公路工程项目管理教案(投资管理、合同管理)

***交通土建专业本科专用

公路工程项目管理教案

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2004—11—22

第一篇工程项目管理总论

第一章工程项目管理的概论

第一节工程项目管理的概念

一、公路工程项目

（一）项目

项目是指那些作为管理的对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次

性任务。具有如下特征：1.一次性（单件性）2.目标的明确性3.整体性。

每个项目都必须具备上述三个特征，缺一不可。重复的、大批量的生产活动

及成果不能称作“项目”。项目种类按最终成果分建设项目、科研项目、航天项

目及维修项目等。

（二）建设项目

一个建设项目就是一项固定资产投资项目，既有基本建设项目（新建、扩建

等），又有技术改造项目。建设项目是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设

计、施工）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一

次性活动。建设项目有以下特征：

1.在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互相有联系的单项工

程（或单位工程）所组成，实行统一核算、统一管理

2.在一定的约束条件下，以形成固定资产为冷定目标。

3.需要遵循必要的建设程序和特定的建设过程。

4.按照特定的任务，具有一次性特点的组织形式。

5.具有投资限额标准。现在50万元以上称建设项目。

（三）公路工程项目

公路工程项目也称公路基本建设项目。除具有一般建设项目特性外，固有的

技术经济特点有别于其他工程项目。主要特点如下：

1.属于线形工程。

2.构成复杂。

3.形体庞大，施工过程多，工作面有限，决定了其工期长。

4.建设投资大。

（四）施工项目

施工项目是建筑企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑企业的

生产对象。它可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位

工程的施工。因此，施工项目具有三个特征：

1.它是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务。

2.它作为一个管理整体，是以建筑施工企业为管理主体的。

3.该任务的范围是由工程承包合同界定的。

只有建设项目、单项工程、单位工程才称项目，因为单位工程是建筑施工企

业的最小产品。分部、分项工程是不完整的产品，不能称作“项目”。

二、公路工程项目管理

（一）项目管理

项目管理是为使项目取得成功（实现预期的质量、规定的时限、批准的预算）

所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，

项目的一次性要求项目管理的程序性、全面性和科学性。项目管理的目标就是项

目的目标。该目标界定了项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”，

即进度控制、质量控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。

（二）工程项目管理

工程项目管理是项目管理的一类，管理对象是工程项目。定义为：在工程项

目的生命周期内，用系统过程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组

织，协调、控制等系统性的，科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量，工

期、投资、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目的建设目标。

（三）公路工程项目管理

公路工程项目管理是指在公路项目建设中，利用工程项目管理的原理、方法、

手段，针对公路工程项目建设活动的特点，对公路项目建设的全过程、全方位进

行科学管理和全面控制，最优地实现公路项目建设的投资/成本目标、工期目标

及质量目标。

三、工程项目管理理论的产生与发展

（一）工程项目管理理论的产生与发展的背景

上世纪50年代末、60年代初，一些工业发达国家开始重视工程项目管理和

控制的研究，多年理论研究和实际应用使工程项目管理学称为管理科学的一门分

支学科。工程项目管理学产生与发展的背景和原因如下：

1.现代工程项目建设的规模大、技术复杂

2.工程项目总目标控制的重要性

3.工程项目协调的重要性

4.工程项目信息管理的重要性

5.现代科学技术与管理科学的发展促进了工程项目管理科学的形成。

（二）工程项目管理学的主要形式

随着系统论、控制论、信息论、组织论、行为科学、价值工程、预测技术、

决策技术、网络计划技术、数理统计的形成和完善，并应用于生产管理实践获得

成功，产生巨大效益的同时，这就极大地促进了二程项目管理学的发展。网络计

划上世纪50年代末产生、应用和迅速推广，在管理理论和方法上的一个突破，

它特别适用于项目管理，并已有极为成功的范例，引起世界性的轰动。人们便把

成功的管理理论和方法引进了项目管理之中，使项目管理越来越具有科学性，终

于使工程项目管理作为一门科学迅速发展起来。现在它与计算机结合，更使这门

年轻学科出现勃勃生机。工程项目管理从不同角度看，有如下形式：

1.工程项目管理（ProjiectManagement,简祢PM）

上世纪50年代末、60年代初起步与美国、西德和法国很快得到广泛应用。

工程项目管理包括业主、设计、施工单位的项目组织协调、费用控制、进度控制、

质量控制、合同管理、信息管理等。

2.建筑工程管理（ConstrctionManagement,简称CM）

美国汤姆逊等人70年代提出了建筑工程管理的概念。从本质上看，CM足一

种工程承发包方式。

3.QC（QuantitySurveying）

它是英联邦国家从事为业主提供工程项目管理的一种方式一一工程监理，直

译为数量估计。

4.其它方式

随着投资方式的变化，工程项目管理方式也在发展变化。例如，上世纪80

年代中期在土耳其产生的BOT投资方式，有的学者称它为是一种新的项目管理

方式。BOT(Buld-Operate-Transfcr)是建设-经营-转让的意思。BOT方式实质

上是一种投资、融资方式，项目建设工程中的工程管理与其它项目相比，没有实

质的变化。

(三)我国工程项目管理的发展

我国工程项目管理的实践源远流长，至今有两千多年的历史.许多项目名垂

青史，反映了当时工程项目管理的水平和成就。

由于各种原因，我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有上升为

工程项目管理理论和科学，在工程项目管理科学上是一片盲区，更谈不上按工程

项目管理模式组织建设了。直到上世纪70年代末、80年代初，工程项目管理理

论首先从西德和日本分别引进我国，之后其它发达国家特别是美国和世界银行的

工程项目管理理论和实践经验随着文化交流和项B建设陆续传入我国，结合建筑

施工企业管理体制改革和招投标制的推行，在全国许多建筑施工企业和建设单位

中开展了工程项目管理试验。有关高等学校也开展了工程项目管理研究和教学活

动。我国工程项目管理发展有以下三个阶段的特点：

1.国外工程项目管理在我国的试验

鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行

规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标，1984年11月正

式开工，1988年竣工。在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管

理经验”它极大地促进了我国工程项目管理从理论到实践的发展。鲁布革工程的

经验主要有以下几点：

①其核心是把竞争机制引入工程建筑领域，实行铁面无私的招标投标。

②工程项目全过程实行总承包和项目管理。

③施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。

④科学组织施工，讲究综合经济效益。

2.法制化管理促进了工程项目管理的科学化

改革开放以来，政府加大力度培育资金市场、建筑市场的同时，在建筑领域、

建筑行业先后颁布了一系列法律、法规、管理条例，如《建筑法》、《招投标法》、

《建筑工程质量管理办法》等，对从事工程项目管理人员实行了资质认证、市场

准入制等。

3.我国的工程项目管理发展

我国对国外工程项目管理理论从引进、吸收、试验、实践到现在不到20年,

但从理论应用到工程项目管理实践、理论研究和探索，都取得「可喜的成绩"987

年在推广鲁布革工程经验的活动中，已开始探索和研究适合我国国情的工程项目

管理理论，建设部提出了在全国推行项目法施工的理论，并展开了广泛的实技活

动。项目法施工的内涵包括两个方面的含义：一是转换建筑施工企业的经营机制,

二是加强工程项目管理，这也是企业经营管理方式和生产管理方式的变革，目的

是建立以工程项目管理为核心的企业经营管理体制。1994年建设部建筑业司召

开了“工程项目管理工作会议”，明确提出要把项目法施工包含的两方面内容的

工作向前推进一步，强化工程项目管理，继续推行并不断扩大工程项目管理体制

改革。这标志着工程项目管理在我国进入应用发展的新时期。

第二节工程项目管理的内容、任务及相关学科

一、工程项目管理的内容及任务

1.工程项目管理的内容

广义工程项目管理的内容指工程项目生命周期内的所有活动的管理问题。公路工

程项目管理包括如下内容：

①确定项目建设意图；

②调查研究；

③路线走向及主要控制点的确定；

④公路项目可行性研究；

⑤投资决策和资金筹措；

⑥编制项目建设计划；

⑦编制设计任务书；

⑧评选设计方案和委托设计；

⑨进行项目设计和审批；

⑩工程项目施工；

⑪项目竣工验收、交付使用和后评估。

狭义工程项目管理的内容是指工程项目实施阶段的管理，主要包括设计管

理、施工管理。

2.工程项目管理的任务

工程项目管理的任务可以概括为最优地实现项目的质量、投资/成本、工期

三大目标。主要有六个方面：①组织工作②合同工作③进度控制④质量控制⑤费

用控制和财务管理⑥信息管理。

工程项目管理任务的核心问题是控制，工程项目管理组织的建立，合同管理

和信息管理的实施，都是为了进行有效的控制，确保工程项目目标的实现，即质

量好、工期短、投资少。

以上六个方面的工作，其管理过程有四个基本环节组成①确定目标②制定方

案和措施③实施方案④跟踪检查。

二、工程项目管理的研究方法及相关学科

1.工程项目管理籽究方法

工程项目管理的吁究方法可概括为从系统的用度，用系统工程的理论与方法

对建筑活动实施全过程控制与管理。

2.工程项目管理学的相关学科

工程项目管理学是一门综合性的边缘学科，它涉及下列学科领域：

①经济管理学科：组织学、管理学、企业管理、管理经济学、财务管理、工

程概预算、工程经济学。

②社会科学：合同法、管理心理学、交际学,

③工程技术科学：土木工程科学，如公路工程技术科学、工业与民用建筑工

程技术科学等。

④优化科学：运筹学、系统工程、控制论、计算机技术、数据库原理、工程

网络建设。

三、工程项目管理与企业管理

工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但有明显的区别：

1.管理对象不同。一次性活动（项目）一一生产经营业务

2.管理目标不同。具体项目目标为目标，是临时的、短期的一一持续稳定

的利润为目标，是长期的、稳定的。

3.运行规律不同。一次性多变的活动一一持续稳定的活动。

4.管理内容不同。任务型的管理一一实体型的管理。

5.实施的主体不同。业主、监理、承包商等多方主体一一企业自身。

第三节工程项目的建设程序

一、工程项目建设程序的概念

工程项目建设程序习惯上称作基木建设程序。它是社会经济规律、技术经济

规律要求的，也是工程项目的复杂性（环境复杂、涉及面广、相关环节多、多行

业多部门配合）决定的。

工程项目建设程序是指工程项目建设过程中，各建设活动相互之间的先后顺

序（关系）。一般可分为三个阶段：

①前期决策阶段：投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估；

②实施阶段：勘察设计、施工前准备、工程施工；

③使用阶段：试运行、使用、后评估。

二、我国的建设程序

1.项目建议书阶段（立项）。

2.可行性研究阶段（①概述②现状评价及发展环境③运输发展预测及建设的

必要性④建设规模、标准及初步方案⑤投资估算和资金筹措⑥经济评价⑦问题与

建议）。

3.设计工作阶段（①初步设计②技术设计③施工图设计）。

4.建设准备阶段（①预备项目②建设准备③表批开工报告）。

5.建设实施阶段（①开工以开槽、打桩或土石作业为准②施工活动应按设计

要求、合同条款、预算投资、施工程序和顺序、施工组织设计，在保证质量、工

期、成本计划等目标的前提下进行，达到竣工标准要求，验收后移交给建设单位

⑤企业的生产准备内容：建立管理机构、制定规章制度；培训生产人员，组织参

加设备安装、调试和验收；签订材料、协作产品、燃料、水、电及运输协议；进

行工具、器具、备品、备件的制造和订货；其它生产准备）。

6.竣工验收阶段（①设计内容全部完成后即可组织验收②验收是投资转向生

产或发挥作用的标志③验收是各主体向国家交付新增固定资产的过程④验收促

进项目及时投产、发挥效益及总结经验⑤验收可检查项目实际的生产能力或效

益，避免项目建成后继续消耗建设费用）。

三、国外工程项目建设程序

国外工程的建设程序基本和我国相似，大致可分为四个阶段：①项目决策阶

段②项目组织、计划与设计阶段③项目实施阶段④项目试生产、竣工验收阶段。

第二章工程项目管理

第一节工程项目管理的类型

参与工程项目建设的各单位均存在项目管理问题，但管理角度不同。如业主

控制投资总额，施工单位控制施工成本；业主控制整个项目的进度，设计单位控

制设计进度、施工单位控制承包部分的工程进度。

一、公路工程项目建设的主体

1.业主（建设单位）

①交通主管部门②国内外投资公司。

2.承包商

①交通部直属施工队伍（公路工程局、交通武警部队、航务工程局）；

②铁路工程施工队伍；

③其它施工队伍。

3.设计单位

①交通专业设计院（交通部公路工程规划设计院、各省交通规划设计院等）;

②其它设计单位（林业勘察设计院.铁路勘寒设计院，市政勘察设计院等）。

4.监理咨询机构（专业监理咨询机构和其它监理咨询机构）。

一、工程项目管理的类型

1.业主进行的项目管理

2.咨询公司代业主进行项目管理

3.设计单位进行的项目管理

4.咨询公司代设计单位进行的项目管理

5.施工单位进行的项目管理

6.咨询公司代表施工单位进行的项目管理

7.我国目前还有采用工程指挥部代有美政府部门进行项目管理

8.政府的建设管理

第二节业主（建设单位）的工程项目管理（略）

业主作为项目的发起人和投资者，与项目建设有最为密切的利害关系，因此

必须对工程项目建设的全过程加以科学、有效和必要的管理。

一、影响项目管理的因素

业主在组建自己的项目管理班子、决定自己对工程项目管理的参与程度和参

与的组织形式、对一些重大问题（设计、招标、施工）的确定决策时，应考虑

16个因素：构成形式和性质、项目费用和工期、资金筹措、资金的管理和技术

人才、预期工作量、由专业承包商完成的部分、工程规模和变更的可能性等。

二、业主的项目管理组织机构

项目经理。项目经理部。组织结构模式。畅通的信息渠道。有能力和有威望

的部门主管。

三、业主工程项目管理的任务与内容

1.项目立项决策

①投资机会研究②项目建议书③可行性研究④可行性研究报告与报批

2.项目的实施阶段

①委托监理②用地报批③选勘察单位④设计任务书⑤方案竞选或设计招标

⑥对设计进行管理（遵守法规、节约用地、保护环境、四新审批、组织协调）⑦

施工招标⑧做好施工准备（征地拆迁、图纸供应、四通一平、材料设备、资金筹

措、施工许可、进口许可）⑨施工过程管理（确认分包单位、审施工组织设计、

审工程量和付款报表、支付工程款、检查工程质量、反索赔、参加现场会和协调

决策、履行其他义务）。项目试生产或试运营⑪竣工验收

3.项目评价阶段

项目评价。总结经验。

第三节施工项目管理（承包商的工程项目管理）

施工项目管理即为承包单位（建筑企业）的工程项目管理。

一、施工管理系统

从系统的角度看，施工项目管理是通过一个有效的管理系统进行管理。这个

系统通常分为若干个子系统：

1.方案及资源管理系统。基本任务是确定施工方案，做好施工准备。主要内

容：施工方案的技术经济比较选定最佳方案；选择适用的施工机械；编制施工组

织设计和施工平面图，确定临时设施的数量和位置；确定各种工人、机具和材料

物资的需要量。

2.施工管理系统。基木任务是编制施工进度计划，检查与调整，确保工程按

期竣工。主要内容：编制施工进度计划网络图；建立检查进度计划的报表和计算

机数据处理程序；图纸供应的监督检查；物资供应的监督检查；劳动力调配的监

督检查；工程质量管理。

3.强价管扇系统。基本任务是投标报价、签订合同、结算工程款、控制成本、

保证效益。主要内容：制定投标报价方案；与建设单位（业主）、分包单位及设

备材料供应商签订合同；检查合同执行情况，处理索赔事项；工程中间验收及竣

工验收，结算工程款；控制工程成本；月度结算、竣工决算及损益计算。

二、施工全过程管理

施工项目管理的龙象是施工项目寿命周期各阶段的工作。施工项目寿命周期

可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

1.投标、签约阶段

根据招标广告或邀请函，做出投标决策，参与投标直至中标签约。这是施工

项目的第一阶段（立项阶段）。本阶段的最终目标是签订工程承包合同。主要工

作：①从经营战略高度做出投标决策②决定投标后多方面掌握信息③编制既能盈

利、又有竞争力、可望中标的投标书④如果中标，与招标方谈判，依法签订合同。

2.施工准备阶段

签订合同后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和

管理层、业主单位进行配合，进行施工准备、使工程具备开工和连续施工的基本

条件。主要工作：①成立项目经理部②编制施工组织设计③制定施工项目管理规

划④进行现场准备（具备施工条件、利于文明施工）⑤编写开工报告待批。

3.施工阶段

自开工至竣工的实施过程。项目经理部既是决策机构，又是责任机构。业主

单位和监理单位的作用是支持、监督与协调。目标是完成合同规定的全部施工任

务，达到交工验收、竣工验收条件。主要工作：①按施工组织设计进行施工②努

力做好动态控制工作，保证质量、进度、造价、安全、节约目标的全面实现@管

理好现场，文明施工。严格履行合同，处理好内外关系，管好变更和索赔⑤做好

记录、协调、检查、分析工作。

4.交工验收、竣工验收与结算阶段

可称结束阶段。目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结

束交易关系。主要工作：①工程收尾②进行试运转③预验基础上接受正式验收④

整理、移交竣工文件，财务结算，编制竣工总结报告⑤办理交付手续⑥项目经理

部解体。

5.用后服务阶段

施工项目管理的最后阶段。按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修。

目的是保证使用单位正常使用、发挥效益“

三、施工项目管理的内容

为了实现项目各阶段目标和最终目标，必须加强施工项目管理工作。签订合

同后，施工项目管理的主体便是以项目经理为主的项目经理部。管理的客体是具

体的施工对象、施工活动及相关的生产要素。管理内容简述如下：

1.建立施工项目管理机构

①由企业选聘称职的项目经理；

②组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务；

③在遵守企业制度前提下，制定施工项目管理制度。

2.进行施工项目管理规划

施工项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、重点进行预

测和决策，做具体安排的纲领性文件。主要内容：

①进行工程项目分解，形成施工对象的分解体系，便于确定阶段控制目标，

从局部到整体地进行施工和管理；

②建立施工项目管理工作体系，绘制工作体系图、信息流程图；

③编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。

3.进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标利最终目标。实现目标是管理的目的。因此要

以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目控制目标有以下

几项：①进度目标②质量目标③成本目标④安全目标。

施工项目目标控制过程会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素都有

发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理对施工项目进行动态控制。

4.生产要素管理和施工现场管理

生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料,设备、

资金和技术(SM-ski11management)。现场管理对节约材料、节省投资、保证进

度、创建文明工地至关重要。主要内容如下：

①分析生产要素特点；

②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并进行评价；

③进行生产要素的动态管理；

④设计施工现场平面图，做好现场调度与管理。

5.施工项目的组织协调

组织协调为目标控制服务，内容包括：人际关系、组织关系、配合关系、供

求关系、约束关系。

6.施工项目的合同管理

施工项目管理必须依法签订合同，继续履约经营。合同管理势必涉及国内和

国际上有关法规和合同文本、合同条件，应予以高度重视。为了经济效益，必须

搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分证据。

7.施工项目的信息管理

现代化管理要依靠信息。施工项目管理是复杂的现代化管理活动。进行项目

管理、目标控制、动态管理，必须依靠信息管理，而信息管理又要依靠计算机进

行辅助。

8.施工项目管理总结

从管理的循环原理来说，管理的总结阶段既是对管理计划、执行、检查阶段

经验和问题的提炼，乂是进行新的管理所需信息的来源，其经验可作为新的管理

标准和制度，其问题有待于下一循环管理予以解决。施工项目管理由于其一次性,

更应注意总结，依靠总结，不断提高管理水平，丰富和发展工程项目管理学科。

第四节工程建设第三方（工程咨询）的工程项目管理

工程咨询是第三方进行工程项目管理的一种方式。

工程咨询是工程项目管理发展到一定阶段分化出的一个分支学科和管理方

式。随着工程建设规模的增加，工程技术日趋复杂化，工程项目管理更加专业化。

通常情况下，业主缺乏这类专业管理人员，因而，专业从事工程咨询活动的专业

公司应运而生。

工程监理是工程咨询的一种最典型的咨询活动。工程监理是对工程建设有关

活动的“监理”，这是一项目标性很明确的具体行为，它包括视察、检查、评价、

控制等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动；它不同于一般性的监督管理，而

是一个以严密的制度构成为显著特征的综合管理行为。工程监理通过对工程建设

参与者的行为进行监控、督导和评价，并采取相应的管理措施，保证工程建设行

为符合国家法律、法规和有关政策；制止建设行为的随意性和盲目性，促进工程

建设费用、进度、质量按计划实现，确保工程建设行为合法性、科学性、合理性

和经济性。

工程项目管理咨询公司，比如监理公司，其工程项目管理咨询与一般的技术

情报咨询有较大的区别。后者着重提供信息，是询问解答性的。而工程项目管理

咨询则承担项目管理的具体任务，如代表业主、代表设计总负责单位或代表施工

总包单位进行项目的具体管理。应该说明，工程项目管理咨询公司的服务对象是

政府有关部门、业主、设计单位和施工单位等，但是对于同一个工程项目，一个

咨询公司不允许，也不能同时为该项目的业主、设计和施工单位进行项目管理的

咨询。因为这三方所处的地位不同，考虑问题的出发点也不同。

第五节政府的建设管理

政府建设管理是指国家对建设行为、活动和建设行'业进行管理、监督。管理

方式一是通过“立法”，即国家的权力机关制定一系列直接针对建设行为的或与

建设行为有关的法律，如我国的《建筑法》、《招标投标法》、《土地管理法》、《经

济法》、《合同法》等一系列法律作为管理和监督的依据，且地方人大也针对本地

区的建设行为制定颁布相应的法规；二是“执法”，中央政府及地方各级政府设

立建设行政主管部门，并会同其他相应政府管理部门，根据国家的有关法律、法

规，制定有关建设活动管理用的规定、规范及规程并对建设活动以及从业单位的

设立和升级，从业人员的资格审定等进行管理，即政府管理。我国在国务院设立

建设部作为全国范围内的建设行政管理部门，在各级地方政府以及国务院的工

业、交通等部门设立或指定地方或部门内的建设行政主管部门，而对建设活动的

管理还涉及到计委、工商、土地等政府管理部门。下囿讨论政府的建设管理。

一、政府项目管理的特点

1.强制性

这是由政府的管理行为象征着国家机器的运转这一特征决定的。

2.执法性

主要依据法律、法规和技术规范、标准进行管理，并严格遵循法定的程序行

使监督、检查、许可、救助、强制执行等权力。

3.全面性

一是管理空间覆盖全社会；二是就建设程序贯穿建设的全过程。

4.宏观性

政届的建设管理侧重于宏观社会效益，主要是保证建设行为的规范性，维护

公众利益和工程建设参与者的合法权益。

二、政府项目管理的职能

1.政府建设管理（第一职能）。

2.对从事建筑活动的单位和个人实行的监督管理（第二职能）。

三、政府工程项目管理机构及任务

1.国家级政府建设行政管理部门一一建设部的主要任务

①制定并组织实施建设管理法规；

②制定资质标准、管理办法，审批和监督执行；

③审批全国性、多专业、跨省（自、直）承担建筑业务的从业单位资质；参

与大型建设项目的竣工验收；

④检查监督工程建设重大事故的处理；

⑤指导和管理全国建设管理工作

2.各省（自、直）政府建设管理机构的任务

①执行建设管理法规，制定管理办法和实施细则，并组织实施；

②参与审批本地大中型建设项目施工开工报告；

③检查监督本地区工程建设重大事故的处理；

④参与大中型建设项目的竣工验收；

⑤组织建设人员资质考核、发证，审批全省（自、直）性单位资质；

⑥指导和管理本地区建设管理工作

3.国务院工业、交通部门政府管理机构的任务

①执行建设管理法规，制定管理办法和实施细则，并组织实施；

②参与审批本部门大中型建设项目的设计文件、开工条件和开工报告；

③组织或参与检查监督本部门工程建设重大事故的处理；

④组织或参与大中型建设项目的竣工验收；

⑤组织建设人员资质考核、发证，审批本专业全国性的从业单位资质；

⑥指导和管理本部门建设管理工作

国务院各部门建设管理的任务还应包括对所投资项目建设实施的直接管理

和委托监理。

市（地、州、盟）、县（旗）一级建设主管部门的建设管理任务由各省［自、

宜）人民政府规定。

各地、各部门工程质量监督站是各级建设主管部门的派出机构，行使政府职

能，实际是代表政府走工程质量实施管理。

四、政府在工程项目建设中的管理工作

1.审批项目建议书；

2.审批可行性研究报告；

3.管理建设用地和拆迁补偿；

4.管理项目建设程序；

5.工程质量监督；

6.对参与项目建没各方进行资质管理。

第三章工程项目管理的组织与项目经理

第一节工程项目管理的组织机构概述

一、工程项目管理组织职能与原则

工程项目管理组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。

1.组织的概念

一般地，组织有两种含义。第一作为名词是组织机构，指按一定领导体制、

部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社

会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的

关系。第二作为动词是组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一

定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为（活

动）。管理的组织职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。工程项目

管理的组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计

与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立是指经过筹划、

设计，建成一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，

划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分

担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目

标。

2.组织的职能

组织职能是工程项目管理基本职能之一。其目的是通过合理设计职权关系结

构来使各方面工作协同一致。工程项目管理的组织职能包括五个方面：

①组织设计（选定合理组织系统、划分责权、确立规章，包括生产指挥系统

和职能部门组织设计）；

②组织联系（规定各部门的相互联系、明确信息渠道及协调原则和方法）；

③组织运行（按责任完成工作，规定工作顺序和运行过程。抓好三个关键：

一是人员配置，二是工作接口关系，三是信息反馈）。

④组织行为（应用行为科学、社会学和社会心理学原理来研究、理解和影响

组织中人的行为、言语、组织过程、管理风格及组织变更）；

⑤组织调整（根捱工作需要、环境变化，分析原组织的缺陷、适应性和效率

性，对原组织进行调整和重新组合。本章主要研究组织系统的设计和建立。

3.工程项目管理组织机构的作用

①组织机构是工程项目管理的组织保证（建立能维持管理任务的指挥灵便、

运转自如、高效率的项目经理部）；

②形成一定的权力系统，以便进行统一指挥（权力由法定和拥戴产生）；

③形成责任制和信息沟通体系（责任制是项目组织的核心问题；信息沟通是

组织力形成的重要因素）。

综上所述，组织机构非常重要，在项目管理中是个焦点。

4.工程项目管理组织机构设置的原则

①目的性原则（根本目的是实现施工项目管理的总目标）

②精干高效原则（一专多能、一人多职，增加人员的知识含量）

③管理跨度和分层统一的原则（跨度大，层次少；反之亦然）

④业务系统化管理原则

⑤弹性和流动性原则

二、工程项目管理的组织形式

工程项目管理的组织形式取决于工程项目的组成和结构。

1.工程项目的结构

工程项目的结构，也就是指在整个工程项目建设活动中，参与项目实施的各

方相互联系、相互作用的方式或框架，它反映了各方在项目管理中的地位和作用。

影响组织结构的因素有：

1）项目组成和结构

项目简单、规模小，业主只需委托一家咨询或监理公司代自己实施项目管理,

选定一家承包商负责施工；项目复杂、规模大，可能需要委托几家监理单位，选

定一个大的承包商，或施工联合体，或合作体，或多个承包商。

2）监理委托方式

业主可根据工程项目的特点和所有的项目管理力量，委托监理单位作为自己

的顾问，或代为进行工程项目管理。

3）工程承发包方式

①按承包范围分：

a.设计施工总承包（交钥匙工程、一揽子工程）；

b.阶段承包（包工包料、包工部分包料、包工不包料）；

c.专业承包。

②按承包商地位分：

a.总承包；

b.平行发包（直接发包）；

c.分包；

d.转包；

e.联合承包；

f.合作体承包。

③按计价方式分：

a.总价合同承包（固定总价、调价总价、固定工程量总价合同）；

b.工程量清单合同承包；

c.单价表合同。

④成本加酬金合同

a.成本加固定百分数酬金；

b.成本加固定数酬金；

c.成本加浮动酬金；

d.目标成本加奖惩；

⑤按投资总额或承包工作量计取酬金。

⑥其它承包方式（CM模式，即二阶段招标；系列招标承包，即一个承包商

成功履行一个项目合同，相似项目按此继续投标；表现不好即终止）。

2.工程项目管理的组织形式

①自营方式（我国多年来常用方式，现在逐步减少）；

②工程指挥部管理方式（过去我国大型和重点工程项目多采用此形式）；

③总承包管理模式（科研-设计-施工一体化公司或联合集团的交钥匙工程）;

④工程托管方式（委托工程承发包公司或项目管理咨询公司去做）；

⑤三角管理方式（建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同，由咨询公

司代表建设单位而承包商进行管理。如图1所示）。

三、工程项目管理的组织机构形式

常见的工程项目管理组织机构形式主要有：①直线式②职能式③直线职能式

。矩阵式⑤事业部式⑥部门控制式⑦工作队式。

1.直线式（军队式）

按管理层次的垂直系统建立机构的一种组织结构形式。特点是结构简单，关

系清楚，责权分明，指挥统一；无职能部门参谋，所有工作都管，不利于提高管

理水平。适合于技术简单、产品单一、规模不大的小型企业。

2.职能式

职能式是在各管理层次设职能部门，各层次领导通过职能部门管理下级的•

种组织结构形式。特点是强调管理分专业，注重职能人员的作用，易于提高业务

人员的管理水平；造成多头领导，责任不清，不能统一指挥。现代企业也不采用。

上层机构

职能部门］

职能部门I职能部门I

下层机构下层机构下层机构

直线制组织机构图-2职能制组织机构

3.直线职能式

在各管理层次设职能部门，同时在各层次之间实行直线领导的一种组织形

式。特点是既有直线制指挥统一的特点，又有职能制管理专业化的优势；但权责

不易划分清楚，工作中容易产生矛盾。许多企业采用。

4.矩阵式

把按职能划分的部门和按项目（产品）划分的机构，以矩阵的形式有机结合

起来形成的一种组织结构形式。特点是机构灵活，目标明确；但机构不稳定，人

员变动频繁。按项目组建机构能适应经营业务的变化，而且项目机构的管理目标

直线职能制组织机构图-3矩阵制组织机构

5.事业部式

事业部式又称分权式，它是在公司下设立相对独立，有一定经营权的生产经

营机构的一种组织结构形式。特点是公司保持基本决策权，各事业部有相对独立

的生产经营权，经济上独立核算。

6.部门控制式

特征是不打乱企业原有建制（直线职能式），把项目委托给某一单位，由受

委托单位组建项目机构，项目终止后恢复原职。

7.工作队式

特征是项目经理在企业内部招聘或抽调职能人员组成施工项目机构，由项目

经理统一指挥；工程项目建设期间与原部门中断领导与被领导关系，原部门只负

责业务指导，不随意干预工作和调回人员；项目结束人员同原部门。

工程处

项

目

-L工作队式

-L班

班

组

组

.

部门控制式图Y

第二节工程项目经理与经理部

一、项目经理的概念

项目经理制自1941年在美国产生以来，在发达国家得到普遍推广。我国1983

年3月由国家计委颁发《关于建立健全前期项目经理的规定（草案）》提出建立

项目经理负责制，这是加强我国项目管理的一项有力的组织措施。项目经理住项

目管理系统中的作用E益受到重视。

项目经理部是以项目经理为首的一个完备的项目管理工作班子。项目经理包

括业主的项目经理、受业主委托的代行项目管理的咨询机构的项目经理、设计单

位的项目经理和施工单位的项目经理四种类型。

一个施工项目是一次性的整体任务，在完成任务工程中必须有一个最高的责

任者和组织者。

施工项目经理是走施工项目负全责的管理者，是施工项目的管理中心，在施

工活动中占有举足轻重的地位。确立施工项目经理的地位是搞好施工项目管理的

关键。项目经理的地位和作用如下：

①项目经理是建筑企业法人代表在项目上的全权委托代理人；

②项目经理是协调各方面关系，使之相互协作、配合的桥梁和纽带；

③项目经理对项目实施控制，项目经理部是各种信息的集散中心；

④项目经理是项目中责、权、利的主体。

二、项目经理的基本素质

施工项目经理的基本素质：

1.政治素质

施工项目经理是建筑企业的重要管理者，应具备较高的政治素质。

2.领导素质

①博学多识、通情达理②多谋善断、灵活应变③知人善任、善与人同④公道

正直、以身作则⑤铁面无私、赏罚分明⑥哲学素养：必须有讲究效率的“射箭馆”、

区的人际关系主动权的“思维观”、处理问题注意目标和方向、构成因素、相互

关系的“系统观二

3.知识素质

项目经理应当是一个专家，精通工程施工技术、工程项目管理、经营管理、

施工项目管理的规律和懂得法律基本知识。具有较强的决策能力、组织能力、指

挥能力、应变能力，也就是经营管理能力。能够带领经理班子成员，团结广大群

众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙

碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是“将才”，“帅才”。

4.实践经验

每个项目经理必须具有一定的施工实践经验和按规定经过一段时间的锻炼。

5.身体素质

必须年富力强、具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。

三、工程项目经理部

1.工程项目经理部的特点

①是一次性组织；

②是工程项目管理的领导机构：

③是工程项目的办事机构；

④是一个组织体。

2.建立工程项目经理部应考虑的因素

①工程项目的组织形式；

②工程项目的技术经济特点；

③工程项目的管理形式与特点；

④在工程项目管理中，具有一定的弹性。

第四章工程项目风险控制与管理

第一节工程项目风险的概念

一、工程项目风险的定义

风险是指实际结果与预测目标的差异程度。工程项目风险是指项目的目标费

用、目标工期、目标质量与项目的实际费用、实际工期、实际质量水平的差异程

度。

一般来说，风险总是将利益（盈利）与损失连在一起的。有一类仅存在损失

而无获利机会的纯风险，常称为纯风险。工程风险控制与管理的主要对象是纯风

险。在不混淆时，工程项目风险简称项目风险或风险。项目风险可用下式表示：

R=F§P,Q）

式中：肥项目风险；

月-风险出现程度；

Q-风险损失值。

二、工程项目风险的形成、发展的机理

研究项目风险的存在、发生、发展直至形成风险的过程，对认识风险、有效

控制风险有重要意义。

1.风险因素

指风险产生的诱因。

2.风险事件

指风险因素可能诱发的各种不确定性事件。

3.风险损失

指风险事件引起的对工程项目建设目标的影响。

4.工程项目风险的形成机理

风险因素——＞风险事件——＞作用途径——＞风险损失

三、工程项目风险的特征

（一）工程项目风险分析的系统特征

工程项目建设活动是一项复杂的系统工程。项目总体方向是由雄厚资源甚至

是相互依存的若干项目子风险按一定规律复合而成的。风险分析的R的就是要通

过对项目风险的特殊性进行分析，然后辨识各子风险，分析其作用关系、作用途

径、各子风险的复合规律，从而对项目风险进行评价、控制与管理项目风;佥分

析具有如下系统特征：

1.整体性与叠加性（总风险是子风险的叠加与复合）；

2.相关性（因果相关、共同前提相关、复合后果相关、相互依存）；

3.结构性（项目结构及项目实施活动具有层次性，风险也具有层次性）；

4.动态性（相继出现、具阶段性、全过程存在）

5.环境适应性（项目风险在不同建设环境中，其影响均不相同）

（二）工程项目风险的特点

1.客观性与必然性

2.不确定性

3.存在与发生的可变性

4.形式的可替代性

四、工程项目风险的分类

工程风险因素可分九大类：

1.自然风险（自然力：地震、泥石流、滑坡、洪水；气候：严寒、台风、龙

卷风、高温、雨季）；

2.设计风险（设计技术、设计质量、设计基础资料）；

3.施工风险（施工技术、施工现场条件、设备、材料、人员）；

4.经济风险（外汇汇率、贷款利率、经济政策、投资政策）；

5.市场风险（物价上涨、人工费提高、管理费和摊派增加、市场需求变化）;

6.财务风险（资金筹措、经营收入减少、合作伙伴退出资金缺口、资金周转

困难）

7.合同风险（条款含糊、漏项、清单错误、违的、对现场不了解、介入诉讼）;

8.环境风险（生态环境破坏、发现文物古迹、公众质询、民族纠纷）；

9.政治风险（战争、法令与法规不连续、政府建设管理变化）。

（-）风险承受者角度分类

1.业主风险

①人为风险②经济风险③自然风险。

2.承包商风险

①决策风险（进入市场决策、信息失真、中介、代理、业主买标、联合保标、

报价失误）；

②缔约和履约风险（合同管理、工程管理、物资管理、财务管理、保函）；

③责任风险（职业责任、法律责任、替代责任）。

3.咨询监理单位的风险

①来自业主的风险（少花多办、可研不好、先天不足、盲目干预）；

②来自承包商的风险（投标不实、缺乏商德、素质太差）；

③职'也责任风险（设计不充分、不完善、错误、疏漏，投资估算和设计概算

不准，自身能力和水平不适应）。

第二节工程项目风险分析

一、工程项目风险空间

｛工程项目风险空间（集）｝二｛项目建设活动集｝X｛项目风险因素集｝X｛风险

损失集｝

二、工程项目风险分析的方式

工程项目风险分析的方式主要利用系统工程方式。其特点是：

（1）以系统工程思想为指导。

（2）有一个较为完整的工作程序，即：风险辨识一风险估计一风险评价一风险

处置一风险管理与控制。

（3）定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主要特征。

（4）分析研究方法：包括数学、系统工程、经济学、计算科学、工程科学、管

理学等学科的分析研究方法。

三、工程项目风险辨识

工程项目风险辨识指确定对项目影响的风险集合，研究各风险对项目的影响

程度，并按影响程度进行排序。

工程项目风险便是的风险集合可用上述笛卡儿积方法或在较简单的项目上

采用风险检测表方法确定。确定风险对项目的预想程度并按其影响程度排序常采

用定性分析与定量分析相结合的分析方法。如专家评定法、模糊数学方法、层次

分析法等。

四、工程项目风险估计

风险对项目的影响方式复杂多样，而这种影响往往通过各风险的复合作用效

应表现出来，对工程项目风险分析的主要目的是了解和认识风险形成工程和风险

损失情况，采取针对性的防范措施进行控制和管理。

五、工程项目风险评价

工程项目风险评价是确定各风险在工程建设中可能的复合作用所产生的工

程风险的综合效应。真正意义的工程项目风险就是复合风险。

工程建设复杂性决定了工程项目风险的多样性和复杂性，如诸多风险或同时

或相继发生、或发生中相互关联、风险的损失相互交织呈现出复杂的一些关系。

工程项目风险评价主要是通过定量分析确定风险的复合效应。

第三节工程项目风险控制与管理

一、工程项目风险管理模型

风险分析是风险管理的依据，对项目风险进行有效的控制与管理是实现项目

目标的基本保证。工程项目风险管理的随机模型：

目标：minFC（X）

约束：。（冷＜Q

T（T><T.

Q（Z）<a

图-5所示为风险管理的总流程图。

项目建设实施阶段活动

动

态

风

风

险

险

控

管

制

与

理

管

理

a)

风后果1僮米11

风险总

险发生

后果n风险对

管策集1

理

风险控制措施1

过险对策

程

风险控制措施正

b)

图-5

二、工程项目风险控制对策

工程项目风险控制对策是指通过风险分析，风险的承受者面对明确的风险采

取何种措施处置.，这种风险处置的方法叫对策。风险对策通常分两类：风险控制

和风险转移。风险对策制定的程序如图-6。

1.风险控制

风险控制包括如下基本形式：

1）风险回避（主要是中断风险源，方式有两种：完全拒绝风险和抛弃原承

担的风险）；

2）风险自留（自留条件：费用低于保险费、损失低于保险人估计、有较多

风险单位、最大损失小、有承受损失能力、风险目标可以承受、投资机会好、内

部和非保险外部服务好）；

3）风险预防（控制与管理）；

4）风险分担（风险分散，增加风险单位）；

5）风险隔离（分隔风险单位，避免交互作用发生连锁反应）；

6）风险减轻/损失控制（杜绝损失发生/减少损失）。

2.风险转移

1）保险

I风险对策制定

①工程保险种类（建筑工程一切.*

|项目建设风险评价

险、安装工程一切险、第三者责任险）。

②建筑工程一切险内容（工程本〈风险臬否大〉

身、设施和设备、机具、火灾后场地清

理费、第三者责任、工地现有建筑物、

看管或监护的停放在工地的财产）。

N

包括安装工程的建筑项目，如果〈风险是否r%灾难性的〉

建筑部分占主导地位，也就是说，如果

,N

机器、设施或钢结构的价格及安装费用r

低于整个工程造价的50%,亦应投保建।风餐点制臼业主3否承受T~t风险转移

筑工程一切险。如果安装费用高于工程I执策I

造价的50%,应投保安装工程一切险。

建筑工程承保的危险与损失涉及图-6

面很广。凡保险单列举的“除外情况”之外的一切情况均属于保险范围。安装工

程一切险也一样。多数由承包商负责投保，保险契约生效后，投保人就成为被保

险人。保险金额包括物质损失和第二者责任两大部分。

2）风险控制型的非保险转移

通过契约或合同将损失的财务负担和法律责任转移给非保险业的其他人，达

到降低风险发生频率和缩小其损失幅度的目的。出售、转让、转包、分包、租赁

等均是风险转移的具体形式。

3）风险财务型的非保险转移

财务型与控制型非保险转移不同。前者寻求外部资金以支付可能发生的损

失，将损失的财务负担转移给他方。后者将财产或本身的活动转移给别人，由他

人来承担损失责任，强调把损失的责任转移给他方。风险财务型的非保险转移的

具体形式：转移财务贡任、保证、发行股票等。

三、工程项目风险管理

1.业主的风险管理（略）

2.咨询监理的风险管理（略）

3.承包商的风险管理

承包商的风险管理与承包商的经济利益密不可分。因此，为了避开和减少风

险，应该注意做好以下几方面的工作：

（1）对工程项目所在国的政治及经济信息的考察与分析，以及法律和习俗

的了解，是承包商投标与承包工程的前提条件；

（2）加强工程现场调查，充分研究潜在的工程风险；

（3）依据招标文件及合同计价方式，增加风险性报价；

（4）争取公平合理的合同计价方式，增加风险性报价；

（5）进行合理的工程分包，以转移风险；

（6）成立联营体，以共担风险；

（7）向保险公司投保，以转移风险；

（8）加强预防和控制风险事件，并减轻风险；

（9）谨慎对待议标时的保留条件以及授标意向书；

（10）加强质量管理.，减少质量损失风险。

第二篇工程项目管理实务

第五章工程项目管理基础知识

第一节公路工程定额与工程项目费用

一、定额的概念及分类

（­定额的概念

定额是国家或部门在生产建设经营活动过程中，在一定的条件下，对人力、

机械、财力等利用和消耗方面，经过科学的测定、分析、计算，用数据加以合理

的规定，作为生产及其他方面所应遵循或达到的标准。也就是说，定额是在一定

的生产技术和生产组织条件下，为生产一定量合格产品或完成一定量工作，所规

定的人力、机械、材料、资金等的消耗量的标准。

凡经国家建设行政主管部门或授权机关颁发的定额，是具有法令性的一种指

标，不得私自修改和滥用。定额要保持相对稳定性，但也要随技术条件、组织条

件、管理条件的改善与提高，及时地进行修订、补充直至重新颁发新定额。

在公路建设中，工程定额具有如下作用：

①它是编制概、预算和决算的依据；也是编制施工组织设计、生产计划及各

种施工文件的依据；

②它是公路施工企业进行经济核算的依据；

③它是进行工资核算及实行经济责任制的依据；

④它是搞好企业管理工作的基础工作之一；

⑤正确贯彻执行定额、及时修订和补充定额，是提高劳动生产率的重要手段

之一。

（二）公路工程定额的分类及其概念

公路工程定额一般可分类如图-1所示。

d材料消耗定额I

材料消耗4损耗和废科定额

按生产因素分类定额

U材料周转定额

台班消耗定额

公路工程_

定额台班费用定颉

［劳动定额j时间定额I

汗施工定额卜%量定额I

按定额用途分判4预算定额卜属的应我f

T概算定额卜

l估算定额卜

图一L

4基本定额I

1.按生产因素分类的定额

①劳动定额。也叫人工定额，它是在一定的生产技术和生产组织条件下，为

生产一定量合格的产品或工作，所规定的劳动量消耗标准。有时间定额和产量定

额两种形式（互为倒数关系）。

时回定邈是指生产单位数量合格产品所消耗的劳动量标准，即：

式中：s—时间定额（劳动量单位/产品单位）；

。一耗用劳动量数量（如工日）；

2—完成合格产品数量（产品实物量单位）。

之量定额是指劳动者在单位劳动量内完成合格产品的数量。即:

式中：C一产量定额（产品单位/劳动量单位）；

。、Q一同前。

②材料消耗定额。是指在节约和合理使用材料的条件下，为生产单位数量合

格产品所规定的消耗一定规格的建筑材料、半成品、配件、构件等的数量标准。

有材料产品定额（公路工程较少采用）和材料周转定额两种形式。