如何落实推动内部控制

如何落实推动内部控制？

─图书馆─报告大纲前言内部控制案例内控观念迷思推动内控动机内控理论意涵强化内控做法结语看诊注射打疫苗，要「五对」病人对、药品对、时间对、剂量对、方法对器官移植正常流程医师宣判脑死捐赠者或家属表达意愿血液筛检包括艾滋病毒、B肝、C肝、梅毒等传染性疾病及进行器官功能评估检验合格者医院将检验结果上传器官捐赠移植登录中心，进行配对，寻找合适的受赠者医院将以电话及正式报告通知受赠医院若有意愿，移植团队将前往摘取器官进行移植手术1.器官移植流程都由协调师一手包办，必须24小时随时待命，争取器官捐赠时效，同时对受赠者与家属在术前、术后进行术教，了解病人术后的器官功能、排斥与感染问题，及协助病人出院后的心理及社会行为适应，多由护理师或社工师担任，扮演卫教、倾听、咨询、协助与支持的角色2.最严重的疏失环节：沟通上的错误（阳性reactive、positive听成阴性negative）3.器官捐赠检验结果应以书面为主、口头为辅，但台大移植案欠缺检查计算机的书面报告检验师检验无误协调师书面确认无误移植前医师看到书面报告移植器官是和时间赛跑，须在8至24小时内植入卫生署一年只补助5千万且大多捐赠家属（器捐中心只做分配而无劝募）行李检查身分核验全身检查放行登机

搭飞机，要安检银行柜台现金存入金库流程行员收到现江达到一定金额各银行金额不同行员把现金交给出纳人员出纳须会同持金库钥匙主管（不只一人）打开第一道往金库的第一道钢门出纳须会同有金库密码主管（不只一人）打开金库大门（第二道门）存入现金出纳会同主管互点金库里的现金（通常是银行打烊后）注：1.银行开金库有一定的程序，过程至少须三到四名银行资深主管互相牵制。2.银行柜台行员手边不能保有太多的现金，达到某一个金额时，就要交给出纳，由后者选择在营业时间内或下班时把现金送进金库。反之若柜台行员现金不够用时，也会请出纳会同银行相关主管如襄理或资深行员开金库拿钱。3.银行金库一天至少会打开两次〈一到早开门前及下班时〉。4.通常盘点金库现金的工作是银行襄理级的资深主管。5.金库耀匙及密码须不同的人。值得省思之内部控制议题为何需要内部控制？管理循环ManagementCycle规划→组织→领导→命令→协调→控制→规划管理过程＝规划＋执行＋控制松绑与控制之配套质量控管理论之戴明循环(PDCA)起司理论之安全控管起司的空隙是自然发酵形成，就像没有一个单位或人是完美无缺的，把这几片起司立起来，只要漏洞没有刚好凑成一条线，光线就不会穿透，因此各个环节中，只要有一个把关者发挥功能，就不会出纰漏内部控制是否应为一致规定？多元化之社会环境迷思─错误的观念与认知本公司员工操守佳，所以内部控制无问题。本公司正派经营，所以内部控制佳。本公司无两套帐，所以内部控制无问题。本公司定存单（或其他实体资产）由总经理亲自保管，所以内部控制好。本公司支票上需要盖的印鉴计有四个，所以内部控制严密；只要是控制严密，控制就好，因此，本公司的内部控制好。本公司订定的办法、规章有一大堆，厚厚一叠，所以内部控制好。本公司内部控制表单上，该签名的地方，都有人签名，所以，内部控制好。本公司已请会计师查帐多年，所以内部控制无问题。查完财务报表，又查内部控制，真是画蛇添足，独厚会计师！自从本公司设置内部控制之后，就有一堆规章要遵守，一堆表格要填、章要盖，绑手绑脚，官僚作风，欠缺人性。本公司内部控制佳，何劳本经理人费神评估。评估内部控制时，为何要评估「操守」？操守看不见，与内部控制何干！本公司已付钱请会计师查内部控制，何劳我管理阶层再费心评估内部控制。为了防止舞弊，本公司才设内部控制，所以只要有内部控制，舞弊即不可能再发生。内部控制我不爱，对我没好处，只是多花钱而已，若不是证期会，我才不要设。甲公司内部控制严格，可见甲公司必采集权制管理；乙公司采分权制管理，因此，其内部控制一定不佳。有了内部控制，万事不愁，管理阶层不必再操心，凡事都由内部控制自己运作即可。

部门内控迷思与真相迷失真相控制政策及程序重要控制环境重要法规要求才需要稽核人员内部控制系管理阶层职掌工作主要对财务事项之控管内部控制系组织营运活动之一内部控制系负面的戒律内部控制系正面地去做正确的事内部控制为必要之恶，属外加程序内部控制应整合入营运活动中因组织精简，故需不同类别之控制组织精简且可删除部分控制确保正确且不会舞弊提供合理而非绝对保证内部控制是会计人员之责内部控制是人人有责部门内控之缺失强调防弊，忽略兴利，导致政府竞争力未能有效提升如强调预算执行率，却忽略执行成果为方便衡量，相关绩效指标常以投入面考量而非成果面过多与过时之控制，导致行政效率低落如新增控制程序时，未能适时检讨旧有的控制程序，造成重复监督或漏未监督之情形使得沟通变得更困难，无法使相关信息作为辅助政府决策之有效工具内部控制观念认知不清，难以挥挥应有之功能将内部控制范围侷限于会计或财务之控制面向内部控制之设计，常为达目的而不考虑成本效益误认为内部控制建立后，弊端绝对不会再发生；或内部控制措施完备严密，不会产生弊端；以及过分自信机关员工之操守，绝不会产生内部控制问题忽略风险管理观念，使面对瞬息万变之情势，透过内部控制改善施政之成效不大部门内控之缺失误以为内部控制是技术层面之问题，与首长关系不深政府已设有主计单位与审计单位

，不劳费神办理内部控制误将「手段」当成「目标」，只重视内部控制之建置与考核，忽略现有内部控制组成要素之检讨与改进内部之监督系统未能整合，难以有效发挥监督功能会计人员执行内部审核政风人员防杜贪渎不法采购人员执行财物稽核研考人员评估施政绩效事务主管办理工作检核部分控制，违反职能分工员原则，难以防杜弊端发生如员工薪俸表及国库存款差额解释表等习惯由出纳代编对内控自行评估报告尚未于决算表达，有违治理透明化原则

内部控制之推动缘起与作法审计风险=固有风险x控制风险

x侦察风险AR=IRxCRxDRDR=AR/(IRxCR)风险类别评估风险高低所需查核证据固有风险高多控制风险高多可接受之侦察风险高少审计法第41条：审计机关派员赴各机关就地办理审计事务，得审度其内部控制实施之有效程度，决定其审核之详简范围内部控制之定义内部控制之目标营运效果及效率含保障资产安全财务报导可靠性相关法令之遵循内部控制系一种过程，受企业董事会、管理阶层及其他员工影响，旨在合理确保企业左列目标之达成：内部控制之定义受…影响隐喻内部控制之外观不仅有可能是一种有形的成文规范（硬性控制），也有可能是语言或行为表示，或根本是一种无形的企业文化与控制意识（软性控制）目标企业在其既定使命下，管理阶层将制定企业愿景此一长期策略目标，同时设定相应的短期策略目标及选择策略，而将企业目标做分类将可使我们关注企业内部控制及风险管理的不同层面，并区分每一类目标中能够期望什么？愿景Vision：灯塔，是组织最远程的目标使命Mission：望远镜，是眺望现在与未来间所绘成的任务导航图价值观Value：罗盘，是组织人不论身处何处、何时，作人、处事的共有基本原则各不相同的却相互交集的目标，显示一个特定的目标可以归入多个类别，反应了企业的不同需要，也可能会成为不同管理阶层的直接责任企业如果无法达成营运的效果及效率目标，光谈可靠的财务报导及遵循法令就比较不具意义会计信息系统除帐务处理之功用外，尚包括：透过财务报表，描述各种交易事项产生有用的报告制度，借以有效控制企业营运分析复杂及不寻常的交易（涉及会计专业知识与判断）解释财务报告中之信息内部控制之定义过程系管理过程，企业为达成既定的使命与目标，将透过策略规划研拟的过程，致力寻找能够为其获致杰出绩效的各种策略，并为策略之执行设定一套内部控制系统，以其本身为控制主体、各项财务、业务所发展之交易事项为控制客体，予以建立相关的内部控制政策及程序（内含核准、验证、调节、复核、定期盘点、纪录核对、职能分工、接近控制、绩效分析等控制活动）内部控制讲究的是形成结果的手段与方法，故执行时必须不断检讨其控制的过程，包括设计是否仍然妥适？设计是否需改变？执行内部控制之方式是否可以落实设计内部控制所欲达成之目标？是否须改变其执行方式？等等合理确保实务上没有一种内部控制可以绝对保证达成内部控制之目标，其原因：所有内部控制均须有成本效益的考量有许多先天性的限制，容易导致内部控之失败内部控制之先天限制人为疏失在决策过程中，判断可能发生错误对风险的警觉性不足对指示的误解管理阶层疏于管理串同舞弊两人或两个人以上共谋规避内部控制管理阶层逾越内部控制软性控制如果强到使控制环境发生缺口，就会造成所见之硬性控制失效情况（逾越制度）成文规定一般认为比较有助于制度之运作与传承，但其缺点则是缺乏弹性、可能不符合实际需要，故企业必须针对明文规定有一些及时因应措施，并留下书面纪录，再尽速增、修订书面规定COSO─1992年及1994年

内部控制五大要素COSO─2004年

企业风险管理从「控制导向稽核」转为「风险导向稽核」传统稽核重视内控之查核，而轻忽机关目标之达成；风险导向稽核则是先确认机关之可稽核目标，然后经由风险评估，提出是否达成有效管理组织风险之结论用以塑造组织之纪律及内部控制之架构，系其四项组成要素之基础，可影响组织文化及组织成员对内部控制之认知风险系指组织目标不能达成之可能性。风险评估即指组织辨认及分析风险之过程，以作为风险应如何管理之依据用以确保组织成员确实执行管理阶层指令之政策及程序将有关之信息以适时有效之方式，予以辨识、搜集、传递予相关人士，使其有效履行责任控制环境风险评估控制活动信息及沟通监督系指评估内部控制执行成效之过程内部控制之组成要素内部控制之组成要素系用来判断内部控制是否有效的重点：控制环境controlenvironment谓塑造组织文化、影响员工控制意识之综合因素，至影响控制环境之因素则包括：员工的操守integrity、价值观ethicalvalue及能力competence管理阶层之管理哲学managementphilosophy及经营风格operationstyle管理阶层聘僱、训练develop、组织organize员工及指派其权责之方式way董事会所给予之关注attention及指导direction风险评估riskassessment谓辨认组织目标因内部或外部因素不能达成之风险（可能性），并予评估的过程，通常包括：估计其影响程度significance发生之可能性或频率评估须采取之行动（如何管理风险之步骤等，即协助建立必要之控制活动）内部控制之组成要素控制活动controlactivities，亦称控制作业谓设立完善之控制架构及订定各层级之控制程序，以帮助董事会及经理确保其指令directives已被执行，包括政策policies（即目标）及程序procedures（即实行政策之方法），其控制活动通常包括：核准approval或授权authorization、验证verification、调节reconciliation、主管复核员工执行营业成果reviewsofoperationperformance、采用绩效指标与计划、预算或前期绩效比较、保障资产之实体安全securityofassets、定期盘点加上与纪录相核对，以及职能分工segregation等一连串的控制行动信息与沟通informationandcommunications此项要素并非如图示之水平层次，而是垂直地跨越所有其他组成要素，隐含于企业内部控制中，类似人体之血液循环系统信息谓信息系统辨认、衡量、处理及报导之标的沟通谓把信息告知相关人员（含内外部）内部控制中须具备产生规划、监督等所需信息及提供信息需求者适时取得信息之机制内部控制之组成要素监督monitoring，亦称监控谓自行检查内部控制制度质量之过程，包括：内部控制环境是否良好风险评估是否及时、确实控制作业是否适当、确实信息及沟通系统是否良好等又可细分为两种：持续性监督：谓营运过程中之例行监督个别评估，又称间歇性评估：系由内部稽核人员、监察人或独立董事等非负责受查营运或控制活动执行之其他人员进行评估持续性评估做得愈多且愈有效时，个别评估之需要性就愈少相关名词之界定与意涵相关名词之界定与意涵公司治理系企业之股东与利害关系人等透过企业内部控制关于上层统理结构的公司统理机制（以董事会为核心），以及外部之公司监理机制（来自政府、社会、非政府组织等之法制强制性或非法制强制性的各种法律规章与组织制度，促使企业得以在市场环境中公平竞争）的安排，来共同治理公司；其目标不仅要追求股东利益最大化，也要顾及其他利害关系人利益之均衡相关名词之界定与意涵风险管理系为企业真正落实美国沙宾法案之要求，于20世纪90年代采取之新的管理方法，依据COSOERM报告，明确指出风险管理之五个基本程序，并将包括内部控制，将其作为一个子系统：信息搜集（使命与目标）风险评估（SOWT分析）风险回应（风险决策─目标、策略、计划之调整及修正）风险控制及其相关控制活动（风险控制之施行）监督与反馈风险管理之功能则在于：应用于策略制定辨识可能会影响企业之潜在事件及管理风险合理确保企业目标之达成相关名词之界定与意涵内部稽核为独立、客观之确认性服务及咨询服务，用以增加价值及改善机构营运。内部稽核协助机构透过有系统及有纪律之方法，评估及改善风险管理、控制及治理过程之效果，以达成机构目标内部稽核之类型通常包括：财务稽核及非财务稽核（含营运稽核、遵循稽核、信息科技稽核、绩效或经济与效率稽核、项目稽核等）相关名词之界定与意涵会计法第四章内部审核第95条至第103条内部审核处理准则第3条第2项：各机关实施内部审核，应由会计人员执行之。但涉及非会计专业规定、实质或技术事项，应由主办部门负责办理第4条：内部审核之范围财务审核：谓计划、预算之执行与控制之审核包括预算审核、收支审核及会计审核财物审核：谓现金及其他财物之处理程序之审核包括现金审核、采购及处分财物审核工作审核：谓计算工作负荷及工作成果每单位所费成本之审核相关名词之界定与意涵内部牵制(Internalcheck)，又称内部制衡，为内部控制活动设计原则之一内部审核(Internalaudit)，为内部之及时在线查核工作，有助于内部控制功能之发挥内部稽核(Internalaudit)，为内部之离线查核工作，亦有助于内部控制功能之发挥外部稽核(Externalaudit)，为外部之离线查核工作彭火树、马秀如等之研究《政府各机关实施内部控制及内部审核之探讨》当内部审核着重现行会计法下之财务审核与财物审核时，其性质倾向于内部控制组成要素之控制活动；当着重工作审核时，则倾向于信息与沟通要素中之信息。又考量监督要素，则指持续性监督（或营运过程中之例行监督），可以由营运人员自己、他的长官或更上级长官等负责，也可部分交由会计人员执行，而由会计人员执行部分，即属会计法所称之内部审核；至非例行监督（个别评估），则应由内部稽核执行内部控制评估表目标风险现行控制活动评估设计执行设计及执行内部控制之评估评估原则：设计部分，系以现行设计与应有设计进行比较，前者系考量过去之目标及当时之内外在环境因素而设计出来之控制措施，后者则考量是现在之相关目标与因素执行部分，系以现行设计与执行情形进行比较内部控制五大要素—风险评估法令繁杂、专业知识众多攸关厂商利益，常引发争议相关人员未依规定公正处事承受预算执行压力规划欠周，致使用效益不佳自行采购成本高，可能较无效率金额大诱使盗用侵占舞弊采购作业之风险因素图书馆

愿景、目标与策略系以xx研究作为首要事业中心发展基本上为国内xx研究文献资料重要的典藏单位进一步则为推动xx文献资料的研究与教学期能成为兼具公共图书馆与研究图书馆双重服务功能角色的xx图书馆，并包含xx资料、亲子资料及视障资料三个馆藏特色图书馆

愿景、目标与策略愿景人文与科技融合纸本与数位信息之典藏硬件与软件充实本土与国际接轨服务与研究兼顾目标与策略保存文化馆藏征集兼顾学科、各年龄层读者与不同族群文化的均衡发展加强搜集国内外xx研究相关资料，丰富xx研究学术资源建置本馆xx研究资料的数位典藏，提供保存、研究、支援教学、远距文献传递服务及展示之用强化随选视讯等视听资料及数位资源馆藏，扩大多媒体馆藏广度与深度办理政府出版品寄存服务，致力保存中央与地方文献图书馆

愿景、目标与策略目标与策略(续)充实设备注重信息安全并建立完善的网络系统传输，提升信息服务效能整合图书维护设备，注意馆藏存放环境之维持，有效延长资料使用年限建置中英双语标识并绿化服务环境，营造温馨舒适的阅读氛围建置无障碍的网页与馆舍环境，积极购置相关辅助机具设备，增进身心障碍者学习资源及参与终身学习的机会规划发展多媒体信息，充实设备，支援阅听服务服务读者结合馆藏与教学活动，支援xx史课程教学服务办理主题展览、讲座或文化活动，借以倡导多元文化价值、深耕xx主体意识及扩展国际视野图书馆

愿景、目标与策略服务读者(续)办理「图书信息利用教育」课程，培养图书信息素养，消弭数位落差开设网络学习课程及在线读书会，提供无远弗届的数位学习环境扩充视听资料及数位资源，加强服务内涵，提升民众学习兴趣研究发展规划馆员在职教育，开发馆员潜能，鼓励研究风气，重视创新与主动成长的专业态度推动xx文献资料研究，加强图书馆支援研究，进而提升自行研究能力订定辅助特藏资料相关研究办法并设立研究小间，提升学术界对特藏资料的利用及便利性，进而引导研究方向进行图书馆管理的科际整合研究，掌握图书馆服务新趋势图书馆

愿景、目标与策略服务读者(续)办理「图书信息利用教育」课程，培养图书信息素养，消弭数位落差开设网络学习课程及在线读书会，提供无远弗届的数位学习环境扩充视听资料及数位资源，加强服务内涵，提升民众学习兴趣研究发展规划馆员在职教育，开发馆员潜能，鼓励研究风气，重视创新与主动成长的专业态度推动xx文献资料研究，加强图书馆支援研究，进而提升自行研究能力订定辅助特藏资料相关研究办法并设立研究小间，提升学术界对特藏资料的利用及便利性，进而引导研究方向进行图书馆管理的科际整合研究，掌握图书馆服务新趋势图书馆

愿景、目标与策略合作交流整合国内xx研究学术单位资源，建立学习平台，进行xx资料整理与学术研究，并推动xx历史文化的扎根工作广泛与国内外图书馆、学术机关、团体进行出版品交换，互通有无，促进文化交流成立特色馆藏之馆际合作网及资源共享圈，强化与其他图书馆暨研究单位的合作推动各国学人互访，举办国际研讨会，进行国内外学术交流对话营销推广汇整国内外xx研究学术动态，传递xx研究活动讯息结合民间机构团体制作、搜集视障资料、举办各项活动或训练课程，协助视障者阅读学习办理新住民及亲子共学活动，重视各族群的信息需求利用各种传媒管道，主动倡导各项服务措施及活动讯息图书馆

组织分工馆长图书馆事业研究发展委员会xx学研究中心咨询委员会─xx学研究中心采访编目组阅览典藏组亲子资料中心、视障资料中心参考服务组推广辅导组总务组(警卫小组)、秘书室、人事室、会计室图书馆

风险评估资源之配置附属单位预算xx社教机构作业基金之分基金总支出2.5亿元，国库增拨1.7亿元、自筹0.8亿元财物之管理结语当责AccountabilitySOS＋D Seeit正视问题面对冷酷事实，察纳他人批评，诚恳公开沟通Ownit拥有问题积极介入，承诺目标，与组织校准目标Solveit解决问题面对难题，专注最后成果，不断思考：为了成果，我还可以多做什么？WhatelsecanIdo?Doit着手完成确实执行，主动报告进度，不断有后续追踪能力发展之步骤学习Learn→观察Look→询问Ask→尝试Try41MVC管理模式MandateVisionCapacityCriterionICriterionIIM老板的期望（命令）V未来展望；自己的价值观C能力M＞V时，需进行愿景的营销作为，向上级沟通V＞M时，应向社会学习，使上级改变最佳愿景的看法M＞C时，应向上级解释组织能力的实际限制C＞M时，应说明并强制执行命令的要求V＞C时，应接受组织能力限制的事实C＞V时，则应落实组织的愿景附件

评估焦点之参考范例控制环境操守及价值观目标：由管理阶层将不可妥协之讯息与决心传递给全部员工焦点：是否订定行为守则或替代方式？有无确实遵循？如有违反，处置方式是否合宜？胜任之承诺目标：管理阶层应订明各项工作所需能力之水平，并转换为需具备之知识及技能焦点：是否订定职务说明书或有其他替代方式可以确认某特定工作系由那些职务所组成？附件

评估焦点之参考范例各种主管业务会议及委员会目标：运作应适任、积极、主动、且有效焦点：会议成员之代表性、操守、知识、经验及时间等是否充分？其他单位能否充分提供有关信息？监督与执行之划分是否明确？管理哲学和经营风格目标：将管理阶层具正面意义之管理哲学及经营风格（无形体）散播于组织内焦点：管理阶层之态度？包括对风险之偏好程度，对财务信息与资产安全之关心程度附件

评估焦点之参考范例组织结构目标：组织结构应能配合其目标、业务及既有人力焦点：在该组织结构下是否可及时提供必要之信息？及进行必要之监督活动？并具备必要之弹性调整机能？（太过简单可能使监督活动无法进行；太过复杂则可能使必要信息的流通受到限制）权责之分派目标：透过责任之指派、权限之授与及制订相关政策，俾协助组织达成其目标，也是控制各员工执行职务之基础。焦点：与控制有关之准则及程序是适当？授与员工之权力与其担负之责任是否相当？附件

评估焦点之参考范例ARCI：Accountable当责者、Responsible负责者、Consulted咨询者、Info