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文档简介

制度模板1:招聘管理制度(一)面试制度1、总则(1)本公司为招聘人才,为公司的发展服务,特制定应聘面试管理制度。(2)有关应聘员工面试事项,均依本制度处理。2、面试考官应具备的条件(1)公司人事部门工作人员为面试考官,面试人员本身需要给人一种好感,能够很快地与应职者交流意见,因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗,让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来。(2)面谈人员自己本身必须培养极为客观的个性,理智地去判断一些事务,绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。(3)不论应聘者的出身、背景之高低,面试人员都得设法去尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。(4)面试人员必须对整个公司组织情况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策,有深入的了解,才能应对应聘者随时提出问题。(5)面试人员必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。3、从面试中应获得的资料(1)观察应聘者的稳定性:应聘者是否无端常换工作,尤其注意应聘者换工作的理由,假如应聘者刚从学校毕业,则要了解应聘者在学校中参加了哪些社团,稳定性与出勤率如何。另外从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。(2)研究应聘者以往的成就:研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。(3)应付困难的能力:应聘者过去面对困难或障碍是否经常逃避,还是能够当机立断挺身而出解决问题。(二)招聘制度1、公司将招聘划分为计划内招聘、计划外招聘、公司战略性招聘及特殊渠道引进人才。2、计划内招聘须经用人部门的上一级领导批准,人力资源部依据人员编制计划实行控制。3、计划外招聘由董事长审批。4、公司战略性招聘实行专项报批,由总经理提出申请,报经董事长审批。5、计划内招聘程序(1)用人部门填写《员工招聘计划书》及《职务说明书》,并提供笔试考卷(针对需要考试的招聘),报上一级领导审批通过后,在招聘开始前3日,送人力资源部。(2)人力资源部决定招聘方式,并发布招聘信息。(3)用人部门依据求职者提供的资料进行筛选,确定面试人员名单。(4)用人部门主持进行面试,人力资源部或公司领导视需要情况参加。(5)用人部门和人力资源部共同组织笔试。(6)面试后3日内(需笔试的为笔试后3日内),用人部门应向人力资源部提交面试评价表或笔试结论。人力资源部收到后,实施终审,终审有权否决。(7)人力资源部向终审合格的员工发出录用通知书。(8)员工报到入职。(9)员工背景调查。制度模板2:员工退出管理制度第一章总则第一条为建立和完善XX有限公司(以下简称集团公司)员工退出机制,促进人力资源的合理流动,优化人员结构,提高人员素质,特制定本制度。第二条公司遵循“公正公开公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则进行员工退出管理。第三条本制度适用于集团公司及所属项目公司。第四条综合管理部为公司员工退出的归口管理部门。第二章范围与形式第五条公司实行日常考核退出与年度考评退出相结合的退出机制。公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工,也可根据年度考评结果,按规定退出一定比例的员工。第六条公司对各层级人员统一实行退出制度,以确保各个层级人员的合理流动。根据管理层级不同,公司职员分为员工层(主管以下职级人员)、基层管理层(主管至部门副经理职级人员)、中层管理层(部门经理至公司总经理助理职级人员)和高层管理层(公司副总经理至公司总经理职级人员)四个层面。第七条原则上,公司根据年度人力资源实际现状及日常考核、年度考评情况,采取全公司综合平衡的方式,合理确定当年退出员工的比例。第八条退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。第九条降第三章退出管理程序第十条通过日常考核,若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求,以及责任心和工作主动性严重不足者,应及时实施退出,并报公司综合管理部备案。第十一条日常考核退出首先由部门负责人(或其直接上级)向综合管理部提出退出建议或要求,由综合管理部组织员工的直接上级、同级员工代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议,以全面评价员工的工作表现和能力,客观反映其优缺点等。根据评议结果,由综合管理部拟订建议报告,经综管分管领导审核后,按以下权限报批后实施退出:1.集团公司财务管理部负责人、总经理助理及以上人员、项目公司副总经理及以上人员的退出,经集团公司总经理审核后,报集团公司董事长(或其授权人)审批;2.集团公司其它职级人员、项目公司部门经理(含主持部门工作的副经理)至总经理助理职级人员的退出,由集团公司总经理审批;3.项目公司其它职级人员的退出,由所在公司总经理审批。第十二条根据年度考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员,由公司综合管理部组织相关人员及代表,组成考评小组进行补充调查或评议,全面了解员工的工作表现和能力,客观反映员工的优缺点,并由公司综合管理部根据调查或评议结果拟订建议方案,经综管分管领导审核后,按上述审批权限报批后实施退出。第十三条综合管理部应在退出方案批准后,负责会同员工的直接领导与拟退出人员进行正式的面谈沟通,明确指出其不足和缺点,并给予合理建议,帮助其端正思想、调整心态。第十四条在完成与拟退出人员的面谈沟通后,由综合管理部负责按批准方案实施退出。在面谈沟通后若有特别情况的,综合管理部须及时向公司领导汇报情况并提出处理建议,报公司领导审定。第十五条考核不合格,并根据公司退出机制经审定实行降级、降职的,由综合管理部负责按规定及时办理相关调整手续。第十六条考核不合格,已不适合担任现岗位工作并经审定实行待岗的,待岗期限为2个月,自审定之日起计算。待岗期间的薪资按原月薪标准的50%发放,不享受奖金分配。第十七条在待岗期间,待岗员工应移交原岗位工作,可以在集团公司范围内寻找合适岗位。待岗员工如选中合适岗位,并与接收单位协商一致的,由综合管理部办理逐级报批手续。待岗员工经批准重新上岗的,员工的薪酬按新的岗位和职级重新确定。第十八条待岗期满后,员工仍未寻找到合适岗位或无任何单位接收的,公司与该员工解除劳动合同,由综合管理部按规定办理相关手续。第十九条考核不合格,并经审定实行劝退和辞退的,以及员工主动辞职的,由综合管理部按规定办理相关手续。第二十条员工办理离职手续后,应保守公司商业机密,不得带走公司业务资料,不得损害公司社会形象和利益。如有违反并致使公司社会形象及利益遭受损失的,公司保留依法追究法律和经济责任的权利。第四章附则第二十一条本制度由公司综合管理部负责解释与修订。第二十二条本制度自颁发之日起施行。制度模板3:人员招聘录用制度第一章总则第一条为了使公司有效、合理地利用人力资源,在人才招聘、录用管理方面规范化、程序化,特制定本制度。第二条本制度适用于管理和规范公司各二级公司、事业部及各部门员工的招聘、试用、转正等工作。第三条公司所有员工的招聘及录用管理应严格按照本制度的相关规定执行,特殊情况不能遵照本制度执行的,经总经理批准后方为有效。第二章招聘管理规定第一节招聘计划第四条各部门根据经营管理需要增补人员,填写《人员需求申请表》,经总经办审核并做出拟办建议后,呈总经理批准。第五条《人员需求申请表》经批示完毕后,由总经办人事部保存。第六条总经办每月对各部门现有人员适职情况、考勤情况、流动率、人员增补申请以及应储备人力进行汇总,结合公司编制以及经营情况拟定月度人力资源计划。第二节招聘权限第七条公司各二级公司、事业部及各职能部门员工的招聘工作统一由人事部统筹安排。特殊情况下(技术岗位员工),经总经办同意,可委托用人部门直接进行人员招聘,但需将人员详细档案、简历交总经办人事部备案。第八条聘用名单确定后,由人事专员安排面试,由总经办负责人或人事主管负责初试,复试则由用人部门主管领导派人参加,集团总公司主管以上人员则需要总经办负责人参与面试即可,经理以上职位由总经理参与复试确定。第三节招聘程序第九条招聘方式,原则上进行公开招聘,通过人才市场,人才交流会,网上信息及报纸广告招聘。第十条应聘人员应呈递以下资料:1、填写《玖鸿实业应聘人员资料登记表》。2、交验身份证、学历证件、专业技术职务资格证书原件并提供复印件。3、一寸彩色免冠近照一张。第十一条按照招聘权限,由组织招聘的单位初审应聘资料,确定复试名单。第十二条复试分为面试和笔试。特殊职位的应聘者还须进行笔试。第十三条经核定录用人员,由人事部统一发放录用通知,安排上岗。第十四条对于不予录用的人员,总经办将告知需求部门,并将应聘人资料存入人才库或依应聘人要求退还。第五条员工录用管理规定第一节试用第十五条经核定录用的人员,通知其携带本人相关证件原件以及近期一寸彩色免冠登记照一张到人事部报到。第十六条总经办审核试用人资料后,由人事部建立《员工档案》,为其办理入职手续。第十七条由人事部签发《新聘员工安排单》,到所派部门报到,上岗试用。第十八条人事部为试用人员建立档案,应具备以下资料:1、应聘表、入职登记表、员工试岗协议等。2、身份证、学历证明及职称等个人资料的复印件。3、新员工试岗反馈单。第十九条录用人员必须参加岗前培训、考试,考核不合格者取消录用资格。第二十条试用期前7天为试岗阶段,试岗合格正式进入试用期,同时签订试用期劳务协议。第二十一条试用期为1-3个月,试用时间最短不得少于1个月(总经理特批除外),最长不得超过3个月。第二节转正第二十二条试用期满,填写“员工转正申请表”,并根据考评结果决定试用人员转正或辞退。第二十三条若不符合岗位要求,由部门负责人向人事部提出辞退的理由,经人事部核实后予以辞退。第二十四条若试用期内达不到部门用工满意程度,可延长试用一个月后再次考评,若仍不满意,由部门负责人向人事部提出辞退的理由,经人事部核实后予以辞退。第二十五条综合考评通过的人员,由人事部为其办理转正手续。第二十六条办理转正手续后的员工为公司正式录用员工,人事部将与其签订劳动合同。第六条招聘纪律第二十七条未经总经办批准,擅自录用员工,其招聘录用的相关程序视为无效,人事部将不予办理相关手续,不计发薪酬。新聘人员一律予以辞退并追究有关负责人责任。第二十八条人员入职及转正日期均以总经办签发相关通知单日期为准。第二十九条应聘人员如属下列情况,正式录用时需总经办决定:1、公司员工的直系、旁系亲属、三代姻新以及未婚夫、未婚妻等。2、公司副经理级以上岗位的同学、同乡、前任单位的同事关系。3、各级部门负责人推荐的人员。4、原为公司员工,后因故离开公司者。第七条附则第三十条总经办招聘人员对每次招聘工作进行评估,并逐步改进工作方法,提高招聘工作效率。第三十一条本制度自公布之日起执行。第三十二条本制度解释权归人事部。制度模板4:绩效考核管理制度第一章总则第一条指导思想以公司价值创造为核心,使业绩透明化和管理系统化,使经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合,保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻,并指导员工不断发展。第二条适用范围本办法适用于整个集团除集团公司高管人员以外的所有人员(中层管理人员、一般工作人员)。董事长助理、副董事长、副总经理等,由董事长考核,集团下属分子公司总经理的业绩考核具体见《各分公司负责人业绩考核管理暂行办法》。第三条考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。第四条考核原则1、以提高员工绩效为导向2、定性与定量考核相结合3、多角度考核4、公平、公正、公开第五条考核用途1、薪酬分配2、职务调整3、岗位调动4、员工培训第二章考核组织管理第六条薪酬与考核管理委员会及其职责薪酬与考核管理委员会由集团公司董事长、董事长助理、副董事长与人力资源中心负责人组成,组织领导公司的考核工作,承担以下职责:1、考核管理制度及相关制度修订的审批;2、最终处理部门、员工的考核申诉;3、最终综合平衡调节整体考核结果;4、参加阶段性考核会,对本阶段的公司绩效进行分析,提出建议与意见。第七条人力资源中心及其职责人力资源中心是集团部门考核工作的具体组织执行机构,承担以下职责:1、对部门考核各项工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询;2、汇总经高层审批后的部门年度计划,作为部门年度考核的基础;3、组织实施考核,收集考核数据,并传达到各个考核主体;4、收集各部门的《部门季度绩效考核表》,统计汇总各个部门的评分结果;5、对部门考核过程进行监督与检查;6、通报部门季度、年度考核工作情况;7、协调、处理部门考核申诉的具体情况;8、将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源中尽绩效薪酬专员。第八条分公司人力资源管理工作职责1、修订员工考核管理制度;2、对各项员工考核工作进行培训与指导;3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理;4、对各部门考核过程进行监督与检查,规范考核过程;5、组织各考核主体对被考核人进行评分,汇总统计考核评分结果;6、组织处理考核异议;7、建立考核档案,作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩的依据。第九条集团各部门负责人及分公司负责人的义务1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;3、负责对本部门考核工作中不规范的行为进行纠正和处罚;4、负责帮助本部门员工制定年/月度工作计划和考核标准;5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。第十条回避制度人力资源中心应当回避本部门的部门考核结果和处理,其考核结果和处理由董事长负责完成,直接交给人力资源中心绩效薪酬专员。人力资源中心所有人员应当回避本人的考核结果和处理。第十一条考核周期集团部门及普通员工考核以季度考核和年度考核相结合,高管人员及分公司负责人考核则采取年度考核的方式。第十二条考核维度考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。对部门仅就任务绩效进行考核。员工的考核包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度,不同的测评指标。1、绩效:衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:(1)任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应的任务绩效指标。(2)周边绩效:体现对相关部门协调的结果。(3)管理绩效:体现管理人员对下属管理的结果。2、能力:指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度分为素质能力和专业技术能力。3、态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十三条考核程序1、各考核主体对各部门进行考核评分,人力资源中心汇总后形成考核报告;2、人力资源中心将部门考核结果反馈给相关部门负责人;3、部门正职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定结果,报人力资源中心备案,人力资源中心汇总所有综合评定结果并报董事长审核;4、审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门正职将最终考核结果反馈给被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬,对问题与不足指出改进方向;5、人力资源中心将考核结果整理归档,根据考核结果分析计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。第十四条申诉受理机构被考核人如对考核结果有异议,可采取书面形式向人力资源中心申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源中心负责调查协调,提出建议。第十五条提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复;一般员工以书面形式向人力资源中心提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六条申诉受理人力资源中心接到员工申诉后,应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观真实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,由人力资源中心对申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的,上报薪酬与考核管理委员会处理。申诉处理答复:考评管理委员会应在收到申诉书的15个工作日内明确答复申诉人;不能答复的,应在20个工作日内,对员工申诉的内容进行再调查,最迟明确答复不能超过30个工作日。薪酬与考核管理委员会的答复为最终答复。第三章部门考核第十七条部门考核对象部门考核对象:集团各部门及下属分公司第十八条部门考核主体由董事长对部门进行考核第十九条部门考核分为季度考核和年度考核汇总。第二十条部门考核流程1、人力资源中心在每季度初启动考核工作,上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。2、确定绩效目标。部门考核:根据公司管理特点和实际情况,分“重点工作”考评和“日常工作”考评两部分内容。“重点工作”是指在考评期内被考评部门的关键工作,指各部门每季度上报并经集团公司董事长核准的任务及领导交办的紧急事项;“日常工作”的考核条款一般以部门职责的内容为准,如果部门职责内容过杂,仅选取重要项目进行考评;人力资源中心与相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准;确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中,若出现重大计划调整,须经被考核部门负责人和人力资源中心共同商定并重新填写相应的《部门目标管理卡》,董事长批准后方可生效。在部门考核中,新增了通用加减分内容。员工发生过失的,除按管理规定扣罚个人考核得分或收入外,另外减部门季度考核得分,季度考核加分量不超过考核分数的5%,减分下不保底。3、收集资料,统计汇总季度末,各部门、分(子)公司提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源中心,由人力资源中心将有关数据传递给各考核主体,后者根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况,对比考核标准,计算各项指标得分,填写《部门目标管理卡》。第二十二条审批考核结果人力资源中心将各部门的考核结果报薪酬考核管理委员会审核批准。第二十三条考核结果反馈审批后,人力资源中心将部门考核结果反馈给各部门负责人,并负责进行解答。如果部门负责人对结果提出质疑,可以提请申诉。第二十四条部门年度考核1、人力资源中心在考核年度结束次月20日前(即每年1月20日前)汇总各部门季度考核得分,计算部门年度综合得分。2、人力资源中心在考核年度结束次月30日前(即每年1月30日前)把考核结果报薪酬考核管理委员会审查、批准,确定最终考核结果,并作出奖惩决定。3、人力资源中心将考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人,并就相关疑问进行解答。季度1234得分M1M2M3M4部门年度考核综合得分M=∑Mi/4(i=1、2、3、4)第二十五条部门考核结果的运用部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果。第四章管理人员考核第一节季度考核第二十六条考核对象考核对象包括各部门经理等中层管理人员(不含下属分公司总经理)。第二十七条考核维度与权重管理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级20%第二十八条季度考核流程1、启动考核:人力资源中心在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和本季度工作计划的设定一起启动。2、确定绩效目标。各部门主管按照部门考核的内容细分岗位任务指标,即根据公司经营计划和实际工作要求,就本季度工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈,并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论,设计管理人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。工作计划执行过程中,若出现重大计划调整,需变更相应的管理人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。超越工作职责的工作或工作难度、强度超过该岗位正常工作量的,可作为加分项进行考核,最高标准为20分。3、季度考核。每季度初,直接上级就上季度工作绩效与被考核人面谈,共同总结上季度任务目标完成情况(同时讨论确定本季度目标、计划)。直接上级对被考核人的工作能力根据《管理人员能力考评指标定义表》独立提出评价意见,在管理人员季度绩效考核表中填写。4、统计汇总考核得分人力资源中心收集被考核人评分资料,进行统计、汇总。5、管理人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数×80%+工作能力考核得分×20%6、审批个人季度综合考核结果人力资源中心汇总所有考核结果,报董事长审批后,按薪酬管理制度执行。7、个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足,听取被考核人的意见并详细记录。第三十条个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果除直接影响季度绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对薪酬的影响见薪酬管理制度。第二节年度考核第三十一条个人年度考核主要是对管理人员本年的工作业绩、工作能力进行全面综合考核,对员工的长期发展和能力表现进行评价。第三十二条年度考核维度与权重管理人员年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效60%直接上级季度得分的算术平均分管理绩效15%直接下级周边绩效10%相关部门同级人员详见附件工作能力15%直接上级季度得分的算术平均第三十三条个人年度考核流程1、各考核主体在考核年度结束次月15日前综合考核被考核人。人力资源中心在考核年度结束次月25日前汇总被考核人的评分。管理人员年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数*15%+周边绩效考核分数*10%+全年工作能力考核分数*15%2、人力资源中心在考核年度结束次月30日前把考核结果报董事长审批后,按薪酬管理制度执行。3、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一年度改进及接受培训计划,制定具体改进计划。4、人力资源中心于下一年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗位等级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。第四章普通员工考核第一节季度考核第三十五条考核对象考核对象包括集团部门级以下的各级员工(不含部门负责人)第三十六条考核维度与权重员工季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%工作态度直接上级20%第三十七条季度考核时间考核季度末次月1—10日第三十八条季度考核流程启动考核:人力资源中心在季度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一期启动。1、确定绩效目标各部门按照部门考核的内容细分岗位考核内容,即直接上级根据本月主要工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈,并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论,设计员工季度绩效考核表。确定后双方各持一份,作为本月的工作指导和考核依据。计划执行过程中,若出现重大计划调整,须变更相应员工季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。2、季度考核每季度初,直接上级就上季度工作绩效与被考核人面谈,共同总结上季度任务目标完成情况(同时共同讨论确定下季度目标、计划)。直接上级对被考核人的工作态度独立提出评价意见,在员工季度绩效考核表中填写。3、部门内部纠偏,人力资源中心统计汇总考核得分集团部门负责人及分公司总经理收集本部门被考核人员的评分资料,进行平衡、纠偏。员工季度考评综合得分=任务绩效考核分数*80%+工作态度考核分数*20%4、审批员工个人季度综合考核结果人力资源中心汇总所有考核结果,报董事长审批后,按薪酬管理制度执行。5、个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足,听取被考核人的意见并予以详细记录。第三十九条员工个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响每季度绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬影响见薪酬管理制度。第二节年度考核第四十条个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度进行全面综合考核,对员工的长期发展和业绩表现进行评价。员工年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效70%直接上级季度得分的算术平均工作能力15%直接上级工作态度15%直接上级季度得分的算术平均第四十二条员工个人年度考核流程1、各考核主体在考核年度结束次月10日前综合考核被考核人。2、集团部门负责人及分公司总经理收集本部门被考核人的评分资料,进行平衡、纠偏。3、人力资源中心在考核年度结束次月20日前汇总被考核人的评分。员工年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值*70%+工作能力考核分数*15%+全年工作态度考核分数均值*15%4、人力资源中心在考核年度结束次月30个工作日内把考核结果报董事长审批后,按薪酬管理制度执行。5、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一年度改进及接受培训计划,制定具体改进计划。6、人力资源中心于下一年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗位等级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。制度模板5:薪酬管理制度第一章总则第一条目的本制度制定之目的在于建立适应本集团发展需要的、规范的薪酬管理体系。第二条适用范围本管理制度适用于集团全体员工。第三条薪酬分配的依据薪酬分配的依据是:岗位价值、技能和业绩第四条支付原则本集团在确定薪酬政策时遵循以下原则:1、竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高,使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力。2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工收入与集团业绩和个人业绩紧密结合,激发员工的积极性;另外,开放更多条薪酬通道,不同岗位的员工有同等的晋级机会。3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的评价机制,在考评标准下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。4、经济性原则:人力成本的增长幅度应低于企业总利润的增长幅度,用工资成本的适当增加引发员工创造更多的价值,实现可持续发展。第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,相应实行不同的工资制度,构成集团的薪酬体系,包括岗位等级工资制、技能绩效工资制、销售提成工资制等。第二章薪酬设计方法第六条集团薪酬体系的薪酬结构从整体上包含下列元素,并根据不同的岗位工作方式和工作性质进行不同组合。薪酬设计方法包括:基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、项目奖金、提成工资、福利和补贴。第七条基本工资是用来保障员工基本生活的工资,保持基本稳定。第八条岗位工资岗位工资是根据岗位价值和员工经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评价的基础上,以评价的结果作为确定岗位工资的依据,采取岗位分等,等内分级,一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级,详见《岗位等级表》、《工资等级表》、《岗位职级任职条件及薪资级别》。第九条岗位工资的确定 员工薪酬等级应与其岗位等级相符,员工兼有多个岗位的,依所任最高岗位职务确定岗位等级与薪酬等级。1、新员工上岗时,原则上均须经过1—3个月的试用期,试用期薪资按岗位等级最低薪资起点线标准的80%发放工资,其他应享受的补贴暂不予发放。2、新员工转正时,用人单位/部门应根据其试用期考核结果及拟任职岗位等级,核定其应享有的薪资等级,依程序得到批准后执行;员工薪酬多少的确定,须得到集团公司的批准;高层管理人员由集团公司董事长确定其薪资等级。3、公司按排员工脱产学习期间不发放岗位工资和绩效工资。第十条绩效工资(包括按月/季发放的效益工资和年终奖)绩效工资是根据员工完成工作任务和所在单位的效益情况而浮动的工资。集团普通员工和中层管理人员(集团部门经理)按季发放绩效工资,高层管理人员年末考评结束后领取绩效年薪。各分公司原则上按年度核发绩效工资,并可根据各分公司具体情况适当调整,但须报集团公司批准备案。第十一条绩效工资的确定绩效工资=本岗位绩效工资基数*个人综合考核系数第十二条司龄津贴司龄津贴是根据员工在本集团内服务年限进行工资分配的一种薪酬形式,是反映员工积累劳动的报酬,目的在于稳定员工队伍。本企业司龄津贴=本企业司龄*25元/年。第十三条技能工资主要是依据员工个人技能确定的工资单元。(适用于各分公司技术工作人员)第十四条技能工资的确定。在对人员技能评价的基础上,确定其技能等级。第十五条项目奖金是指员工参加项目开发,依据项目完成情况、个人完成情况及个人责任大小确定的工资单元。第十六条项目奖金的确定项目奖金根据项目奖金总额及个人考核系数来确定。第十七条提成工资是反映市场营销人员销售任务完成情况的工资单元,依据销售任务完成比例提成。(适用于各分公司销售工作人员)第十八条提成工资的确定提成工资=销售完成额*提成比例提成比例是公司根据以往的销售情况、市场状况、产品状况确定的。第十九条福利和补贴为吸引和留住优秀人才,增强集团的凝聚力,集团为员工提供的福利待遇,包括国家强制性保险、补充保险和公司为员工提供的就餐、通讯、交通、学历、职称资格等方面的补贴。包括:1、医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险:以上保险由公司与员工各承担一部分。具体数据参见国家有关规定和所在地市的相关规定。2、其他补贴(通讯补贴、交通补贴、学历补贴、职称资格补贴、专项补贴等)。第三章薪酬调整第二十条薪酬调整分为整体调整和个别调整第二十一条整体调整由公司根据年度内实现的经济效益,结合外部市场工资水平的变化,对全集团的工资水平作统一调整,通过对月工资基数的调整来实现。第二十二条个别调整(1)对于连续两次年度考核为优秀的员工,可上浮一级岗位工资。(2)员工通过学习,获得更高一级学历,或获得双学位,公司认定其所学专业为企业所需要的,可以上浮一级岗位工资。(3)在日常工作中,革新创意,向企业提出合理化建议,并取得明显经济效益的人员,可以上浮一级岗位工资。(4)在管理工作中,由于严格管理,使企业避免了重大经济损失的人员,可以上浮一级岗位工资。(5)员工在集团内部岗位晋升须实行3个月考察期,考察期薪资不增加;期满考察合格,如原工资未达现有岗位工资最低薪资起点线的,调整至现有最低薪资起点线;已达现有现有岗位工资最低薪资起点线的,调整至超过原有工资标准为止。在(2)、(3)、(4)、(5)情况下,员工的晋级幅度由员工所在部门领导提出申请,各分子公司审核后,交集团公司人力资源中心审核,并报集团董事长批准。第二十三条员工因违规、违纪受到扣薪处罚或个人过失损害赔偿的应按规定或确定数额在员工当月薪资中予以扣除。第二十四条员工劳动合同到期并终止劳动关系,员工薪资即行终止,不享受年终绩效工资。第二十五条员工劳动合同未到期而解除劳动关系,员工薪资即行终止,不享受本季度绩效工资和年终绩效工资。第二十六条高层管理岗位者中途解除劳动关系的,薪资即行终止,不享受年终绩效工资。第二十七条岗位/技能调整公司依照具体情况对所有员工的岗位/技能等级进行适时调整,其调整后薪酬按新岗位/技能等级核算。第四章岗位工资制第二十八条适用范围主要适用于管理职系的中基层普通管理人员和行政辅助职系的所有员工。第二十九条薪酬结构薪酬构成=基本工资+岗位工资+绩效工资/项目奖金+年终奖+福利补贴。第三十条本类人员岗位工资见《岗位职级任职条件及薪资级别》。第五章销售提成工资制第三十一条适用范围适用于本集团内与市场销售相关的岗位,即营销职系所有员工。第三十二条薪酬结构薪酬构成=基本工资+提成工资+年终奖+福利及补贴第三十三条本类人员工资标准由各分公司具体制定,报集团公司人力资源中心审核备案,并报集团董事长批准。第六章技能工资制第三十四条适用范围适用于本集团各分公司与技术相关的岗位,即技术职系的所有员工。第三十五条薪酬结构薪酬构成=基本工资+技能工资+项目奖金/绩效工资+年终奖+福利及补贴第三十六条本类人员工资标准由各分公司具体制定,报集团公司人力资源中心审核备案,并报集团董事长批准。制度模板6:安全管理工作责任追究制度第一条为进一步推进和加强公司各项工作管理,较好明确惩罚规定和工作责任要求,落实岗位工作责任制度,保障年度管理工作目标的实现,特制定本制度。第二条公司设立安全与管理领导小组,全面负责抓好公司安全与管理工作。领导小组构成:总经理任组长,行政副总经理任副组长,成员由各部门经理(主任)组成,其工作职能为:1、组织贯彻执行国家安全生产管理规定,积极开展和推进公司安全与管理工作的全面实施;2、组织编写和完善安全与管理工作的制度文件,拟制管理工作规划和总结;3、组织对安全与管理工作的检查监督和对事故的调查处理;4、组织抓好安全教育和管理培训。第三条责任追究是落实管理工作和实施过程中体现责、权、罚的一项监管措施,适用于公司全体岗位人员。它的组织管理形式是按编制结构和岗位职责由上级抓下级,下级对上级负责,形成层次管理,逐级抓落实。其管理和工作责任是:总经理:公司安全与管理工作第一责任人,对生产经营管理工作负完全责任;副总经理:公司安全与管理工作直接责任人,对分管工作负领导责任;部门经理(主任):本部门安全与管理工作第一责任人,对本部门各项管理工作负完全责任;部门副经理:本部门安全与管理工作直接责任人,对分管工作负领导责任;班(组)长:本班(组)安全与管理工作第一责任人,对直接领导负责;各业务主管:本业务安全与管理工作第一责任人,对直接领导负责;各岗位职员工:负责完成本岗位工作及需达到的要求。第四条责任追究和处罚规定1、总经理、副总经理(1)因管理不善造成公司发生的责任事故(含负主要责任以上的车辆事故、资金安全事故),使公司直接经济损失5万元至10万元以内的,处罚总经理1000元、分管副总经理500元;(2)因管理不善造成公司发生的责任事故(含负主要责任以上的车辆事故、资金安全事故),使公司直接经济损失10万元至20万元以内,处罚总经理2000元、分管副总经理1000元;(3)因管理不善造成公司发生的责任事故(含负主要责任以上的车辆事故、资金安全事故),使公司直接经济损失20万元至30万元以内,处罚总经理4000元、分管副总经理2000元;(4)因管理不善造成公司发生的责任事故(含负主要责任以上的车辆事故、资金安全事故),使公司直接经济损失30万元至40万元以内,处罚总经理6000元、分管副总经理3000元;(5)年内发生两起公司直接经济损失30万元以上或一起50万以上的责任事故,总经理引咎辞职、分管副总经理自动辞职离岗。2、部门经理(主任)、副经理(1)因管理不善造成本部门发生责任事故(含车辆事故、质量事故、资金安全事故),使公司直接经济损失5000元至1万元以内的,处罚本部门经理(主任)200元,分管副经理100元;(2)因管理不善造成本部门发生责任事故(含车辆事故、质量事故、资金安全事故),使公司直接经济损失1万元至2万元以内的,处罚本部门经理(主任)400元,分管副经理200元;(3)因管理不善造成本部门发生责任事故(含车辆事故、质量事故、资金安全事故),使公司直接经济损失2万元至4万元以内的,处罚本部门经理(主任)600元,分管副经理300元;(4)因管理不善造成本部门发生责任事故(含车辆事故、质量事故、资金安全事故),使公司直接经济损失4万元以上的,处罚本部门经理(主任)1000元,分管副经理500元;(5)年内发生两起公司直接经济损失5万元以上或一起15万以上的责任事故,本部门经理(主任)、副经理自动辞职离岗。3、班(组)长、各业务主管(1)对班(组)和主管范围内的业务工作发生责任事故负有管理责任;(2)所属人员负主要责任以上的事故并造成公司直接经济损失1000元至5000元以内的,分清责任处罚班(组)长、业务主管50元至100元;(3)所属人员负主要责任以上的事故并造成公司直接经济损失5000元以上的,分清责任处罚班(组)长、业务主管100元至500元;(4)所属人员年内发生三起负主要责任以上并造成公司直接经济损失1000元以上事故或发生一起造成公司直接经济损失5万元以上事故,负有管理责任的班(组)长、各业务主管自动辞职离岗。4、岗位职员工(1)违反公司制订的制度、规定等行为者,对当事人依照公司相关规定给予相应的处罚;(2)因违反操作规程、规则、规章造成的责任事故,分清责任对当事责任人处罚本事故所造成公司直接经济损失金额的5%—10%(不含交通事故);(3)因人为故意损坏公司财物造成公司经济损失的,按当事责任人所造成经济损失金额的5倍处罚,情节严重者给予辞退处理;(4)对偷盗公司财物的行为,一经查实按当事人偷盗价值金额总数的10倍处罚,并给予辞退处理;(5)年内发生三起违规、违纪、责任事故被处罚,或两起负主要责任并造成公司直接经济损失各1000元以上事故,或一起负主要责任以上事故并造成公司直接经济损失2万元以上者,除相应给予经济处罚外并给予辞退处理。第五条安全与管理工作责任追究明确的问题和要求1、领导小组必须形成工作制度,每季度组织一次安全管理工作检查,每周例会通报和讲评安全与管理工作情况。2、对责任事故追究处理必须坚持“四不放过”原则。即:事故原因分析不清不放过;事故责任者和群众没有受到教育不放过;没有采取防范措施不放过;事故责任者没有受到处理不放过。3、严格按事故处理流程抓好事故调查、取证、报告、处理等工作,对发生事故隐瞒不报、谎报或者拖延不报等行为将追究相关人员责任。4、公司设安全与管理工作举报箱,由行政人事部管理,凡揭发举报有功者,公司根据事件的大小给予举报人50元至500元的奖励。5、发生责任事故或造成严重经济损失已触犯刑法构成犯罪的责任人、当事人,应依法追究刑事责任。第六条相关名词概念直接经济损失:指事故本身所涉及直接经济损失款项的总和。包括保险公司核准赔偿的金额,保险公司核准未能赔偿的金额、车辆等公司设备,财产停扣处理、损坏维修期间所发生的现金费用等。公司直接经济损失:指事故本身除保险公司核准赔偿的金额款项外,公司所应承担的直接款项。第七条本制度由行政人事部负责制定与解释,总经理负责修订。制度模板7:人力资源信息统计管理制度第一章总则第一条为第二条本制度适用于集团公司及所属项目公司。第三条综合管理部为人力资源信息统计的归口管理部门。第二章统计方式与内容第四条人力资源统计主要以定期统计报表和不定期走访调查等方式进行。第五条各项目公司按月度、季度、全年三个时段向公司综合管理部报送人力资源统计信息。第六条月度人力资源统计包括当前人力资源基本情况、人力资源变动信息等内容,变动信息包括当月新增、转正、晋升、减少、调动、降职等,具体详见《公司员工基本情况表》、《公司员工基本情况统计表》和《公司员工变动情况统计表》。月度报表的上报时间为每月3日之前。第七条季度人力资源统计内容除按月度统计内容上报报表外,还须填写人力资源情况季度分析报告。季度报表的上报时间为每季度第一个月3日之前。第八条年度人力资源统计内容除月度和季度的统计内容外,还包括年度考核结果、人力资源成本支出情况等统计内容,并填写《年度考核情况统计表》和《人力资源成本支出统计表》,于每年1月15日前上报。第九条公司综合管理部视工作需要,可进行临时性统计及走访调查,及时掌握人力资源相关信息。第十条各类统计报表上报前须经所在公司综合管理部负责人审定。第三章分析与运用第十一条公司综合管理部应对统计报表加以分析,及时了解各公司员工的整体素质、岗位配置、人员结构及人力资源流动的合理性等,全面掌握当前公司的人员基本情况和需求情况,对以往人力资源规划进行检测、评估,对人力资源激励及培训开发机制进行分析、评估和改进,为改进和完善人员招录、培训开发、激励及薪酬等体制提供依据。第十二条公司综合管理部每季度应向公司领导提供人力资源综合统计分析报告,全面反映公司人力资源整体状况,总结经验,并针对存在的问题提出意见、建议或解决方案,供公司领导决策参考。第四章附则第十三条本制度由公司综合管理部负责解释与修订。第十四条本制度自印发之日起施行。制度模板8:人事调动管理制度人员调动必须坚持岗位工作需要,专业对口,按正常程序办理。(一)院外调转1.外单位人员要求调入我院必须是岗位专业急需人员,调入对象需由相关职能部门考核,评定后递交院办公会议讨论通过。2.凡属院外调来或分配到医院工作人员。一律到人力资源部报到,经院长办公会根据医院科室需要,研究决定分配到有关科室。并由人力资源发通知单,分配人

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