜让员工有使命感共同愿景（目标和价值观）营造共同愿景：8案例：某公司的愿景竭尽所能服务大众，直到他们满意为止期待人员牢记我们是因为我们的服务，而不是他们所得到的利润尽量使顾客花的每一分钱都物超所值互相激励，使服务绩效日臻完美不断改进企业中的人为因素参与企业，得到回报不断反省：我们的策略、方法和行为是否正确与公平？9原则：情与理并重挑战性现实性科学性公平性个人与团体相容整合个人目标，包容个人目标关注个人职业生涯计划企业战略与组织架构只有二者一致，公司愿景才能发挥作用10步骤：作好准备评价企业战略检讨组织架构化解冲突，改善关系挑战现状鼓励创新、变革与成长、善用挫折与冲突、承担风险，从错误中学习、提出短期愿景团队方式对话、征求利益相关者的认同（顾客、供应商、投资者）广纳良言持续努力更新：定期审议和修改冷静庆功：不要得意忘形良性互动：成就反馈到愿景之中，改进和超越11内涵：在领导与员工之间建立良好关系，获得员工的支持与努力的承诺将组织的发展和员工的发展紧密结合起来建立组织承诺：12要点：领导者具有强大的影响力，有利于开发员工对组织的信任和效忠领导者应从尊重每一个员工开始，加强沟通，形成互信，建立良好的人际关系（尊重其人格、个性、劳动、权利）领导者应由衷的欣赏部下的业绩、风格与个性领导应努力使组织目标的达成有利于满足员工的自我实现需要，形成组织与员工双赢的局面领导者率先示范，改善人际关系的诚意和效果领导者应勇于承担责任13内涵：告诉员工为什么干与告诉员工干什么同样重要沟通是组织成员对信息的交换和正确理解沟通是组织成员成功合作和行动一致的前提沟通是是建立良好人际关系的基础实行有效沟通：14分类工具式沟通、感情式沟通正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通轮型沟通、链型沟通、Y型沟通、圆型沟通15障碍：注意分散：心不在焉带有成见：狗嘴里吐不出象牙轻率表态：未搞清含义就立即表态地位差别：微服私访任人唯亲：堵塞言路自然障碍：地理位置，环境压力患得患失：报喜不报忧语言障碍：理解差异环节过多：信息损失，信息畸变要求不明：沟通什么？16改善沟通的途径：清晰性：沟通前理清思路目的性：有限目标，目标明确而实际情景性：环境和氛围：亲切、保密、尊重兼听性：乐于听取各种不同意见，采纳正确意见准确性：语言、表情、手势效益性：首先传递对方最需要的信息反馈性：吸收反馈信息，主动反馈给对方——赞同长远性：考虑长远关系，不搞短期行为行动性：言必信，行必果双向性：注意倾听，平等、双向17注意：沟通上最大的问题是“误以为自己已经完成沟通了”18沟通中的暗礁：交往困难的人自命不凡的人，达官贵人，高学历者年长位重者，宗教执着者泛道德者，个性偏执者避而远之的人心逆而险者行辟而坚者言伪而辨者顺非而泽者记丑而博者19如何说服下属：自信的语气更易说服下属有时通过第三方的间接说服更有效说服必须简单扼要书面批评更有效说服的场合必须舒适和安静20内涵：人际关系不正常的一种表现，是人际关系内部矛盾激化的状态进行冲突管理：21正确地认识冲突：矛盾的普遍性（矛盾激化的不可避免性）资源有限观念差异体制不当素质不同冲突的两面性建设性冲突、破坏性冲突冲突的消极影响（浪费资源，恶化关系）、冲突的积极影响（揭露矛盾、促进变革）冲突水平过高、过低都不好22冲突管理

：两种选择管理冲突被冲突所管理冲突管理是通过正确的认识和化解冲突，避免冲突的消极影响，开发冲突的积极作用23做好冲突管理的步骤：

前提共同利益与目标（建设性冲突）步骤培养合作的气氛（共同目标——双赢）陈述与解释立场质疑与了解不同意见整合与拟定选择方案握手言和（负荆请罪→将相和）检讨与学习24解决冲突的误区：错都在对方必须分出胜负发誓闹到你死我活大声争执，不顾后果激化冲突，搞就搞大假装倾听，缺乏诚意反对折衷和妥协只想要分大饼，见利忘义25进行科学考核26绩效沟通绩效管理循环图：绩效目标绩效辅导绩效考核绩效运用27考核内容：结果、行为两者有机结合：业绩、态度、能力28考核主体：谁最了解自己？90°（顶头上司）270°（顶头上司、同事、自己）360°（顶头上司、同事、自己、下级）29考核方法——共同确定法：基层考评小组推荐学科（专业）考核小组初评评定分委员会评议投票评定总委员会审定30考核方法——要素评定法：因素1级2级3级4级5级技能知识1428425670经验1224364860创造力1428425670绩效数量20406080100质量20406080100特殊贡献1020304050态度责任感1020304050协作态度1020304050一般由本人、上级、下级、同级各填一表再算综合得分优点：加权（多元考核主体）缺点：稍繁31考核方法——欧德伟法：适用特殊贡献员工的嘉奖分等；一般职工考核方法本人填表以70分为基本分一系列加分和减分项目，逐项核实得出总分奖惩≥85分晋升<70分辞退优点：排除了主观因素影响缺点：加减分项目及幅度确定较难、未上考核表的因素易受忽视32被考核者权利被忽视：知情权、申诉权、参与权、个人生涯计划挂钩不紧（占10%）挂钩过紧（占100%）兑现难（变卦，借钱发奖金）考核与薪酬挂钩问题：考核的过程控制：每个环节的质量情境影响沟通反馈与改进33激励的作用：缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为20～30%良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到80～90%进行有效激励：34两架发动机：物质发动机——薪酬制度精神发动机——组织文化35知识型员工激励的前四个因素：个体成长，34%工作自主，31%业务成就，28%金钱财富，7%36知识型员工的激励需求：成就愿意追求超越他人的表现自己建立优秀标准喜欢追求独特的具有创新的成就善于制定长期的事业或职业计划亲和建立和保持亲密的友谊关系希望被其他人喜欢和接受喜欢合作性而非竞争性环境权力喜欢影响或控制其他人喜欢承担责任喜欢竞争和被重视的环境喜欢行使权力，控制他人（奖惩）37物质发动机：有竞争力的薪酬水平（与市场接轨）全部接轨——普遍高薪部分接轨——建立工资特区结构工资制——以薪点为基础基本工资，岗位工资，年功工资，业绩工资（奖金）福利股权、期权38低成本的激励：请吃工作餐给小面额现金举行球类比赛给予礼券给予奖品颁发证书分发领章请家人出席活动39内涵：所谓学习团队，就是自觉学习，持续创新和自我超越的团队思考：招聘人重要还是培养人重要？首先找对人，不要指望找进来再培训，宁缺毋滥资金更多用在培训上，而不是招聘上建设学习团队：40意义：知识经济下，学习是获取知识、创造知识的主要活动组织学习是领导者的重要职责建设学习团队是组织学习的有效途径在未来的竞争中，学习快的吃掉学习慢的41团队学习的长处：平等互利没有权力障碍头脑激荡，利于创新思维集思广益，促进学习效果自我超越，促进团队建设42途径和方法：学习应该列入企业的核心价值观培训支出应逐步加大（人力资源投资）学习方式多种多样脱产学习（集中培训，学历教育）在线学习（远程教育）在岗学习（从经验中学习）参观考察（学习他人的经验）专题学习（项目管理、学习型组织、内部审计）管理团队应率先成为学习团队领导者应该成为育才型的领导（研究者、教练、领导者三位一体）43深刻理解培训：传递知识、统一思想软性的管理手段44管理的软化与文化管理的崛起：

特征模式经验管理科学管理文化管理年代1769～19101911～19801981以来特点人治法治文治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育才型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想管理性质非理性纯理性非理性与理性相结合实行育才型领导：45领导类型：经验管理——师傅型领导科学管理——指挥型领导文化管理——育才型领导46育才型领导的特征：把培养人当作首要任务为下级创造成才环境帮助下级实现梦想（个人职业生涯计划）组织学习鼓励创新宽容失败47知识型企业管理者的角色定位：由业余选手到职业选手的转化