《广发银行H分行绩效管理现状的调研分析报告》10000字（论文）

广发银行H分行绩效管理现状的调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u27746广发银行H分行绩效管理现状的调研分析报告 1151841.1H分行简介 1286131.2H分行发展概况 222031.1H分行绩效管理现状分析 334931.1.1绩效管理目标 3310601.1.2绩效考核指标 3188321.1.3绩效管理组织机构 5214911.1.4绩效考核周期与流程 5257821.1.5绩效评价反馈与结果运用 6325351.1.6H分行绩效管理现状评析 6298611.2H分行绩效管理问题诊断 715023.3.1问卷调查设计 7319313.3.2问卷调查结果分析 822521图3-7H分行绩效评估结果应用充分性 141.1H分行简介广发银行是一家股份制商业银行，总部设置在广东省广州市，截至目前广发银行已在几十个中心城市设置分行，分支机构超过100个。H分行是广发银行的一家地方分行，成立于1991年，现有员工93人，员工的平均年龄为36岁，分行本部有综合管理部和业务发展部2个部门，下辖5个营业机构，分别是分行营业部、3个经营性分行和1个分理处，H分行组织结构图如下：综合管理部综合管理部业务发展部经营分行H分行营业部分理处图3-1H分行组织结构图广发银行H分行按照“行长—分管副行长—部门主管”三级结构管理，分行由分行行长和分行党委书记全面领导，副行长与行长助理相互协调分管下设科室。科室主要负责人及各部室员工在这种组织结构下开展工作。H分行在发展过程中坚持“顾客第一、创造价值”的服务理念，踏踏实实干事业，各项事业一直保持稳定健康发展势头，除了积极办理各种金融业务，还以多种方式落实社会责任，得到了社会各界的肯定，近八年七次获评市金融工作“年度贡献奖”、连续十年获评“市银行业金融机构小微企业先进工作单位”、所辖各支行多次荣获‘文化金融特色单位’称号，中国银行“千佳”文明礼貌服务模范单位，多次荣获中国银行业五星级文明规范服务称号、四星级营业网点。H分行以优质金融服务提升客户体验，对接民众生活，加快建设智慧、全面龙头服务银行。1.2H分行发展概况多年来H分行一直大力支持地区重点项目和政府民生工程建设，服务实体经济，以经济转型升级为主线，并以“绿色信贷”为引领，倡导绿色金融，共建生态文明，加快推进绿色金融创新，坚持绿色为本的运作。积极参与地区科技金融的发展、生态修复与环境治理工程等。此外分行也重视维护社会民生，把普惠金融做强，通过对产品的个性化创新、便于业务流程、专业的金融服务，关注小微企业，着力服务三农，不断满足广大中小企业需要、初创型科技创新企业资金需求呈多元化趋势，有助于中小企业的发展。H分行一直在推进经营转型，不断进行产品创新和工艺优化，积极推进网点转型与服务提升工程，完善网点环境，提升服务水平、市民的满意度大大提高。长期以来一直以融享财富理财产品、大额存单为主、国债等产品，还有学校、养老、交通罚没缴费等便民服务情况，专业的客户经理团队，为广大人民群众提供了高效，灵活、细致温馨金融服务。数十年来广发银行H分行始终坚持‘诚信为本，兢兢业业，以顾客为本、依法经营，与时俱进，创新发展’的服务宗旨，满足顾客需求，H分行规模越来越大，服务质量得到提高，取得了较快的收益增长，现在H分行已经成为具有优良资产的银行、竞争力强，发展态势好的商业银行。目前存款规模16亿元，贷款规模5亿元，在金融服务业中，全市纳税前20名。广发银行H分行紧跟广发银行总行以及市委市政府提出的“加速发展、加快转型、推动新跨越”的主基调，牢记金融服务实体经济的初心使命，凝心聚力，开拓创新，深度对接广东省的战略行动，为地方经济社会发展和决胜脱贫攻坚贡献力量。H分行绩效管理现状分析1.1.1绩效管理目标经过几年的快速发展，广发银行H分行的业务量和人员规模迅速增长。原有的组织模式已经不能适应组织的发展。2015年以来，企业进行了大规模的组织变革和组织重构，建立了新的组织机构形式。在新的组织模式下，如何保证组织中成员的一致性，如何解决协调问题，如何持续激励员工，成为困扰广发银行H分行发展的重要问题，为此广发银行H分行开始进行绩效管理。广发银行H分行根据人力资源管理现状和企业的战略目标，开始完善绩效管理体系，创新绩效评价模式。2016年初，H分行开始实行绩效评价指标，并建立起绩效评价指标的整体体系，主要的考核指标以经济（财务）指标为主，目标是使工作成果和岗位晋升，劳动报酬与考核结果关联，起到激励的作用。在每个季度末，广发银行H分行对季度工作进行总体评价，总结所有部门的绩效评价结果，经最终批准的结果由相关部门领导分别告知到每个员工，并将应用于每个人的绩效评价指标及年终奖金的分配，从而激励员工的行动，最终的目的是真正把企业经济增长与绩效评价指标结合起来，促进银行又好又快发展。1.1.2绩效考核指标关于绩效考核指标，H分行人力资源部、绩效管理部在前期进行了多方的调研、讨论以及动员，并完成了《广发银行H分行绩效管理办法》的制定，按照这份方案，部门以及员工的绩效管理工作全面的展开。绩效考核主要衡量的是针对企业的业务经营指标的实现，部门和员工的贡献情况，在选择考核目标的时候，把企业的经营目标很好地体现出来。为更好发挥绩效考核的激励和导向作用，不断提升经营效能，广发银行H分行明确了绩效考核指标，根据办法对员工进行定量考核与定性评价。绩效考核口径分为效益贡献类指标、基础业务类指标、资产质量类指标、业务量指标、转型发展指标等，按照此指标，绩效考核指标内容主要包括五个方面，分别是银行全量资金、有效客户、经济增加值、综合竞争力、风险管理水平，然后将五个指标又划分为多个二级指标，目前H分行绩效考核指标如下：表3-1H分行现行绩效考核指标体系序号一级指标二级指标分值1银行全量资金1.总量贡献度102.增量贡献度102有效客户1.总量贡献度102.增量贡献度103经济增加值1.经济增加值贡献度102.拨备前利润增量贡献度104综合竞争力1.拨备前利润计划完成率12.拨备前利润四行占比93.中间业务净收入计划完成率14.中间业务净收入四行占比95风险管理水平1.不良贷款率52.逾期贷款率43.垫款14.新暴露不良贷款比率45.风险成本率36.监管资本管控31.全量资金是由一般性存贷款组成，结构性存款及同业活期存款日余额；出售或代理出售非存款类金融产品，如资管产品（包括理财，基金，包括专户等），信托，保险，贵金属，国债，CTS，债券，同业存单）日均余额；向境外分行或子公司推荐客户购买境外分行或子公司产品的日平均余额。包括小微客户买入资金、保险、理财及其他非存款类金融产品的日平均余额，不列入考核范围。债券和同业存单是分行将我行所发行的金融债券出售给辖区内金融机构客户、我行主要承销并持有债券、我行推出同业存单，分行辖下客户和总行之间进行债券借贷业务所产生交易量。排除我行的投资、交易及理财账户所认购债券之大小。2.有效客户：有效客户是客户金融总量、当年账务性交易量和产品覆盖了高于一定标准的客户。被纳入个人有效客户确认标准的个人类产品有十几种：个人类存款、金融社保IC卡、信用卡、个人外币业务、代办基金、个人住房贷款、个人理财产品、个人消费借款和快捷绑卡等等。3.经济增加值：经济增加值=考核净利润－经济资本×经济资本成本率，指标口径同综合经营计划。4.中间业务净收入，经外部监管及内部审计确认违规收费所得，会被考核剔除；一些为小微客户提供信贷服务和所购资金、保险、理财及其他与投资理财产品有关的中收，不在考核范围内。5.不良贷款率：不良贷款率=（期末次级类加可疑类加损失类贷款）/期末贷款余额。6.风险成本率：风险成本率=（资产减值准备支出+经济资本成本）/主营业务收入。7.监管资本管控：考核表内信贷资产风险权重均值和表外信贷业务折算系数均值。通过分析可以看出，H分行现行绩效考核指标主要是以财务指标为主，分行几乎所有部门考核的重点都在财务指标上的，其他指标考核的较少。1.1.3绩效管理组织机构为了进行实施绩效管理活动，H分行成立绩效管理领导小组，以分行班子为主体，实行一把手负责制，主要由副行长负责各科室绩效考核总体部署、具体指导，全程监督，部门绩效和部门主管负责各部门员工的评价结果、对考核申诉做出最后裁决。H分行由行长任组长的绩效考核工作领导小组，负责组织、协调、推动各部门考核工作。下设网点负责人作为网点员工的直线管理者，负责制定网点考核分配实施细则。绩效管理小组的成员有责任对绩效管理办法的拟订情况进行审查，细化考核任务等，组织拟订具体的考核方案，统筹内部分工，审议评估的主要事项、研究办理、审议考核报告，报告有关工作情况。分行按季度统一安排部门绩效考核工作。各处室结合本单位业务经营实际情况，组织开展每月及每季度一次的团队及员工个人考核工作，并且把平时考核列为年度考核中的一项重要内容。年度绩效考核由分行副行长负责绩效考核及等级评定，季度的考核原则上是各科室科长或部门主管负责。副行长或科室一把手的考核等级的确定主要依据该机构的绩效考核等级，分行绩效考核领导小组综合个人其他业绩表现最终确定。机构一把手负责对机构其他员工的绩效考核及绩效考核等级评价工作。银行的内部考核实行多人制，具体来说，就是通过责任分摊，使每个人都能承担一部分的责任，并享受到对应的权利。主管领导可以将权力分发到能力较强的经理手中。比如让其负责对应的战略制订和客户对接。如果任务工期较长，那么所指定的经理就要具有基本的规划和综合实践能力，至少可以独立完成从制订对应方案，到给员工分配任务，再到阶段性进行成果检验等方面。1.1.4绩效考核周期与流程在绩效考核周期上，目前广发银行H分行员工的绩效考核时间周期是中长期，以季度考核评价为基础，年度考核为主，通过每季度及时考核评价防止问题积累，然后每年年末进行年度绩效考核，季度考核，年度结算，以年终奖的形式表现出来。在绩效考核流程方面，广发银行H分行绩效考核主要分为四个过程：（1）部门负责人每季度对员工绩效评价分数及考核指标进行确认，确认指标后把考核方案发至各部门工作人员邮箱。（2）员工按照邮件中的指示，进入KPI系统，对各自的绩效指标完成情况进行填写。（3）各部门主管对工作人员的情况进行核对，随后上传到人力资源部，负责人进入KPI系统中对工作人员填入的绩效分数进行审查，审查后报人力资源部。（4）汇总各部门员工的绩效考核分数，形成总分值，数据保存，存档，将绩效评价指标的得分打印出来，发放到个人手中，同时报副总审核签字。1.1.5绩效评价反馈与结果运用绩效评估完成后，H分行给出了简单的反馈渠道，主要以电子邮件、QQ/企业微信为主，员工有意见的可以反馈，为方便与员工的沟通，一般通过QQ/企业微信等，人力资源部与各部门员工进行沟通，有效了解员工状况，纠正时间并处理它们。虽然如此，但线上交流只是短期交流，没有主题内容，没有定期交流，也没有开启早会和周会的机制。员工对绩效评价指标内容不满意，无法与管理者有效沟通，无法在考核评价过程中进行纠正和完善。在绩效评价结果运用方面，目前H分行绩效评估结果主要与绩效工资、荣誉称号调整相联系。主要用于荣誉奖赏，给予“杰出”“优秀”称号；以及绩效工资和年度奖金发放，连续一年被评为“优秀”，工资将提高一级；属于“杰出”的，工资上调二级，反之季度考核评价结果三次“不合格”的，调整为待业状态，考核结果同奖励制度相衔接，重视员工奖惩，但是在具体的实施中，成效并不理想。1.1.6H分行绩效管理现状评析从2016年开始，H分行开展绩效考核工作已经有五年了，在以前年度的绩效考核中，采用定性定量结合的方法，在定量考核中，采用百分制，把上级行分配的各项工作指标，根据其重要程度，赋予一定分值。在定性考核中，根据工作任务的描述，采用民主评议的方法，对其工作任务情况进行评分。根据定性和定量的指标考核，合计出总分，也不用沟通，直接公布，根据排名奖惩。近年来，H分行绩效考核工作确定一定成效：第一，推动全行业务发展，导致行风行貌发生变化。二是员工的思想观念、精神面貌有明显的改变，业绩意识增强、强化了竞争意识。第三，调动员工积极性。将该考核结果较全面地应用于人力资源管理。通过评估，员工工作状态出现喜人变化，敬业精神、危机意识明显增强，给H分行各方面业务的长足发展营造了良好环境。但与此同时，我们看到了H分行绩效管理存在一些不足，绩效考核的执行流程不够健全，配套机制不够完善，对于绩效考核的认识不够全面等等。2020年至2022年，因为新冠疫情的影响，加上H分行内部管理不畅，导致H分行的年收入有所下降。广发银行H分行在内部管理尤其是绩效评价中出现诸多问题，员工对H分行发展目标不清楚，员工学习成长动力不足，进而导致整个H分行绩效有所下降，收入有所降低。在进行绩效考核时，考评只注重结果，而忽视过程，绩效考评中资料收集不够全面，资料的来源不清楚，绩效考核很难落到实处，这样易造成个人的思想偏见，影响考评结果，最终导致绩效管理的效果不尽如人意。H分行绩效管理问题诊断3.3.1问卷调查设计（1）调研目的为了全面深入地了解H分行绩效管理的现状，本文将通过问卷调查法来进行研究，采集H分行员工对绩效管理体系的态度，除问卷调查在还利用了座谈会、宣讲会等方式，以此了解管理人员及员工对当前员工绩效管理体系的理解，按照调查结果发现问题，并找到问题的成因。（2）调查内容此次问卷调查的内容可划分成两个部分来进行：首先，对调查对象的性别、岗位、工作年限等基本情况进行调查了解；其次，就调查对象是如何看待H分行的绩效管理的，调查H分行绩效目标制定，绩效考核指标，绩效管理反馈，绩效考核结果运用等内容，进行对H分行是否重视绩效考核工作、经常会采用哪些绩效考核方法等进行调查了解。（3）问卷发放与回收2022年6月到2022年10月期间，笔者前往H分行开展问卷调查工作，本调查采用现场发放与回收问卷相结合的形式，总共发出了93份外出问卷，共回收有效问卷93份，有效问卷90份，有效率96.7%。（4）调查对象样本学统计表3-2H分行被调查人员的基本信息统计分类指标占比性别男56.36%女43.64%年龄25岁以下18.18%25-35岁58.18%35-45岁14.55%45岁以上9.09%岗位柜面人员29.09%零售客户经理21.45%企业客户经理29.09%分行中层10.18%高层管理者10.18%工作时间1年以下11.82%1-5年38.18%5-10年40.00%10年以上10.00%学历专科及以下4%本科90.55%研究生及以上5.45%通过对调查样本的人口学统计可以发现，女性比例为43.64%，男性所占比例为56.36%，男性要多于女性，而且年龄以25-35岁为主，从工龄来看，1-5年和5-10年工龄最多，共占78.18%，1年以下和10年以上的员工较少。学历以本科生最高，由于H分行近年来录用人员均采取校园招聘方式，而且学历门槛需要是本科学历，大专学历以老员工为主，但同时又以在职培养等来提升学历，从目前的工作人员看，研究生的比例相对较小，由此可见，从分行层面上，研究生学历水平的员工涵盖偏少。在被调查着的岗位上，分行以柜面人员，客户经理为主，中层管理者和高层领导较少，在某种程度上体现了H分行晋升通道一般，员工职位集中在基层。3.3.2问卷调查结果分析通过对H分行绩效管理的调查，发现选择不确定与不太符合的占比最多，每项占比25%-40%不等，初步可以看出大多数人表示对绩效管理不了解，或者不太满意。表3-3H分行绩效管理调查结果表结果项目有效问卷90人完全符合比较符合不确定不太符合完全不符合绩效考核战略目标是否清晰14%17%38%28%3%绩效考核指标设置是否科学10%12%43%31%4%绩效组织管理结构是否完善6%17%37%35%5%考核周期流程是否合理16%18%28%36%2%绩效反馈辅导沟通是否规范2%22%26%43%7%绩效结果运用是否充分10%15%22%41%12%（1）绩效管理目标不明确通过调查结果表明，14%和17%的员工表示H分行绩效管理十分明确和较为明确，38%的员工表示不确定，有28%的员工表示银行很不注重绩效考核，绩效考核目标、战略导向不够明确，还有3%的员工表示对绩效考核战略目标很不明确，具体调查结果见图3-2。图3-2H分行绩效管理目标清晰度从问卷调查可知，31%的员工表示银行绩效考核目标、战略导向不够明确，分行的战略目标无法在绩效管理体系中得到有效地传递，而且相当一部分人认为没有作用。深入访谈得知，广发银行H分行目前的绩效管理体系虽然是紧密关联了总行的经营目标，但只是关注经济指标这一个方面，无法很好地对公司总体战略目标进行传递。目前广发银行H分行照抄照搬其他企业的模式和经验，盲目地模仿或抄袭其他公司绩效考核指标，片面追求经济效益，许多商业银行都存在这方面的问题，尤其是那些发展非常快速的商业银行，急于让销售业绩得到提升，广发银行H分行也是如此，把更多的目光放在了如何让市场份额提升、让经营收入提升方面，没有足够精力关注企业文化、员工成长等绩效管理，导致相关的考核者既没有足够的理论知识，也没有足够的操作技能来很好地开展工作，绩效管理体系没有立足于战略分解而形成的目标导向，这就导致了广发银行H分行现在的绩效管理体系不能很好地显示总体战略，也不能很好地实现目标传递，进而导致考核失去了他应有的效用，对于全局的发展也会成为一个非常不利的因素。（2）绩效考核指标体系不健全调查绩效考核指标体系科学性，结果表明只有22%的员工表示绩效考核指标体系非常科学和较为科学，其中43%的员工表示不清楚，31%的员工表示H分行绩效考核指标体系不太科学，相对不够健全，还有4%的员工认为绩效考核指标体系很不健全，具体的调查结果见图3-3。图3-3H分行绩效考核指标体系科学性对员工考核指标进行确定是一大难题之一，同时也是重点之一。现阶段H分行在制定考核指标及考核内容方面还有待完善，通过调查发现，35%的员工表示绩效考核指标不太科学和很不科学，主要表现如下：一是过分关注财务经济指标，缺少必要的非财务指标。目前广发银行H分行在财务指标上比较重视，比较重视全量资金、客户金融总量、经济增加值、中间业务净收入、不良贷款率，而对非财务指标的重视较少。虽然财务经济指标可以直观地反映H分行的经营情况，比如上一季度银行的营业额、利润和利润增长。但是从全面性的影响来看，财务报表只能反映H分行的经济业绩，并不能全面反映企业的所有情况，不能单凭财务指标就预测未来的发展方向。目前，H分行的员工考核评价指标仍以收入和利息收入为主。财务指标固然重要，但还应兼顾其他指标比如员工成长、客户满意度这样才能协调发展，但是现行绩效评价指标的设计只强调财务导向，无法全面推动H分行的发展。二是忽视客户满意度评价的指标。客户是银行盈利的主要来源，目前H分行虽然有有效客户指标，但主要集中在客户经济总量贡献度、增量贡献度方面，都是经济指标，没有客户满意度相关指标，注重客户评价可以提高H分行口碑，但是因为广发银行H分行是金融行业，在某种程度上而言又是“垄断行业”，因此对客户的评价和关注度的较少。目前广发银行H分行只考虑顾客数的每年增量以及客户的平均收益。没有考虑新老客户对员工服务质量的评价，尤其是顾客的投诉率，这会使得在拓展业务时，只注重规模上的增量，而忽略了长期的客户培养以及客户黏性的增加，长久来看不利于银行的发展。三是绩效考核指标短期化。目前广发银行H分行只关注短期利益，侧重于短期经济效益指标，不关注员工长久的职业规划和成长，整个绩效评价指标缺乏人文理念，忽视了对员工学习和成长的帮助和发展，导致员工产生不满甚至被动破坏，可以说绩效评价指标整体缺乏对员工工作过程的整体评价，缺乏完整性和一致性，只考虑到阶段性的业绩，没有考虑到广发银行H分行长远的可持续发展。四是领导把绩效评价理解为单纯考核和惩罚，认为绩效评价指标的主要对象只是工作的业绩，设定较高的绩效目标，让员工被动接受，当员工无法达到目标时，就给以惩罚。但在现实中，业绩完成情况只是绩效评价指标的一个方面。实际上绩效评价指标并不仅仅是为了考察业绩完成情况，更多的是为了促进员工的成长，目标应该包括员工个人学习能力、综合素质水平、自身发展潜力等，但目前广发银行H分行的领导没有意识到绩效评价指标对个人成长的作用，只是把业绩完成量作为单一考核评价指标。（3）绩效管理组织结构不完善调查绩效考核组织管理结构的完善性，结果表明，31%的员工表示H分行绩效管理组织结构不够完善，较为冗杂，4%的员工表示绩效考核组织结构很冗余，内部绩效考核由上至下级进行考核责任分配不清，仅有22%的调查对象认为H分行绩效管理的组织结构是合理的，具体的调查结果见图3-4。图3-4H分行绩效考核组织管理结构完善性通过调查发现，35%的员工表示绩效管理组织结构不完善，不够健全。主要表现下一下两个方面：首先，H分行进行绩效管理的组织主要是行长领导，各部门主管一把手负责，目前主要规定是由主管部门来负责制定考核指标的，不过许多情况下都是上级部门直接下达指标，主管部门有时候会对上级下达的指标进行简单的修改之后再施行，可见其在整个指标设计的过程当中都没有考虑到具体部门及工作岗位的实际情况，过于简单。其次，被考核者普遍缺乏参与的积极性，整个考核过程当中，被考核者的看法和意见等都没有被考虑在内，考核对象也不会主动去咨询被考核对象的意见，导致被考核对象或是不理解考核标准及考核内容，觉得绩效考核就是对自身的一种监督或是惩罚，消极抵触情绪较为严重。（4）绩效考核周期流程不合理关于绩效考核周期流程的合理性，研究结果表明，36%的员工表示H分行绩效考核周期不合理，绩效管理方法相对简单，2%的员工表示绩效考核方法非常简单，纯属吃大锅饭的想法，对不同员工的绩效考虑不足，具体的调查结果如图3-5。图3-5H分行绩效考核周期流程合理性通过调查可知，将近38%的员工表示绩效考核周期和流程不合理，目前H分行按照员工工作表现来评价其工作状态，但还没有建立起一套科学的、高效的绩效考核方法体系，还只是单纯地采用上级评分、日常考勤等几种比较简单的考核方法来进行考核，全过程考核方式尚未实现。同时负责考核的部门在考核过程当中也没有端正心态，总是觉得应付式完成上级所交代下来的任务就行了，这就使得其采用了太过简单的绩效考核方法来对员工进行考核，考核结果也较为片面。在绩效管理具体实施过程中，绩效管理部门没有能够非常全面的落实工作，没有制定完善且明确的考核方案，也没有形成重点的指标，所以员工无法深入地了解绩效管理的理论观念，甚至会出现一些错误的认识。就近几年而言，广发银行H分行员工没有非常严谨的思想工作作风，没有适当的危机感，日常面对工作的时候，都是比较懒散的态度，从而公司制定了员工考核绩效体系，但绩效管理部门工作落实不到位，比如在接受绩效体系培训的时候，员工没有很高热情参与到培训中来，并且公司在培训的时候，都是用的员工的个人休息时间，没有考虑通过脱岗的方式来完成专项的培训计划，员工肯定会在一定程度上有反感情绪，而且员工也并不很清楚公司的发展战略以及年度工作计划等情况，没有合适的机会，也没有强烈的意愿去了解工作绩效管理的具体的考核计划以及要求，员工会错误的认为，对于绩效管理，由上而下，从领导到员工都是在敷衍工作，这就使得绩效管理在开展的时候无法保证其应有的质量。同时在实施绩效管理的过程中，企业信息管理系统不健全，信息是否精细，质量如何直接关系着绩效管理应用能否顺利进行，但是H分行缺乏科学的信息管理平台和系统，资料收集不全，由于资料精细度和质量不过关，对员工绩效考核产生影响，不能有效地对员工的工作表现进行测量。（5）绩效管理过程沟通反馈不畅关于绩效反馈辅导与沟通的规范性，通过调查结果显示，43%的员工表示绩效考核过程中反馈沟通不规范，还有7%的员工表示绩效反馈、辅导沟通非常不规范，这说明H分行的战略目标在制定绩效管理的时候并没有与员工进行沟通，员工也没有充分的理解和及时反馈。图3-6H分行绩效管理反馈沟通的通畅性员工作为指标考核的对象，若在绩效考核之中未参